Профессиональная адаптация как одна из современных технологий управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I. Адаптация персонала

1.1 Понятие адаптации

1.2 Виды и составляющие адаптации

1.3 Программа и этапы адаптации

II. Влияние на адаптацию морально - психологического климата коллектива

2.1 Морально - психологическое состояние коллектива

2.2 Признаки морально - психологического климата в коллективе

III. Анализ подбора и адаптации персонала в ПУ № 8 г. Ярославля

Заключение

Список используемых источников

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы не потратить время и деньги зря и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два - три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь адаптироваться [1, с. 57].

Целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. профессиональный адаптация подбор персонал

Задачи курсовой работы состоят в следующем:

· изучить понятие адаптации и её виды;

· рассмотреть составляющие адаптации и её этапы, а так же влияние на адаптацию морально - психологического климата коллектива;

· Проанализировать процесс подбора и адаптации в Профессиональном училище № 8 г. Ярославля

I. Адаптация персонала

1.1 Понятие адаптации

Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Не совсем еще понятные обязанности, непривычная обстановка, необходимость контактировать с незнакомыми людьми - все это порождает тягостные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьезный психологический дискомфорт. Как добиться того, чтобы процесс адаптации прошел как можно мягче, в наиболее короткий срок и оказался выгоден как для сотрудника, так и для компании, рассмотрим дальше.

Что же понимается под адаптацией?

В самом общем смысле слово "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни нам постоянно приходится к чему-то приспосабливаться, и чем быстрее и легче пройдет этот период, тем более результативной будет деятельность в новых условиях [3, с. 8].

Профессиональная адаптация не исключение. Психологический дискомфорт, испытываемый новым сотрудником, отнимает много душевных сил и энергии, столь необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей. Очевидно, что и для организации это непростое время: пока еще новичок "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Значит, необходимо провести комплекс мероприятий, который бы позволил сократить процесс адаптации и сделать его как можно мягче для сотрудника.

На деле же, к сожалению, все бывает с точностью да наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам типа "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% сотрудников увольняются в первые три месяца работы.

Итак, профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, где его личность и профессиональная среда взаимодействуют, влияя на систему отношений в коллективе.

Сам процесс адаптации имеет две стороны:

- профессиональная - овладение знаниями, умениями и навыками, сформированность профессионально важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;

- социально-психологическая - освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы [3, с. 9].

Приступая к новой работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных) .

С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника.

Двусторонний характер процесса адаптации диктует двусторонний характер ее целей. Целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации [3, с. 9].

1.2 Виды и составляющие адаптации

Классификацию адаптации можно осуществить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной ниже [4, с. 125]:



Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника [1, с. 58].

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [1, с. 59].

Для того, чтобы обеспечить эффективную психофизиологическую адаптацию, необходимо правильно и своевременно оборудовать рабочее место сотрудника. Предположим, в компанию пришел новый менеджер, который будет работать в офисе. Его непосредственный руководитель должен позаботиться о том, чтобы в распоряжении сотрудника было все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон. Следует обратить внимание на освещенность рабочего места, отсутствие шума, сквозняков.

Социально-психологическая адаптация - "включение" человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе. Это одна из наиболее значимых составляющих.

В каждой компании свой уникальный внутренний климат, корпоративная культура, которая оказывает влияние на работу персонала, его эмоции и настроение. Социально - психологическая адаптация направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал принятые правила и нормы поведения, но и ощущал свою принадлежность к компании [1, с. 59].

В рамках социально - психологической адаптации рекомендуется проводить мероприятия по сплочению коллектива, например совместные поездки на природу, экскурсии, корпоративные праздники. Можно просто устроить чаепитие в отделе. Это позволит поближе познакомиться с новыми сотрудниками в неформальной обстановке, может быть, даже раскрыть их творческий потенциал.

Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Первый этап - оценка уровня подготовленности нового работника.

Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д. [4, с. 130]

Второй этап - ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы.

1. Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику показывается разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.

2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).

6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы, их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).

7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).

8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования) [4, с. 131].

После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1. Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).

2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск и материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).

4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для характерного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).

5. Представление сотрудников подразделения.

Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и взаимодействия с коллегами.

Четвертый этап - функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение способно принести весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала [4, с. 133].

1.3 Программа и этапы адаптации

Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и надолго". Однако всегда остается опасность, что содержание программ адаптации не будет адекватно потребностям нового работника, следовательно, не окажет ему существенной помощи в приспособлении к новой для него трудовой ситуации.

Традиционно в программах адаптации принимается во внимание профессиональный, социально-психологический, психофизиологический, организационно-административный, экономический и санитарно-гигиенический аспекты деятельности нового работника [7, с. 25].

Анализ содержания действующих в организациях программ адаптации персонала показал, что к элементам организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, относятся:

1) история компании;

2) сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

3) система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

4) философия компании (декларируемые ценности);

5) корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

6) мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

В программу адаптации нового сотрудника должно обязательно входить:

- знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);

- знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);

- знакомство с рабочим местом;

- знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса) [3, с. 10].

Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).

Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к "новичку" целесообразно прикрепить наставника [7, с. 26]

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.



На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в какой компании он будет работать, какова её кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу постарайтесь не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Дайте новому члену коллектива как можно более полную информацию о компании, которая поможет ему быстрее освоиться. Например, можно подготовить так называемую памятку для сотрудника, с информацией о структуре компании, корпоративными правилами, схемой расположения отделов, рекомендациями по технике безопасности, списки сотрудников с их номерами телефонов. Хорошо, если в компании издается корпоративная газета. Несколько её номеров с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление о корпоративной культуре.

Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте его фотографию и указать должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если компания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. Можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором будет работать сотрудник. Нужно сделать так, чтобы он почувствовал, что руководство в нем заинтересовано.

Как правило, для введения в организацию достаточно одного - двух дней. В первый рабочий день обязательно нужно получить от сотрудника обратную связь, дать ему возможность поделиться впечатлениями. Для новичка это будет хорошей поддержкой в незнакомой среде и позволит уже на начальном этапе спрогнозировать возможные проблемные моменты и вовремя их избежать [1, с. 60].

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре компании, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а так же подчеркнуть значение работы сотрудника для компании в целом. Хорошие результаты на этом этапе дает институт наставничества. Наставником новичка может стать сотрудник организации, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в компании, взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызвать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна - две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, занимает примерно два - три месяца. В этот период непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника с его должностными обязанностями, системой отчетности и обязательно ставит задачи на время испытательного срока.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во - первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового работника с командой подразделения. Во - вторых, готов ли сотрудник с первых дней выполнять возложенные на него функции. Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации [1, с. 61].

II. Влияние на адаптацию морально - психологического климата коллектива

2.1 Морально - психологическое состояние коллектива

При вхождении новичка в коллектив вопросы адаптации выступают на первый план и требуют специального внимания и систематического контроля со стороны психолога, особенно в первые 1-2 года работы.

Известно, что одной из основных причин текучести кадров являются неблагоприятные взаимоотношения в коллективе. К числу многообразных социально-психологических проблем относятся психологический климат, динамика настроений и общественного мнения, взаимовлияние личности и коллектива, конфликты и напряжённость взаимоотношений, психология управления коллективами.

Психологический климат - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношении людей друг к другу, так и в отношении к общему делу. Психологический климат есть отражение удовлетворённости членов коллектива межличностными отношениями, выраженное в эмоциях и настроениях [6, с. 10].

Психологический климат - объективно существующее явление. Он создаётся под влиянием двух факторов. Прежде всего, это социально-психологическая атмосфера общества в целом. Второй фактор - микросоциальные условия: специфика функций данного коллектива относительно разделения труда в обществе, географические и климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной среды, его возрастной и половой состав и т.д.

В научной литературе употребляются различные термины, описывающие это явление: "социально-психологический климат", "морально-психологический климат", "психологическая атмосфера", "социально-психологическая обстановка" и др. Психологический климат коллектива создаётся и проявляется в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты. В этом процессе приобретают отчётливый характер скрытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми: соревнование или тайное соперничество, товарищеская сплочённость или круговая порука, грубое давление или сознательная дисциплина.

Морально-психологическое состояние коллектива принято называть социально-психологическим климатом коллектива [2, с. 9].

Понятие "климат" по отношению к состоянию или уровню взаимоотношений в организации стало применяться относительно недавно.

В зарубежной социальной психологии говорят об "организационной культуре" в организациях, которая опирается на формирование социально-психологического климата как показателя отношений между работниками. Отечественные исследователи оперируют не термином "организация", а термином "коллектив". Они выделяют в качестве сущностных характеристик коллектива следующие:

1) целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, потребности, ценностные ориентации членов коллектива, средства и способы взаимодействия;

2) мотивированность, раскрывающая причины служебной, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов коллектива;

3) эмоциональность, проявляющаяся в отношении людей к взаимодействию, в специфике неформальных отношений в коллективе;

4) стрессоустойчивость, характеризующая способность коллектива согласованно и быстро мобилизовывать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным факторам;

5) интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий;

6) организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления;

7) доверительность сложившихся отношений.

В отечественной социальной психологии термин "социально-психологический климат" рассматривается как устойчивая характеристика психологических связей членов коллектива, сложившаяся на основе их симпатии, антипатии, совпадения характеров и их противоречий, интересов, склонностей, настроений и отношений (мировоззренческих установок) и возникающая в процессе совместной деятельности [2, с. 10].

Климат отношений между людьми состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и выполняемых задач по предназначению. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми и поддерживаемыми (традиции) моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между сотрудниками в процессе совместной деятельности.

Говоря о морально-психологическом климате в коллективе, нельзя не отметить важность обращения руководителя к подчиненным, которое является одновременно и формой отношения руководителя к сотрудникам. Характер обращения зависит от моральных качеств руководителя, его общей культуры, воспитанности, наличия у него эмпатии, порождающей тонкий подход к людям в соответствии с индивидуальными особенностями и состоянием личности.

При формировании положительного морально-психологического климата принципиальное, гуманистическое отношение к подчиненным является единственно правильным. Оно предполагает последовательность поведения руководителя, единство слова и дела, объективность в оценке людей, событий, способность быть выше личных расположений, быть гибким, т.е. учитывать индивидуальные особенности и временные состояния людей [8, с. 156].

Очень важно учитывать обстоятельства, извиняющие ошибки (ошибки, допущенные по незнанию), недочеты подчиненных, проявлять индивидуальный подход. Неоспорима в формировании морально-психологического климата и роль меры близости и отдаленности руководителя по отношению к подчиненным:

- если отдален, то не может узнать и расположить человека к себе; главным в общении с подчиненным для руководителя должно быть личное изучение его, а не мнение окружающих о человеке;

- если присутствует панибратство, то это не способствует авторитету руководителя.

Грань зависит от состояния, стадии развития коллектива: на стадии самоуправления руководитель органично входит в коллектив, но он должен одновременно выделяться умом, знаниями, волей и быть близок к людям, обладать чувством собственного достоинства, самостоятельностью, уверенностью в себе [8, с. 157].

Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность.

Руководитель самым определенным образом должен ориентироваться на "отзвук в душах людей". Учитывать морально-психологические факторы - значит, в первую очередь, максимально индивидуализировать обращение руководителя к подчиненным. Только принимая во внимание в максимально возможной степени индивидуальность человека, можно добиться, чтобы он стремился сам активно выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями своего начальника, нуждами трудового коллектива. Собственно, с индивидуализации отношений начинается целенаправленное формирование морально-психологического климата.

Встреча руководителя с подчиненным по личным вопросам - важная форма его работы с людьми. Такие встречи позволяют ему лучше узнать работников, соприкоснувшись с миром их личных забот, поняв их нравственное восприятие жизненных и производственных условий, ощутив их внутреннюю культуру, потребности, отношение к коллегам. Лучше узнают в такой обстановке и подчиненные своего руководителя. Внимание к тому, что волнует работника, искреннее желание оказать ему помощь в решении какого-то вопроса, действенные практические меры в этом плане улучшают впечатление о руководителе, повышают его авторитет, создают спокойную доброжелательную обстановку в коллективе, хорошее настроение, повышают отдачу [4, с. 125].

Взаимосвязь между эффективностью деятельности коллектива по его предназначению и его социально-психологическим климатом очевидна. И проблема формирования здорового социально-психологического климата - одна из важнейших в управленческой деятельности руководителя любого уровня. Важно понимать, что благоприятный социально-психологический климат в процессе адаптации нового сотрудника - это итог систематической работы руководителей, выраженный в сформированных межличностных отношениях сотрудников, сложившихся в процессе их совместной деятельности, и направленности служебного коллектива.

2.2 Признаки морально - психологического климата в коллективе

Важнейшими признаками благоприятного морально - психологического климата в коллективе являются:

1. Доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2. Доброжелательная и деловая критика;

3. Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4. Отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

5. Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при выполнении;

6. Удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7. Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого - либо из членов коллектива;

8. Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из её членов и др. [6, с. 13].

III. Анализ подбора и адаптации персонала в профессиональном училище № 8 г. Ярославля

профессиональный адаптация подбор персонал

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Кардинальные перемены в мировой экономике заставляют менять взгляд на персонал организации. Растет требовательность со стороны работодателей к результатам работы подчиненных. В то же время качественно меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы, стремиться к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту [5, с. 28].

Рассмотрим и проанализируем подбор и адаптацию персонала в профессиональное училище № 8 г. Ярославля.

Полноценное стратегическое управление, направленное на выработку линий и приоритетов развития организации в будущем, невозможно без наличия специальной службы управления персоналом. Численный состав ПУ № 8 составляет в среднем 60 человек. Функции службы управления персоналом возложены на специалиста по кадрам и руководителей структурных подразделений. В своей работе кадровики опираются на опыт профессиональных рекрутеров. Планирование, подбор, расстановка персонала являются условием развития кадровой политики любой организации. Для определения потребности в кадрах проводится тщательная оценка штатного расписания, анализируются стоящие задачи в училище. Проработанные решения закрепляются в форме таких локальных актов, как "Положение о кадровой политике", "Положение о подборе персонала". После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Руководитель структурного подразделения подает специалисту по кадрам "Заявку на замещение вакантной должности". В ней отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию (образование, профессиональные навыки, трудовые обязанности и др.) Я считаю, что подбор профессиональных сотрудников - один из важнейших процессов. Как же находятся и выбираются самых лучших из кандидатов на заявленную должность в училище? Здесь используются как внешние, так и внутренние источники набора.

На некоторые вакантные должности высокого уровня в училище назначены работники с большим опытом работы путем продвижения по служебной лестнице. Так, должности заместителей директора по учебной, учебно-методической, воспитательной, производственной работе занимают специалисты, которые имеют послужной список работы в учебном заведении от должности преподавателя, педагога-организатора, завуча, заведующего практикой до заместителя директора. Руководит коллективом Басалова И.Н. - кандидат педагогических наук. Она возглавила учебное заведение, пройдя в нем путь от психолога, заместителя директора по воспитательной работе и социальной защите, учебно-методической работе до директора. Показательно и то, что выпускники училища, окончив высшие учебные заведения, были приглашены на преподавательскую работу. Анализируя использование в работе внутренних источников подбора персонала, можно сделать выводы, что данный метод имеет ряд преимуществ, т.к. на вакантные должности подбираются сотрудники, достоинства и недостатки которых уже известны. Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей коллег по работе. Кроме того, сокращаются затраты на подбор персонала. Но специалисты по рекрутингу в своих рекомендациях предупреждают, что при внутреннем источнике набора кадров могут иметь место накопления сложных личных взаимоотношений работников, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. В данном учреждении сумели избежать этого путем создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

В результате использования внешних источников поиска персонала в училище отлажены такие методы, как: сотрудничество со службами занятости; публикации и выступления в СМИ, специализированных рекламных изданиях; презентации на сайте учебного заведения; сотрудничество с высшими учебными заведениями по профилю работы; обращения в кадровое агентство; использование собственного банка данных. Внешние источники поиска кадров также имеют ряд преимуществ и недостатков. К преимуществам можно отнести: стабильный поток кандидатов, возможность выбрать лучших соискателей, РR-акции учебного заведения на ярмарках вакансий. А недостатки выражаются в дополнительных финансовых и временных затратах; дополнительной работе по мониторингу мнений об училище и оперативному реагированию на негативные изменения. Самым значимым внешним источником пополнения персонала обычно являются люди, зашедшие в организацию в поисках работы или позвонили по телефону, узнав о вакансии из рекламы. Как же определить лучшего специалиста и не попасться на удочку "профессионального соискателя"? Процесс принятия решения по отбору содержит такие ступени:

- предварительная отборочная беседа

- заполнение резюме или автобиографической анкеты;

- беседа по найму;

- при необходимости тестирование кандидатов;

- проверка послужного списка; - принятие решения [5, с. 29].

Конечно специалисту по кадрам, не всегда приходится придерживаться данной схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы объединяются. Сначала выбирается оптимальный инструмент для максимально полной и объективной оценки профессиональных и личностных качеств кандидата. Самым популярным является беседа (интервью), т.к. можно сразу способности и качества претендента определить по устным ответам на устные вопросы. Предваряет любую личную беседу с кандидатом телефонное интервью. 10-15 минут вполне достаточно, чтобы кратко рассказать о предлагаемой вакансии и задать так называемые "формальные критические вопросы", которые формируются заранее. Они могут касаться опыта работы по профилю, наличия специального образования, ключевых компетенций. В результате беседы опытному кадровику удается оценить общий настрой кандидата - заинтересованность, стремление получить работу, отношение к профессии. Все обращающиеся кандидаты на вакантные должности подают в отдел кадров резюме. Специалист по кадрам анализирует резюме, обсуждает с руководителями структурных подразделений. Вместе уточняются спорные моменты относительно ключевых компетенций, выделяются "индикаторы" подходящего кандидата (квалификация, опыт работы, выполняемые должностные обязанности на предыдущих местах работы). В случае необходимости запрашиваются нужные документы. При отборе персонала на инженерно-педагогические должности ведется профессиональное и личностное тестирование. По предлагаемым тестам компетентные специалисты определяют перечень знаний согласно стандартам по профессии; компьютерных программ; умение общаться с людьми; организаторские способности; ответственность; умение и стремление работать в команде.

Самым неприятным моментом в завершении работы по подбору персонала является отказ неподходящим кандидатам. Но пренебрегать этой работой нельзя. Можно позвонить соискателю или отправить письмо с благодарностью за его участие в конкурсе и сообщением, что в настоящее время руководство отдало предпочтение человеку с таким-то набором компетенций. Важно даже после отказа оставить лояльного соискателя в случае необходимости дальнейшего сотрудничества.

Для человека, в отношении которого принято положительное решение, начинается процесс адаптации на новом месте работы. Это испытание и для новичков, и для работодателей. Первые должны проявить максимум способностей и профессиональных умений, вторые - заботу о новом сотруднике и оказать посильную помощь в адаптации. Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Организация адаптации работников закреплена в "Положении по адаптации работников и наставничеству" в училище [5, с. 30].

На первый взгляд профессиональная адаптация не кажется слишком сложной процедурой. Раз сотрудника взяли на работу, значит, он знает, что и как делать. Но некоторые нюансы, характерные только для данной организации, новый работник может и не знать, а что-то делать иначе, чем принято у нового работодателя. В результате у него может накопиться напряжение, усталость, разочарование.

Первым моментом адаптации новичка в училище является Welcome-тренинг, выполняющий информационную функцию. После оформления документов по приему на работу с работником проводится беседа, в ходе которой рассказывается об истории училища, регалиях и наградах, целях и задачах, стратегии развития, специфике подразделений, оплате труда, компенсационной политике, способами повышения квалификации и переподготовки, знакомят с корпоративной культурой организации. Руководитель структурного подразделения проводит экскурсию по учебному заведению. Важную роль в начале адаптации играет непосредственный руководитель. Именно он впервые представляет нового сотрудника коллективу, регулирует его взаимодействие с другими подчиненными. Необходимо ознакомить работника с требованиями охраны труда и техники безопасности, должностной инструкцией, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка.

В зависимости от должности нового работника составляется пакет нормативной документации, необходимой ему в работе, для ознакомления самостоятельно. В адаптационный период нужно способствовать совершенствованию профессиональных навыков и знаний, повышению квалификации работника, внимательно относиться к его потребностям и просьбам.

Для ускорения процесса профессионального становления и развития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника трудовые функции, привитие ему интереса к работе в данной организации закрепляется наставник.

Он ежедневно осуществляет контроль за выполнением в установленные сроки заданий и мероприятий, включенных в индивидуальный план адаптации, оценивает исполнение. По завершению срока наставничества заполняется отчет с подведением итогов и выводов о продолжении или нет трудовых отношений. Для помощи в адаптации новых педагогических работников действует "Школа молодого преподавателя", где опытные педагоги помогают в составлении и оформлении учебной документации, делятся методикой преподавания.

В училище хорошо зарекомендовал себя метод "обратной связи". Новому работнику после некоторого времени после приема на работу выдается анкета, где он отмечает первые впечатления об условиях труда, организации в целом.

Далее руководящие работники имеют возможность проанализировать анкеты с целью корректировки отмеченных недостатков в организации трудовой деятельности или пожеланий.

Как мы видим, процесс подбора и адаптации персонала очень важный и ответственный. Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на совершенствование мастерства, развитие культуры работников, предупреждает текучесть кадров. Данное училище динамично развивается и относится к перспективным учреждениям образования. Одной из первых задач здесь является формирование стабильно работающего коллектива. Поэтому вопросу подбора и адаптации персонала уделяется большое внимание, изучается опыт других коллег, внедряются новые формы работы.

Заключение

Какой же должна быть система адаптации?

В первую очередь она должна быть ориентирована на конкретного сотрудника. Процесс адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала с солидным профессиональным и жизненным опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.

Эффективная система адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется система адаптации через программы адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как характер работы, статус и уровень ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника [8, с. 170].

Как определить, что работник полностью освоился на новом месте?

Во - первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда сотрудника соответствуют нормативам компании и устраивают его руководителя. Во - вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оцениваются справедливо. И в - третьих, если сотрудник вписался в корпоративную культуру предприятия, наладил отношения с коллегами.

Таким образом, грамотно организованный процесс адаптации позволит новичкам почувствовать себя комфортно в незнакомой обстановке и способствовать эффективной работе коллектива. При этом компания сэкономит усилия и средства на подборе сотрудников и сократит текучесть кадров. Главное, не забывать, что успешная адаптация - результат совместной работы отдела персонала, руководства и коллектива в целом [1, с. 62].

Список используемых источников

1. Никулин Д.В. Лучшие НR - решения - М: Вершина, 2008. - 272 с.

2. Попов Д.Г. Морально - психологическое состояние сотрудников и социально - психологический климат служебного коллектива // Юридическая психология. - 2009. - № 4 - С. 9 - 14

3. Лысенко Ю.Ю. Адаптация персонала как часть стратегии компании // Отдел кадров коммерческой организации. - 2009. - № 5 - С. 8 - 10

4. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях - "ГроссМедиа", "РОСБУХ", 2008. - 256с.

5. Ильина Л.Ю. Эффективная профессиональная адаптация работников в системе менеджмента качества организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 4 - С. 28 - 33

6. Т. В. Котова Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки // Управление персоналом. - 2009. - № 10 - С. 10 - 13

7. Кобцева Е.В. Адаптация нового персонала в организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 5 - С. 25 - 30

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М: ИНФРА - М, 2009. - 287с.

Размещено на Allbest.ru