Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО "Зевс"

Однако данный вопрос у некоторых людей может спровоцировать «социально желательный» ответ, поэтому важно задать проясняющие вопросы, попросив кандидата описать какую-то реальную рабочую ситуацию, в которой он, например, испытывал цейтнот.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Обратите внимание, как кандидат отвечает на данный вопрос: расхожими фразами либо дает конкретные, аргументированные ответы.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем ваши преимущества перед другими кандидатами? Каковы ваши сильные качества?

Вопросы, которые дают возможность увидеть и оценить навыки самопрезентации: умение говорить, убеждать. Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но если вы услышали штампы: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т.п., попросите уточнить, в чем проявляется общительность, аккуратность, исполнительность кандидата, чего он достиг благодаря своим сильным качествам.

5. Какие у Вас недостатки?

Вопрос информативен в продолжение предыдущих, но надо иметь в виду, что умный кандидат чаще всего сможет представить свои недостатки как достоинства.

6. Почему Вы ушли с предыдущей работы? (Для работающих: почему Вы решили сменить место работы?)

Насторожить интервьюера должны рассказы о конфликтах, непонимании со стороны начальства и рассказы о том, как на предыдущей работе все было плохо.

7. Как Вы представляете свою работу (карьеру) через 2 года (через 5 или 10 лет)?

Важный вопрос, проясняющий личные цели кандидата. Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а возможно, и личных целях.

8. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Насторожить должно желание все переделать по-своему, не имея достаточной информации.

9. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей предыдущей работе?

Утаивание подобной информации сразу обнаруживает отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

10. На какую зарплату Вы рассчитываете?

Хороший специалист всегда знает себе цену и рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат несколько завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее.

К числу этих основных вопросов могут быть добавлены следующие:

1) получали ли Вы другие предложения работы? Насколько успешно Вы прошли собеседования в других местах;

2) не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды);

3) как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию;

4) чем Вы любите заниматься в свободное время;

5) в какие сроки могли бы приступить к новой работе;

6) какие вопросы есть у вас?

Приведенные выше вопросы в целом затрагивают те профессионально значимые качества и личностные особенности, которые помогают не только сформировать некоторое целостное впечатление о кандидате, но и оценить степень его соответствия ожидаемым требованиям. На основе исследования профессиограмм для разных категорий сотрудников можно выделить и рекомендовать для использования четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности.

В таблице 4 представлены четыре группы профессиональных качеств и характеристики необходимые для каждого качества.

Таблица 4 - Профессиональные качества успешной деятельности

Качества	Характеристика
1. Профессиональные качества	- общие профессиональные качества; - знания, умения, навыки, необходимые для выполнения операций (функций, задач), входящих в должностные обязанности
2. Деловые качества	- дисциплинированность, ответственность; - честность, добросовестность; - инициативность; - целеустремленность, настойчивость; - самостоятельность, решительность
3. Индивидуально-психологические и личностные качества	- мотивационная направленность; - уровень интеллектуального развития; - эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; - особенности мыслительной деятельности, способность к обучению; - гибкость в общении, стиль межличностного поведения
4. Психофизиологические качества	- выносливость, работоспособность; - особенности внимания и памяти

Приведенный список ориентировочный, при проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список должны вноситься коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

При оценке того или иного кандидата менеджер по персоналу обязательно должен обращать внимание и на физическое состояние кандидата (есть ли какие-то недостатки в состоянии здоровья, имеющие значение для данной вакансии, насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для данной работы), и проясняет вопросы, связанные с ситуацией вне работы (сколько времени уходит на дорогу, есть ли домашние трудности, имеют ли они отношение к данной работе и т.д.) Серова, Л.Г. Тесты для отбора персонала / Л.Г. Серова. - Ростов н/Дону: Феникс, 2009. С. 118..

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что не подходят друг другу, тем лучше для них обоих.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Некоторые организации используют специальные формы оценки кандидатов.

Основное достоинство собеседования состоит в том, что какими бы полезными ни были объективные тесты, они оценивают только отдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.

Тестирование. Последнее время большой популярностью пользуется профессиональное тестирование. Многие разрабатывают собственные критерии профессионального отбора. Естественно, тестирование имеет смысл проводить на специальные позиции, где требуются определенные знания и умения, которые можно объективно оценить: бухгалтеры, менеджеры по продажам, IT-специалисты, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по рекламе и т.д.

Тест можно составить самостоятельно или выбрать подходящий вариант из Интернета. Во втором случае должны быть близки специфике организации.

Выполнение тестового задания не должно занимать много времени, максимум один час.

Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы:

1. Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение набирать текст на персональном компьютере нельзя определить словами «работает хорошо», нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности набора текста или другого материала в шумной комнате.

2. Тест должен быть стандартизированным, то есть он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты должны быть:

а) надежными, то есть они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов от ненужных;

б) достоверными, то есть высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда и наоборот (например, некоторые операторы ПК хорошо выполняют тест в тихой комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере).

3. Тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на работу оператора ПК давать различные инструкции о пунктуации - это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Тесты можно разделить на 5 групп:

1. Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

2. Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями-референтами, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на ПК. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

3. Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности.

4. Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

5. Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды.

Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам, по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Рекомендации и отзывы. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов можно попросить предоставить отзывы предыдущих работодателей. Для кандидатов из внутренних источников отзывом могут служить результаты аттестации.

Чтобы рекомендательное письмо было полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

При использовании этого метода отбора кандидатов необходимо помнить, если заявитель получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса, выполнение названных условий не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, так как последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредотачиваются на недостатках заявители или преувеличивают его хорошие черты.

В заключение данной части квалификационной работы можно отметить что, при отборе кандидатов используют ни один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Основной принцип выбора метода (методов) - максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. Процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам: предварительная отборочная беседа, по результатам которой отбираются лица, удовлетворяющие формальным показателям (определенным квалификационным требованиям); анкетирование, основной задачей которого является то, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма; собеседование, которое сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала; тестирование; анализ рекомендаций и отзывов; медицинский осмотр и решение о приеме кандидата, которое помогает принять анализ результатов, полученных на всех этапах отбора, и система оценки кандидатов.

минимаркет подбор наем персонал

2. Анализ менеджмента ООО «Зевс»

2.1 Характеристика минимаркета ООО «Зевс»

Общество с ограниченной ответственностью «Зевс» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целью деятельности ООО «Зевс» являются расширение рынка реализации продуктов питания и получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является осуществление розничной торговли в целях обеспечения населения города продуктами пищевой промышленности и сельского хозяйства.

Кроме того, ООО «Зевс» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Проведение торгово-посреднических операций по реализации продукции, товаров и услуг.

2. Поддержка местных пищевых и сельскохозяйственных предприятий.

3. Осуществление благотворительной деятельности.

4. Проведение маркетинговых и рекламных мероприятий с целью реализации товаров и услуг.

Магазин обслуживает жителей нескольких районов г. Прокопьевска.

Магазин ООО «Зевс» занимает отдельно стоящее здание и отвечает технологическим, архитектурно-строительным, экономическим и санитарно-техническим требованиям. Устройство здания обеспечивает рациональную организацию торгово-технологического процесса, предусматривает применение прогрессивных методов продажи товаров.

Местонахождения минимаркета ООО «Зевс» г. Прокопьевск, ул. А. Герасименко, 12.

В таблице 5 представлены основные финансово-экономические показатели ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Таблица 5 - Основные финансово-экономические показатели ООО «Зевс»

Наименование показателя	Значение показателя, тыс.руб.	Отклонение, %
	2008	2009	2010	2009/2008	2010/2009	2010/2008
Выручка от продажи	15339,9	17986,9	19947,8	17,2	10,9	30,0
Себестоимость продукции	12533,3	15549,2	17418,5	24,1	12,0	39,0
Валовая прибыль	2806,6	2437,7	2529,3
Коммерческие расходы	285,4	297,0	317,5	4,1	6,9	11,2
Управленческие расходы	179,1	194,9	208,4	8,8	6,9	16,3
Прибыль (убыток) от продаж	1830,1	1945,8	2003,4	6,3	3,0	9,4
Рентабельность продукции, %	11,93	10,82	10,04	-9,3	-7,2	-15,8
Чистая прибыль (убыток)	1084,5	1152,2	1262,2	6,2	9,5	16,3

Основываясь на данные, представленные в таблице можно сделать выводы о том, что выручка предприятия за исследуемый период выросла на 30%. За исследуемый период наблюдался рост себестоимости продукции на 39%. Рост произошел за счёт роста цен на товар, роста заработной платы, увеличение дополнительных расходов на реализацию продукции. Наблюдается также рост коммерческих и управленческих расходов - соответственно на 11,2% и 16,3%. Рост произошел в основном из-за повышения арендных платежей, заработной платы руководителей.

Так как темп роста себестоимости, выше, чем темп роста выручки, то прибыль от продаж увеличилась всего на 9,4%.

Негативным моментом является то, что в анализируемом периоде рентабельность продукции снизилась на 15,8%. Показатель рентабельности является одним из основных показателей доходности предприятия. Любое предприятие должно стремиться к его росту. На снижение рентабельности негативное влияние оказало снижение спроса на товар из-за снижения общего уровня доходов населения.

В Приложении А показана динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Несмотря на увеличение расходов торгового предприятия, выручка имеет положительную динамику, что обеспечивает предприятию в исследуемом периоде получение прибыли. Это говорит об устойчивом и стабильном развитии финансового состояния ООО «Зевс».

2.2 Анализ организационной структуры управления минимаркетом ООО «Зевс»

Организационная структура управления минимаркета ООО «Зевс» представлена в Приложении Б.

Анализ организационной структуры управления ООО «Зевс» говорит о том, что тип управления персоналом на предприятии - бюрократический. Об этом говорят следующие параметры: негибкая структура; четко определенные, стандартизированные задачи; сопротивление изменением; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз.

Тип организационной структуры управления - линейно-функциональный. В линейно-функциональной структуре доминирующими являются вертикальные (командные) связи - «руководитель-подчиненный». Линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют.

Управленческий персонал ООО «Зевс» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами.

Сюда входят руководящие работники и служащие - генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, товаровед, заведующий складом, руководитель торгового отдела.

Общее руководство магазином осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его обязанности входит: изучение спроса населения на товары, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он же организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров.

Заместитель генерального директора по производству организует работу отделов магазина, следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляет заявки на завоз товаров, принимает товары по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей.

Торгово-оперативный персонал представлен продавцами-консультантами, контролерами-кассирами, то есть работниками, занятыми обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.

Вспомогательный персонал магазина ООО «Зевс» обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие (грузчики), младший обслуживающий персонал (уборщицы), электрик.

Количество продавцов различной квалификации на данном предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций.

Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания. Так, должность товароведа совмещена с должностью директора магазина, должность контролера-кассира с должностью кассира главной кассы.

Все продавцы могут выполнять функции контролеров-кассиров и при необходимости замещать их или совмещать обязанности при небольшом покупательском потоке. Такое совмещение должностей (профессий) обеспечено за счет овладения работниками магазина второй профессией. Помимо полного совмещения должностей, работники магазина участвуют в обслуживании покупателей, продавцы выполняют вспомогательные работы во время вынужденных перерывов в их основной работе.

2.3 Анализ системы подбора и найма персонала ООО «Зевс»

На предприятии ООО «Зевс» было проанализировано наличие, состав и структура персонала по категориям, которое производилось с целью изучения движения персонала на предприятии и определения эффективности кадровой политики руководства ООО «Зевс».

В таблице 6 представлена динамика персонала ООО «Зевс» по категориям.

Таблица 6 - Динамика персонала ООО «Зевс» по категориям

Категория персонала	Значение показателя, чел.	Отклонение, чел
	2008г.	2009г.	2010г.	2009/2008	2010/2009
Торговые и складские работники	20	19	22	-1	3
Руководители	6	6	6	-	-
Специалисты	3	3	3	-	-
Технический и обслуживающий персонал	5	6	5	1	-1
Всего	34	34	36	-	2

Согласно таблице 6, общая численность работников в 2010г. увеличилась с 34 до 36 чел. Увеличилась численность работников категории «торговый персонал» на 3 чел. Предприятием были закрыты вакантные рабочие места. Численность работников категории «руководители» не изменилась, несмотря на то, что два работника этой категории уволились, на их место были взяты другие работники.

Персонал категории «технический и обслуживающий персонал» снизился к концу отчетного периода на 1 чел. из-за его увольнения.

В настоящее время на предприятия открыто 9 вакантных рабочих мест. В целом можно отметить, что на предприятии количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, но из-за нехватки работников, некоторые рабочие места вакантны.

В Приложении В представлена структура персонала по категориям.

В таблице 7 представлено движение персонала ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Таблица 7 - Движение персонала ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Показатель	Формула	Значение показателя, чел
		2008	2009	2010
Среднесписочная численность	-	34	34	36
Принято	-	12	10	10
Уволено, всего	-	10	10	8
В том числе по неуважительным причинам	-	8	7	7
Оборот рабочий силы	-	30	27	25
Коэффициент по приему, %	Кпр=	35,3	29,4	27,8
Коэффициент по выбытию, %	Кв =	29,4	29,4	22,2
Коэффициент текучести, %	Кт =	23,5	20,6	19,4

На рисунке 1 показана динамика коэффициентов движения кадров

Рисунок 1 - Динамика коэффициентов движения персонала

Из таблицы 7 видно, что коэффициент по приему в 2010г. снизился с 29,4% до 27,8%. Динамика коэффициента по выбытию также отрицательная: к концу отчетного периода наблюдается снижение до 22,2%.

Положительным моментом кадровой политики руководства ООО «Зевс» является снижение коэффициента текучести кадров с 23,5% в начале периода до 19,4% в конце периода.

Текучесть кадров в торговой отрасли всегда высокая. Среднее значение по отрасли равно 11,2%. Текучесть кадров в ООО «Зевс» по сравнению со среднеотраслевыми значениями высокая, но ее снижение к концу периода говорит о том, что на предприятии принимаются меры к ее снижению.

На предприятии также высокий оборот рабочей силы, который в отчетном периоде также снизился. Поэтому для предприятия ООО «Зевс» актуальной является проблема подбора и найма персонала.

Таким образом, по результатам проведенного анализа количественного и качественного состава работников ООО «Зевс» можно отметить, что предприятие на конец 2010г. имеет в своем штате 36 работников. Основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров. Результаты анализа движения кадров ООО «Зевс» говорят о том, что к концу отчетного периода на предприятии снижается текучесть кадров по сравнению с предыдущим периодом. Несмотря на это, по сравнению со среднеотраслевым значением он высокий. Это косвенно говорит о неудовлетворенности работников условиями работы.

Подбор и найм персонала в ООО «Зевс» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами.

Отбор и найм персонала производится согласно процедуре отбора и найма персонала организации.

Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

- первый тур с руководителем отдела кадров;

- второй тур с непосредственным руководителем.

Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.

По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуясь с директором, сообщает о решении кандидату.

Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.

Процедура приема и устройства на работу осуществляется на основании ст. 68, 70 ТК РФ.

Отобранный непосредственным руководителем кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ:

- трудовая книжка;

- копия паспорта;

- копия пенсионного свидетельства;

- копия диплома об образовании;

- копия свидетельства о заключении брака;

- копия свидетельства о рождении ребенка;

- копия военного билета;

- фотографии 2 шт. 3Ч4;

- копия ИНН.

Принимаемый на работу работник:

- заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса;

- заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);

- заполняет форму Т-1 (Личный листок);

- пишет заявление о приеме на работу;

- пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

Инспектор кадровой службы (секретарь директора) заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку.

В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров.

Локальные нормативные акты ООО «Зевс» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

На сегодняшний день в ООО «Зевс» утверждены следующие локальные нормативные акты:

1. Правила внутреннего распорядка.

2. Положение об отборе и найме персонала.

3. Положение об адаптации персонала.

4. Процедура увольнения персонала.

5. Положение о ротации персонала в организации.

6. Стандарты корпоративной культуры.

Наличие такого числа локальных нормативных актов говорит о продуманной кадровой политике в ООО «Зевс» в сфере соответствия трудоустройства на работу согласно нормам трудового законодательства Российской Федерации.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ООО «Зевс»

Проведенный анализ системы набора и отбора персонала ООО «Зевс» позволяет утверждать, что она неэффективна.

По мнению автора данной квалификационной работы, рекомендуемая процедура подбора и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).

2. Привлечение кандидатов.

3. Изучение резюме и документов кандидата.

4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

6. Оформление бланка заявления и анкеты.

7. Тестирование.

8. Собеседование с руководителем.

9. Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала в ООО «Зевс» следует предложить следующие мероприятия:

1. В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также и в Интернете, на сайтах посвященных управлению персонала, находится множество различных тестов по определению морально-психологического типа кандидата. Здесь же присутствуют ответы, которые объясняют количество набранных баллов.

1. При приеме на работу в ООО «Зевс» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации.

2. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого необходимо обратиться в специализированное учреждение, которое занимается подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

3. Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Предлагаемый подход основан на том, что работник, который хочет занять рабочее место, не совсем четко представляет характер будущей работы и свои должностные обязанности, и необходимо подробно ознакомить его с условиями его будущей работы. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

4. Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами.

Автор работы считает, что необходимо принимать на работу на конкурсной основе, что позволит принять в организацию более подходящего работника.

Для этого необходимо выделить промежуток времени (например, одна неделя), в течение которого проводится оценка и сравнение обратившихся кандидатов друг с другом. И только после этого необходимо принимать окончательное решение о приеме данного кандидата на должность.

Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, при этом попросить каждого подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. Желательно побеседовать с каждым претендентом отдельно, понаблюдать, как он ведет себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения.

Групповое собеседование можно использовать для работников, которые постоянно работают в конкурентной среде (или стрессовой ситуации), - это, например, кассиры и продавцы торгового зала.

5. Создавать банк данных кандидатов на должность. В эту базу следует вносить кандидатов, которые полностью удовлетворяют разработанным в организации критериям к кандидатам. Они обращались по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-либо причинам не были устроены на работу. Например, по причине того, что вакансия уже была закрыта.

Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена.

Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

6. Анализ рабочей среды организации показал отсутствие дружественной обстановки в коллективе организации.

Неблагоприятный микроклимат также ведет к текучести кадров, которое в свою очередь возобновляет процесс поиска и отбора кандидатов на вакантное место. Практика показывает, что на тех предприятиях, где невысокая заработная плата работников, необходимо привлекать хороших работников созданием других привлекательных условий работы.

Таким образом, подводя итоги данного раздела квалификационной работы, можно отметить, что система подбора и отбора персонала в ООО «Зевс» неэффективна и требует усовершенствования. Автором предлагается девять этапов подбора и отбора персонала, из которых семь - это этапы отбора персонала. Использование как можно большего числа методов отбора позволит более эффективно проводить подбор и отбор персонала в ООО «Зевс». Предложенные в параграфе практические рекомендации по усовершенствованию системы подбора и отбора персонала в ООО «Зевс» направлены на увеличение кадрового потенциала предприятия для достижения им предпринимательских целей и конкурентного преимущества.

Заключение

Основными составляющими оценки компании на рынке труда еще недавно являлись: репутация, стабильное финансовое положение, значительная доля рынка, глобальная система дистрибуции и развитая технологическая база. Но в настоящее время этих составляющих оказывается недостаточно, чтобы выдержать ужесточившуюся конкуренцию. Важнейшим конкурентным преимуществом сегодня является персонал. За последние годы работник превратился из досадной статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку, повышение квалификации и развитие, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

При организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствует разработанная, подкрепленная соответствующими процедурами и документами система поиска, подбора и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников.

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

Таким образом, грамотный подход к подбору кадров в организации является залогом ее успешного функционирования.

Поиск и отбор кадров является одним из методов управления персоналом организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности, из внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Главным результатом проведенного анализа следует считать выявление следующих недостатков:

1. При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к должности (возраст, предыдущая трудовая деятельность, стаж работы и др.); личная характеристика потенциальных работников упускается из виду.

2. В организации не разработаны характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции носят формальный характер и не отражают реальных условий должностных обязанностей по выполнению конкретной работы.

3. Существующая в организации практика приема на работу исключает подробное знакомство претендента с характером работы, должностными обязанностями, условиями работы до начала трудовой деятельности. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в данную организацию теряет для него интерес.

4. Собеседование руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методик. Руководитель в процессе непродолжительной беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь же принимает решение о найме кандидата на работу или отказывает в найме.

Полученные результаты исследования позволяют выработать рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ООО «Зевс».

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).

2. Привлечение кандидатов.

3. Изучение резюме и документов кандидата.

4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

6. Оформление бланка заявления и анкеты.

7. Тестирование.

8. Собеседование с руководителем.

9. Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

1. Провести обязательное тестирование или анкетирование по уже разработанным тестам для того, чтобы выявить скрытые личные отрицательные черты претендента.

2. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

3. Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

4. Принимать на работу на конкурсной основе, что позволит отобрать более подходящего организации работника, а не по принципу «кто первым успел».

5. Создавать банк данных кандидатов на должность. Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

6. Необходимо провести мероприятия по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечению к работе более квалифицированных работников.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Содержание
1.	Внешний рекрутинг	это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны
2.	Внутренний рекрутинг	это заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в этой организации
3.	Менеджмент	это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата
4.	Методы управления персоналом	это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации
5.	Отбор персонала	это процесс изучения профессиональных, деловых и личных качеств каждого кандидата, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности
6.	Организационная структура управления	совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений
7.	Организация	объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил
8.	Оценка кандидатов	это один из этапов предварительного контроля качества человеческих ресурсов организацией
9.	Персонал	штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции
10.	Подбор персонала	это работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей
11.	Руководитель организации	человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
12.	Система оценки персонала	набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала, мотивация, обучение, контроль
13.	Собеседование	это предварительная встреча на которой обе заинтересованные, в конечном результате, стороны выясняют интересующие их детали, навыки, возможности и др.
14.	Стратегическое управление	это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей
15.	Тест	это одна из форм проверки знаний, они удобны тогда, когда надо за короткий срок проверить уровень знаний
16.	Управление персоналом	целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
17.	Эффективность управления персоналом	это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках

Список использованных источников

1. Андреева И.В. Управление персоналом [Текст] / И.В.Андреева - СПб.: ИД «Нева», 2009. - 395 с. - ISBN 562-8-05-153508-6.

2. Азаров Т.Ю. Управление персоналом организации [Текст] / Т.Ю. Азаров. - М.: Прогресс, 2009. - 405 с. - ISBN 7978-5-12-009430-6.

3. Веснин В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин. - М.: Инфра-М, 2008, - 410 с. - ISBN 978-5-09-002740-6.

4. Горчакова В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? [Текст] / В. Горчакова // Управление персоналом. - 2010. - №9. - С. 63-64.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити, 2009. - 504с. - ISBN 942-4-234-06584-5.

6. Глухов А.К. Менеджмент [Текст]: учебник / А.К. Глухов. - СПб.: СпецЛит, 2009. - 700с. - ISBN 975-6-204-05504-5.

7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент [Текст] / Э.С. Гроув. - М.: Инфра - М, 2008. - 345с. - ISBN 992-4-284-09804-5.

8. Доскова Л. Управление персоналом: [Электронный ресурс]: Учебник. - М.: OZON.ru. - Режим доступа: http://lib.aldebaran.ru /author/ doskova_lyudmila /doskova_ lyudmila_upravlenie_personalom. - 15.10.2011 г.

9. Иванов Ю. Подбор управленческой команды [Текст] / Б. Иванов // Управление персоналом. - 2010. - №8. - С. 52-55.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 776 с. - ISBN 978-3-16-108640-6.

11. Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть [Текст]/ Н. Коваленко // Кадровое дело. - 2008. - №5. - С.43-46.

12. Колосова О. Продолжаем отсев кандидатов [Текст] / О. Колосова // Кадровое дело. - 2008. - №5. - С.13-16.

13. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала [Текст] / Е.Ф. Коханов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 118-120.

14. Казанцев А.К. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - М.: Инфра - М, 2009. - 544с. - ISBN 916-4-393-023384-6.

15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR [Текст]: учебно-практическое пособие / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонова. - Ростов-на-Дону: Март, 2009. - 416с. - ISBN 938-5-743-005924-4.

16. Кузнецов Ю.А. Кадровая служба и психология [Текст] / Ю.А. Кузнецов. - М.: Экономика, 2010. - 32с. - ISBN 944-4-393-002744-2.

17. Липатов А.В. Антикризисное управление персоналом [Текст] / А.В. Липатов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №6. - С. 12-15.

18. Магура М.И. Отбор персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2008. - № 11. - С. 12-16.

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб [Текст] / М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 272с. - ISBN 978-5-09-056340-4.

20. Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала [Текст] / В.Г. Малешин // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 56-58.

21. Максимцев Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В.Маслов. - М.: Юнити, 2009. - 453 с. - ISBN 9978-5-62-01864-4.

22. Методики подбора персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.newresume.ru/mmetodici-podbora-personala.html. - 14.03.2011г.

23. Оценка эффективности подбора персонала в компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles /detail.php?ID=19177. - 12.03.2011г.

24. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009. - 367с. - ISBN 946-4-393-005884-4

25. Паршков В. Подбор персонала: как найти кадры, которые решают все [Текст] / В. Паршков, Р. Посадский // Консультант директора. - 2009. - №11. - С. 19-20.

26. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.В. Родионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 532с. - ISBN 905-4-363-005649-8.

27. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М., 2009. - 500с. - ISBN 4968-2-14-002938-4.

28. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала [Текст] / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. - с. 40-49.

29. Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом [Текст] / В.К. Савченко // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С.15-17.

30. Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала [Текст] / Л.Г. Серова. - Ростов н/Дону: Феникс, 2009. - 256с. - ISBN 856-4-256-006078-6.

31. Смирнова И. На ярмарку за работником [Текст] / И. Смирнова // Кадровое дело. - 2010. - №10. - С.12-14.

32. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В.Травин, В.А.Дятлов- М.: Дело, 2010. - 410 с. - ISBN 2978-5-16-002744-6.

33. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента: [Электронный ресурс]: Учебник. - Режим доступа: http : // http://www. Pitbooks .ru/upravperson. - 19.06.2011 г.

34. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербинского, С.И. Самыгина. - М.: Изд-во Приор, 2009. - 432с. - ISBN 646-4-318-003392-4.

35. Федулов К.В. Повышение эффективности труда работников [Текст] / К.В. Федулов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 19-23.

36. Фролов М.Л. Управление персоналом организации [Текст] / М.Л. Фролов. - М.: Проспект, 2010. - 484 с. - ISBN 978-5-318-006442-6.

37. Хафизов Н.Д. Как создать эффективный персонал [Текст] / Н.Д. Хафизов // Менеджмент предприятия. - 2010. - №3. - С. 26-29.

38. Эффективно управлять [Электронный ресурс] Режим доступа: http: // www.cbr.ru. - 12.11.2011 г.

Приложение А

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Приложение Б

Схема управления минимаркетом ООО «Зевс»

Приложение В

Структура персонала по категориям

Размещено на Allbest.ru