Управление рисками проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра «менеджмента»

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление проектами»

на тему: «Управление рисками проекта»

Подготовила:

Мишинева Мария

Научный руководитель:

Алиева Л.А.

Москва, 2012 г.

План

Введение

1. Планирование управления рисками

1.1 Идентификация рисков

1.2 Качественная оценка рисков

1.3 Количественная оценка рисков

1.4 Мониторинг и контроль

2. Определение рисков

2.1 Анализ чувствительности

2.2 Имитационное моделирование

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

менеджмент риск контроль мониторинг

Проектные риски это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели. Компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса.

Деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании.

В наше время необходимо очень тщательно подходить к оценке рисков в проекте и вовремя выявить основные риски, происходящие в компании.

Компании необходимо проводить систематические мероприятия, направленных как на предотвращение наступление рисковых событий, так и на быстрое их реагирование с целью уменьшения отрицательных и усилению положительных последствий их наступления. Необходимо создать такую среду в компании, при которой мы защитим стратегию компании от негативного влияния рисков.

В настоящее время внедрение систем риск-менеджмента в российских компаниях является ключевым направлением развития корпоративного управления. Управление рисками увеличивает вероятность достижения стратегических целей компании, повышает ее рыночную стоимость и является одним из возможных источников достижения конкурентного преимущества.

В процессе исследования рисков коммерческой организации большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности.

Риски, с которыми сталкивается риск-менеджер на предприятии, весьма разнообразны, однако существует ряд причин, по которым некоторым рискам уделяется наибольшее внимание, а другим - наоборот.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих с определенной степенью точности прогнозировать наступление рисковых событий, принимать меры для их исключения, снижать отрицательные последствия или эффективно использовать факторы риска в целях оптимизации деятельности. Оптимальный способ решения этих задач -- переход к регулярному менеджменту, который предполагает анализ имеющейся системы управления, целенаправленную реорганизацию и контроль ее состояния. Результатом такой реорганизации становится внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников предприятия.

В ходе исследования рисков выполняется ряд процедур. Такие процедуры как планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка, планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Тему данной работы я считаю актуальной, так как риски присутствуют на любом предприятии и играют неотъемлемую роль в любой деятельности.

Управление рисками - это управление ещё не произошедшими событиями мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются. Если риск реализовался - событие произошло, то все наши действия после - это уже не управление рисками это управление изменениями.

Более подробную информацию о данных процедурах я изложу в первой главе своей курсовой работы. Во второй главе я проанализировала гостиничный комплекс «Джемайка», подробно описав методы расчёта рисков.

1. Планирование управления рисками

Планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками -- это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.

План управления рисками включает следующие инструменты.

· Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

· Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

· Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

· Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

· Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков.

Другие инструменты.

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

· факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывают влияние на план управления проектом и могут проявляться в конкретных действиях;

· активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений;

· описание содержания проекта;

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками.

Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта применяется определённая шкала.

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 -- 0,3 -- 0,5 -- 0,7 -- 0,9 или 0,05 -- 0,1 -- 0,2 -- 0,4 -- 0,8.

1.1 Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Независимо от того, какие риски вы хотите идентифицировать - проектные, стратегические или операционные - для успешности идентификации рисков критическое значение имеет опыт участников данного процесса. Однако собрать экспертные мнения недостаточно, поскольку опыт у всех разный. И чем богаче опыт ваших сотрудников и привлеченных экспертов, тем сложнее будет привести разноголосицу мнений в отношении списка и оценки рисков к единому знаменателю, чтобы получить основу принятия дальнейших управленческих решений.

Итак, формирование экспертной группы, которая будет идентифицировать риски - ответственная задача. Если ваша цель - идентификация проектных рисков, то желательно вовлечь в данный процесс всех ключевых членов команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

· факторы внешней среды предприятия -- информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

· активы организационного процесса -- информация о выполнении прежних проектов;

· описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

· план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

· план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

Существуют различные методы идентификации рисков.

· Мозговой штурм

Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. По итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов!

· Метод Delphi

Применение метода Делфи требует несколько больше времени, поскольку выполняется в несколько итераций. Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель. Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.

· Метод номинальных групп

Один из способов коллективного принятия решений . Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может.

Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков

Требует достаточно много времени. Высокая загрузка ведущего.

· Карточки Кроуфорда

Суть этой методики в следующем. Ведущий раздает участникам одинаковое количество карточек (например, по десять стикеров) и задает один вопрос: какой риск вы считаете самым важным (в данном проекте)? Каждый эксперт записывает свой ответ на карточку и отдает ведущему. После этого ведущий снова задает свой вопрос, и процедура повторяется столько раз, по сколько карточек получили эксперты. В результате ведущий получает несколько десятков формулировок. Если карточки заранее пронумеровать, начиная с десяти до одного, а потом сгруппировать похожие формулировки, то в результате мы получим ранжированный список рисков (рейтинг возглавят формулировки, набравшие максимум баллов), который можно раздать участникам для внесения изменений и дополнений. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вы с высокой вероятностью идентифицируете большинство значимых для проекта рисков.

· Опрос экспертов

Используется прошлый опыт. Сбор первичных данных, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции экспертов в исследуемых областях

Эксперт может быть предвзятым. Занимает достаточно много времени

· Контрольные списки

Этот метод позволяет тщательно проанализировать креативную проблему, направить вашу творческую мысль в нужное русло. Конкретный и упорядоченный. Легко использовать. Однако данный метод может не содержать конкретных элементов для данного проекта. Метод контрольного списка дает исследователю некоторую систему, однако стороннему специалисту достаточно сложно оценить качество оценок. Даже при заданных весах за счет варьирования шкал по каждому параметру могут быть получены самые разные ранжирования объектов.

· Метод аналогии

Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт

Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной

· Методы с использованием диаграмм

Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов

Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени

Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков, содержащий:

· список идентифицированных рисков;

· список потенциальных действий по реагированию;

· основные причины возникновения риска;

· уточнение категорий рисков.

В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками.

1.2 Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Результатом качественного анализа риска является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать логические карты - список вопросов помогающих выявить существующие риски. В результате будет сформирован перечень рисков, которым подтверждён проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них.

1.4 Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

· Вероятность достижения конечной цели проекта

· Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

· Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

· Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественный анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом наиболее значимые рисковые факторы могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ позволяет выяснить приведёт ли например небольшое изменение объема реализации к значительной потери прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует несколько основных методик проведения подобного анализа:

· Анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности)

· Анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ)

· Имитационное моделирование (Метод Монте-Карло)

Анализ влияния отдельных факторов(анализ чувствительности)

это направленный процесс варьирования ключевых предположений при прогнозировании денежных потоков с целью определить влияние, которое они могут оказывать на проектируемую выгоду.

Первый важный шаг при проведении анализа чувствительности -- это выбор варьируемых переменных. Как правило, чем больше или ненадежнее переменная, тем более важным становится для нее анализ чувствительности.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при “последовательно-единичном” изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, NPV или IRR). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую “матрицу чувствительности”, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели).



Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис 2).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции и, наконец, физический объем продаж. Несмотря на то что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня -- вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня -- вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% -- от -10 до -20% и с вероятностью 10% -- от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными. Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике обычно изменяются несколько показателей. Оценить ситуацию и скорректировать NPV помогает сценарный анализ.

· Анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ)

Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности проекта в том смысле, что одновременному непротиворечивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев NPV и IRR. Эти показатели сравниваются с базисными значениями и делаются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное “правило”: даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если NPV такого проекта отрицательна, и наоборот: пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта, несмотря на наихудшие ожидания.

Таким образом, в отличие от предыдущего мы получим более точную комплексную оценку эффективности, которая и будет использоваться в дальнейших решениях по проекту.

Необходимо учесть, что большой разрыв между плановым и оценочным значением NPV свидетельствует о невысокой определенности проекта.

· Имитационное моделирование (Метод Монте-Карло)

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло представляет собой воссоединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой только компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения NPV<0).

Чаще всего подобный анализ проводят для выявления валютных рисков (колебания курса валют в течение года) а также риска колебания процентных ставок, макроэкономических рисков и других.

Основной замысел расчётов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значение этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких элементов (при электронных расчётах это занимает несколько минут) и получается множество значений NPV для которых рассчитывается среднее (m) а также величина риска (стандартное отклонение(d)

1.4 Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта. Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

· Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

· Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

· Риски изменились по сравнению с предыдущим значением

· Наступление влияния рисков

· Необходимые меры приняты

· Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

2. Определение рисков

В настоящее время особо актуальны вопросы, связанные с определением рисков еще не существующего инвестиционного проекта на стадии разработки бизнес-плана. Для этого целесообразно применять специализированные программы, имеющие надстройку для автоматического расчета рисковых явлений с помощью различных методов: моделирования, Монте-Карло, анализа чувствительности проекта, подсчета точки безубыточности. До настоящего времени предпринимались попытки определения риска в определенных областях человеческой деятельности (медицина, спорт). Однако методики расчета рисков проекта с помощью программного обеспечения (программы для разработки бизнес-планов, например, «Альт-Инвест», Project Expert) не нашли достаточного отражения в исследованиях российских ученых. Между тем устойчивое развитие проектов невозможно без научного обоснования способов определения риска. Рассмотрим методы анализа рисков на примере проекта гостиничного комплекса «Джемайка»

2.1 Анализ чувствительности

Анализ чувствительности позволяет исследовать зависимость итоговых показателей проекта

от изменения его исходных параметров (табл. 1, 2). Проведенное исследование свидетельствует о высокой устойчивости проекта к неблагоприятным внешним факторам, ответственным за объем

Таблица 1. Однопараметрический анализ чувствительности

Уровень цен на реализуемую продукцию (работы, услуги), %	70	75	80	85	90	95	100
NPV для полных инвестиционных затрат, тыс. руб.	137 719	408 118	675 391	938 503	1194341	1455133	171592
Дисконтированный срок окупаемости, лет	11,55	9,28	7,40	6,39	5,61	5,31	5,01

Реализации услуг и их цену: проект становится приемлемым в случае уменьшения цены на 20% при одновременном снижении объемов сбыта также на 20%. Пограничные параметры реализации проекта для его чистой текущей стоимости выделены темно-чёрным цветом.

Таблица 2. Двухпараметрический анализ чувствительности, целевой параметр -- NPV, тыс. руб.

Уровень объема производства, %	Уровень цен на реализуемую продукцию (работы, услуги), %
	70 75 80 85 90 95 100
70	-511 286 -314 370 -141 299 42465 231950 420109 606 294
75	-393 092 -202975 -9394 193773 395815 595788 793129
80	-294 803 -84891 128 350 344 514 558588 769 624 979765
85	-184206 35 898 266 093 494 542 719 928 943 205 1166482
90	-80 133 160145 403 234 643 532 880317 1116567 1345261
95	27025 284347 539730 791215 1 040 760 1282 829 1 530 580

Реализации услуг и их цену: проект становится приемлемым в случае уменьшения цены на 20% при одновременном снижении объемов сбыта также на 20%. Пограничные параметры реализации проекта для его чистой текущей стоимости выделены темным цветом.

Параллельной задачей анализа чувствительности является ранжирование факторов различных типов риска по величине приращения искомого показателя в зависимости от возможных изменений величины факторов. Влияние фактора считается значимым, если приращение больше 1.

При приращении, стремящемся к 0, влиянием фактора можно пренебречь.

В представленном исследовании выполнен анализ чувствительности для одного из важнейших показателей эффективности инвестиционной деятельности и качества бизнес-проектирования -- величины чистого дисконтированного дохода (NPV). В ходе анализа определялось изменение NPV в результате увеличения одного из факторов на 5%. Итоги расчетного эксперимента представлены на рис. 2.1

Было проанализировано влияние ошибок прогноза всех внутренних и части внешних условий реализации проекта. Данные о границах изменений факторов риска получены путем статистического анализа аналогичных реализованных проектов. Из диаграммы следует вывод о высокой чувствительности NPV к изменению рыночной цены продукции и объема загрузки.

Специфические проектные риски

Проведенные исследования факторов риска позволяют отметить достаточную устойчивость основных показателей проекта. Во всем исследованном диапазоне возможного изменения параметров внешней среды эти показатели остаются в пределах, обеспечивающих эффективность(табл. 3). Специфические риски составят 9,36%, что является допустимым значением для инвестиционного проекта.

2.2 Имитационное моделирование

Одним из основных способов анализа степени рискованности инвестиционного проекта является имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Этот метод, позволяющий рассмотреть максимальное число сочетаний исходных данных и оценить диапазон изменения результирующей переменной, реализуется с помощью стандартного алгоритма. Учитывая недостаток рыночных данных для проектируемого предприятия, предполагается, что все факторы распределены равномерно, т.е. равновероятно могут принимать любые значения в диапазоне, заданном в табл.4.Полученное в ходе моделирования распределение плотности вероятности для значений чистого дисконтированного дохода оказалось близким к нормальному.

Существенно, что по результатам имитационного моделирования приведенная стоимость проекта равна 1 699,1 млн. руб. при коэффициенте вариации Kvar = 0,14437 Величина коэффициента вариации свидетельствует об уровне неопределенности в сценариях проекта и, следовательно, об уровне риска. Приемлемым считается результат, полученный при величине Kvar < 0,2 Свертка дерева свойств, представленных в

табл. 6, позволяет получить интегральный коэффициент качества для исследуемого проекта: Кint == 0,25. Применив этот коэффициент к указанному выше интервалу возможных значений общей нормы отдачи на капитал, получаем величину нормы для рассматриваемого проекта:Y0 = 0,15 - 0,25 х (0,15 - 0,11) = 0,1392.Следовательно, для инвестиционного анализа проекта строительства гостиничного комплекса по NPV необходимо принять ставку дисконтирования 14%.

Таблица 5. Статистика значений чистого дисконтированного дохода при использовании метода Монте-Карло, млн руб.

Параметр Минимум Максимум Размах вариации Средняя величина Среднеквадр. отклонение
NPV 1106,3 2291,7 1185,4 1699,1 245,3



Заключение

Риск, это то, что мы воспринимаем как фактор случайности. В современных рыночных условиях мы каждый день сталкиваемся с рисками и основная задача компании их минимизировать. Компании не могут избежать рисков, но они могут их предотвратить. Тщательный анализ, учет внешних факторов, оценка последствий и временное изучение происходящих процессов в организации помогут нам их минимизировать. Необходимо уметь не только рассматривать риски, но и грамотно ими управлять. Анализ риска достаточно сложен и зависит от целей, устанавливаемых при организации системы риск-менеджмента на предприятии. Реализация любого проекта происходит в постоянно меняющейся среде. Изменения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на ход работы. Предрасположенность корпорации к риску на практике означает склонность к нему людей, принимающих конкретные решения, -- акционеров, менеджеров. Задача менеджеров -- свести риски проекта к такому уровню, который соответствует возможностям компании, уровню ее «иммунитета» к рискам. Таким образом, мы имеем трехэтапный подход к управлению рисками:

1) определение типов рисков, с которыми сталкивается фирма;

2) анализ и оценка потенциального влияния идентифицированных рисков;

3) непосредственно управление рисками, присущими проекту.

В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта, что мы видим в нашей работе.

В ходе изученной работы были изучены теоретические аспекты рисков, планирование и управление рисками на предприятии, идентификация рисков, подробно был рассмотрен анализ чувствительности.

Список использованной литературы

1. Кизим А.А., Александрова Т.В. Развитие туристического комплекса с использованием экономических инструментов: Матер. межд. науч. конф. «Современная стратегия социально-экономического развития России: вопросы экономики и права». Ч. 3 / Краснодар: ЮИМ, 2009.

2. Максимов Д.В., Мищенко А.А., Мищенко Т.А. Современное состояние рекреационного комплекса и его влияние на экологическую обстановку Черноморского побережья Краснодарского края // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Естественные науки. -- 2010. -- №1. -- С. 106-108.

3. Никулина В.В., Максимов Д.В. Ценовая стратегия предприятия как фактор конкурентоспособности туристской организации / Туризм глазами молодежи: Материалы научно-практической конференции студентов вузов Южного и Северо-Кавказского федеральных округов. VII Южно-Российский курортный форум «Кавказская здравница -- 2010». -- Пятигорск: ПГЛУ, 2010.

4. Фунтов, Валерий Николаевич. Основы управления проектами в компании: эффективное инициирование и планирование проекта, оптимальная организационная структура, успешное выполнение проекта, управление коммуникациями, качеством и рисками, внедрение проектного управления : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации" / В. Н. Фунтов. - 3-е изд., доп..- Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2011 - 393, [1] с.ил., табл. - (Учебное пособие). - Библиогр.: с. 388-393.

5. Айхель, Ксения Валерьевна. Управление рисками инвестиционных проектов на промышленных предприятиях: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Айхель Ксения Валерьевна; [Место защиты: Юж.-Ур. гос. ун-т].- Челябинск, 2011 - 221 с.ил. - Библиогр.: с. 180-191.

6. Горбачев, Сергей Викторович. Управление финансовыми проектами и финансовыми рисками: [учебное пособие] / С.В. Горбачев.- Казань: Казанский ун-т, 2011 - 83 с. схемы, табл. - Библиогр.: с. 82-83.

7. Дорохина, Елена Юрьевна. Методология управления рисками проектно-ориентированного предприятия: на примере предприятия строительной отрасли : автореферат дис.... доктора экономических наук: 08.00.05 / Дорохина Елена Юрьевна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов]. - Санкт-Петербург, 2011 - 48 с.

8. Методы и модели системного анализа. Управление рисками и безопасностью. Оценка эффективности инвестиционных проектов / [гл. ред. Емельянов С.В.].- Москва: URSS, 2011 - 78 с.ил., табл.;28 см. - (Труды Института системного анализа Российской академии наук т. 61, вып. 1, 2011 г.)

9. Романов, Сергей Николаевич. Формирование механизма риск-контроллинга инвестиционных проектов: диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Романов Сергей Николаевич; - Москва, 2011 - 191 с.

10.Титаренко, Борис Петрович. Управление рисками в инновационных проектах / Б.П. Титаренко.- Москва: МГСУ, 2011 - 142 с.ил. - (Библиотека научных разработок и проектов МГСУ / М-во образования и науки Российской Федерации, ФГБОУ ВПО "Московский гос. строит. ун-т"). - Библиогр.: с. 125-126

11.Грачева, Марина Владимировна. Анализ и управление проектными рисками : учебно-практическое пособие / М.В. Грачева; Московский гос. ун-т им. М.В. Ломоносова, Экономический фак. - Москва: ТЕИС, 2010 - 180с.

12. Фунтов, Валерий Николаевич. Основы управления проектами в компании: эффективное инициирование и планирование проекта, оптимальная организационная структура, успешное выполнение проекта, управление коммуникациями, качеством и рисками, внедрение проектного управления : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации" / В.Н. Фунтов. - 3-е изд., доп..- Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011 - 393, [1] с.ил., табл. - (Учебное пособие). - с. 388-393.

13. Айхель, Ксения Валерьевна. Управление рисками инвестиционных проектов на промышленных предприятиях: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Айхель Ксения Валерьевна; [Место защиты: Юж.-Ур. гос. ун-т].- Челябинск, 2011 - 221 с.ил. - Библиогр.: с. 180-19

14. Горбачев, Сергей Викторович. Управление финансовыми проектами и финансовыми рисками: [учебное пособие] / С.В. Горбачев.- Казань: Казанский ун-т, 2011 - 83 с.схемы, табл. - Библиогр.: с. 82-83.

15. Дорохина, Елена Юрьевна. Методология управления рисками проектно-ориентированного предприятия: на примере предприятия строительной отрасли : автореферат дис.... доктора экономических наук: 08.00.05 / Дорохина Елена Юрьевна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов]. - Санкт-Петербург, 2011 - 48 с.

16. Дорохина, Е.Ю. Управление рисками как элемент управления проектом // Соврем. аспекты экономики. - СПб., 2008. - N 11. - С. 84-99

17. Дорохина, Е.Ю. Риски проектов: теория и практика управления // Вестн. Рос. экон. акад. - М., 2009. - N 6. - С. 86-93.

Приложение

Оценка	Перерасход средств	Календарный график	Технические условия
1 (низкая)	до 1%	сдвиг на 1 неделю	небольшая потеря производительности
2 (средняя)	до 5%	сдвиг на 2 недели	умеренное снижение производительности
3 (высокая)	до 10%	сдвиг на 1 месяц	серьезный ущерб для производительности
4 (критическая)	от 10%	сдвиг более 1 месяца	задача не может быть выполнена

Рисунок 1

Рисунок 2

Рис. 2.1 Абсолютное изменение NPV и периода окупаемости при изменении факторов на 5%

Таблица 6. Дерево свойств исследуемого проекта

Размещено на Allbest.ru