Стратегическое планирование предприятия на примере кафе "Zumа"

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие -- удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом -- высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование -- программирование--составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета. Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета.

2.1 Характеристики плановых показателей деятельности предприятия

Исследуемое предприятие - ресторан Zuma располагается в г. Владивостоке Приморского края по ул. Фонтанная, 2.

В кафе до недавнего времени было организовано несколько залов - для курящих и некурящих. На сегодняшний день зал поделен на несколько зон, однако все они связаны с главным помещением.

График работы ресторана: ВС-ЧТ с 11:00 до 02:00. ПТ-СБ - круглосуточно.

Сегодня в меню ресторанов Владивостока не так часто можно встретить паназиатские блюда. Ресторан «Zuma» предоставит вам возможность полакомиться блюдами этой необычной кухни.

Многие не знают о том, что паназиатская кухня - это сочетание вьетнамской, тайской, малазийской, индонезийской, лаосской, корейской и сингапурской кухонь. Рестораны паназиатской кухни не только представляют блюда этих кухонь, но и отличаются оригинальной концепцией, отражающейся как в тщательно продуманном интерьере, так и отменной кухне.

«Zuma» - ресторан Владивостока, который сочетает в себе все эти качества. Команда поваров наивысшей квалификации в течение нескольких лет выбирала самое драгоценное из лучшего.

Ресторан «Zuma» по выходным устраивает детские праздники для своих маленьких гостей. Устройте ребёнку маленький праздник каждое воскресенье с 13.00 до 16.00.

Средний счет в кафе составляет около 600 р. При этом бизнес-лачн обходится клиентам всего в 350 р.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Подготовка блюд согласно уникальному паназиатскому меню;

- Организация банкетов и праздником на свое территории;

- Реализация блюд на вынос.

Фактически, в настоящее время, исследуемое предприятие занимается реализацией блюд своего меню. Помимо стандартных функций ресторана, Zuma модернизирует политику своей деятельности таким образом, чтобы расширит сферы своего влияние и до мелкой торговли. Так, в настоящее время ресторан организует продажу наборов для шашлыка, заготовок для супов быстрого приготовления, наборов для салатов и некоторых вторых блюд.

Миссия Zuma - занять свободную нишу паназиатского ресторана на рынке г. Владивостока. В соответствии с миссией предприятие ставит перед собой цели:

- рост посещаемости;

- наращивание прибыли;

- увеличение доли рынка.

Оценим, каким образом предприятие движется к указанным целям, для чего проведем анализ технико-экономических и финансовых показателей, анализ сильных и слабых сторон организации.

Для наиболее полного отражения социально-экономической сущности данного предприятия необходимо сначала дать характеристику организационной структуры Zuma, так как она является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника, чем больше предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет. Ответственность за принятие решений лежит, конечно же, на высшем звене управления.

За счет доходов от сдачи в аренду площадей ресторана в 2012г. получена прибыль в размере 112 тыс. руб., что на 32,7% выше показателя предшествующего полугодия.

Таким образом, в конечном финансовом результате деятельности предприятия основную долю занимают внереализационные операции, а именно - предоставление в аренду площадей.

В анализируемом периоде снизилась численность работников - на 1 человека. Следует также отметить низкий уровень среднемесячного фонда оплаты труда - в 2011г. он составил 28,7 тыс. руб., а в 2012г. - 26,2 тыс. руб. То есть в среднем на одного работника Zuma приходится ФОТ в размере 1,3 тыс. руб. в месяц.

По результатам анализа основных показателей деятельности Zuma можно сделать вывод о том, что предприятие имеет нерациональную систему управления процессами финансово-хозяйственной деятельности. Несмотря на рост прибыли от реализации продукции в анализируемом периоде основную долю в прибыли анализируемого периода занимает прибыль от внереализационной деятельности.

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используется ряд финансовых коэффициентов. Эти оценочные коэффициенты финансовой устойчивости позволяют провести детальную оценку структуры капитала.

Для удобства анализа сведем результаты расчета коэффициентов для Zuma в таблицу (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость Zuma, 2011-2012гг.

Коэффициент автономии (Ка) рассчитывается как отношение собственных средств к валюте баланса.

Нормальное ограничение этого коэффициента оценивается на уровне 0,5, т.е. Ка?0,5, но наиболее оптимальным считается отношение собственного капитала к итогу всех средств, имеющихся в распоряжении фирмы, на уровне 60%. Коэффициент показывает долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия.

Для анализируемого ресторана, как видно из расчетных данных таблицы 2, финансовая независимость за период 2011-2012 гг. снизилась на 0,05 и составила в 2011 году 0,48, что вызвано повышением степени использования предприятием заемных средств

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз.с.) или (коэффициент финансовой зависимости) является одной из характеристик платежеспособности фирмы. Он находится как отношение заемного капитала к собственному капиталу. Предполагается, что данный коэффициент не должен превышать 1. Этот показатель характеризует зависимость фирмы от внешних источников финансирования.

В анализируемом периоде зависимость Zuma от кредиторов увеличилась - коэффициент финансовой зависимости вырос на 0,23 и, нарушив нормативный уровень, составил в 2012 году 1,10 (таблица 2). Превышение нормативного уровня указанного коэффициента свидетельствует о возможности возникновения у предприятия дефицита денежных средств, а, следовательно, об ухудшении устойчивости его финансового положения.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко) рассчитывается как отношение величины собственных оборотных средств к величине запасов и затрат. Нормальное ограничение _ Ко?0,6. Коэффициент показывает наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия.

У анализируемого предприятия в период 2011 - 2012гг. собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами удовлетворяет установленному нормативному уровню, в 2011 году он увеличился на 0,06 и составил 0,69.

Коэффициент маневренности (Км) рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к величине собственного капитала. Нормальное ограничение _ Км?0,5. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована.

Коэффициент маневренности, рассчитанный для Zuma в анализируемом периоде находился в рамках нормативного уровня - 0,98 в 2011 году и 0,97 - в 2012 году (таблица 2.2). Таким образом, предприятие обладает широкими возможностями маневрирования собственными средствами.

Коэффициент финансирования (Кф) представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Нормальное ограничение _ Кф?1. Превышение собственных средств над заемными означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независим от внешних финансовых источников. В анализируемом периоде произошло снижение данного показателя на 0,2, и в 2011 году он составил только 0,91, что подтверждает зависимость ресторана от внешних источников финансирования.

Таким образом, на основе рассчитанных коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы:

- у анализируемого предприятия имеется вероятность возникновения дефицита денежных средств, что может привести к снижению устойчивости финансового положения;

- у предприятия в период 2011 - 2012гг. достаточно собственных оборотных средств для финансовой устойчивости;

- предприятие обладает широкими возможностями маневрирования собственными средствами, в то же время предприятие находится в зависимости от внешних источников финансирования.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей мы можем сделать следующий вывод: руководство Zuma в достижении одной из поставленных целей - наращивание прибыли отклоняется от миссии организации - насыщение рынка г. Находки товарами Приморских производителей. Основным источником прибыли предприятия в анализируемом периоде является не прибыль от реализации товаров, а прибыль от внереализационной деятельности.

2.2 Анализ внешней среды кафе Zuma

Таблица 2.3 Схема 2 SWOT-анализ кафе Zuma

Как следует из проведенного SWOT-анализа деятельности Zuma количество сильных и слабых сторон предприятия совпадает, при этом потенциальные угрозы, стоящие перед предприятием преобладают над возможностями. Потенциальные угрозы делают предприятие более уязвимым по отношению к конкурентам. Именно поэтому предприятию необходима разработка долгосрочного стратегического планирования.

При анализе социально-экономической сущности внешней среды предприятия важное значение имеют хозяйственные связи субъекта. Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров - широкое понятие. Сюда входят экономические, организационные, коммерческие, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между подобными предприятиями и поставщиками в процессе поставок товаров.

Система хозяйственных связей торговли с промышленностью - важнейшая составная часть хозяйственного механизма, представляющая совокупность форм, методов и рычагов взаимодействия предприятий, объединений, фирм, отраслей хозяйства с потребителями продукции. Основное место в хозяйственных связях Zuma принадлежит межотраслевым связям с отраслями, производящими готовую продукцию, полуфабрикаты.

Установление таких связей при посредничестве торговли позволяет увязывать экономические интересы этих отраслей, обеспечивать сбыт выпускаемой ими продукции и взаимный обмен ею, стимулировать и определять дальнейшее развитее производства.

В процессе перемещения товаров непосредственно в сфере обращения и их доведения до конечного потребителя звенья оптовой и розничной торговли широко взаимодействуют, устанавливая так называемые внутриотраслевые хозяйственные связи. Основной целью установления таких связей является формирование торгового ассортимента рыночных ресурсов фототоваров, их рациональное распределение по Приморскому краю.

2.3 Анализ внутренней среды кафе Zuma

Для анализа сильных и слабых сторон Zuma проведем ситуационный анализ. Ситуационный анализ позволит реально оценить сильные и слабые стороны фирмы, влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на деятельность предприятия, и в общем плане дать представление о стратегической ситуации.

Одним из инструментов быстрой оценки стратегического положения компании является SWOT анализ. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно дольше сочетать внутренние возможности компании с внешней ситуацией. Результаты SWOT - анализа для Zuma оформлены в виде таблицы.

Перейдем к анализу внутренней среды. Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе Zuma необходимо исследовать пять функциональных зон:

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Финансы. В 2013 г. было принято решение об увеличении уставного капитала кафе Zuma до 30 млн. руб, что делает ее привлекательной для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые аргументы - перспективы кафе - ниша паназиатской кухни, не занятой на рынке.

В кафе Zuma создан отдел финансовых рисков, работники которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.

Все кадровые вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе: первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Потенциально сильные стороны Zuma:

1. Благодаря высокому качеству обслуживания покупателей, ресторан имеет хорошую репутацию у населения, а значит постоянных клиентов. В этом аспекте фирма имеет сильное конкурентное преимущество, так как предприятие позиционировало себя, как надежного, профессионального в своей области продавца.

2. За время своей работы в ресторане сформировалась база постоянных поставщиков, с которыми ведется сотрудничество, база ежегодно пополняется. База данных составляется главным образом по признаку своевременности поставок и выполнения договорных обязательств.

В результате анализа был также выявлен ряд потенциально слабых сторон Zuma:

1. Предприятие работает достаточно успешно, но стратегии ресторана не проработаны, поэтому существует угроза потери доли рынка в случае наступления конкурентов.

2. Достаточно слабым звеном ресторана является отсутствие службы маркетинга или хотя бы специалиста по маркетингу и соответственно управление маркетингом носит одномоментный характер и представляет угрозу со стороны наступления конкурентов.

3. Разработка стратегии развития кафе Zuma