Кадровый потенциал предприятия ООО "Кия-1"

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивация, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника может увеличиваться и уменьшения. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

- соответствие характеру, объему и сложности выполняемых функций и видов работ

- зависимость от материально-вещественных факторов производства

- эффективное использование трудового потенциала

- создание условий для развития и служебного продвижения персонала.

Менеджер или руководитель в любой организации выполняет несколько важных функций управления:

- во-первых, выступает в качестве организатора, формирующего трудовые отношения сотрудников внутри фирмы и за ее пределами;

- во-вторых, разрабатывает основные цели и задачи стратегического и тактического развития организации и обеспечивает их практическое осуществление; в-третьих, принимает решения по всем видам работы.

Современный руководитель должен обладать следующими слагаемыми трудового потенциала:

- личностными целями, качествами и ценностями;

- навыками решать предстоящие проблемы;

- изобретательностью и способностью к инновациям;

- высокой способностью влиять на окружающих;

- знанием современных управленческих подходов и др.

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физическими данными, интеллектуальными и нравственными качествами и другими личностными характеристиками.

В таблице 3 представлены критерии трудового потенциала работника

Таблица 3 - Критерии трудового потенциала работника

Критерий	Характеристика
1. Физические данные	а) рост, б) телосложение, в) здоровье, г) эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, д) речевые характеристики кандидата, е) возрастные ограничения, ж) пол.
2. Квалификация	а) образование (уровень), б) необходимая подготовка, в) требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, г) необходимая конкретная профессиональная подготовка, д) опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), е) другие необходимые навыки и знания.
3. Интеллект	Требуется определенный уровень умственных способностей
4. Интересы	а) решение интеллектуальных проблем, б) практические/конструктивные интересы, в) общественные, г) художественные.
5. Характер	Уметь: а) работать с другими людьми, б) влиять на других людей, в) полагаться на себя, г) быть готовым сказать другим, что делать, д) получать удовольствие от напряженной работы, е) обладать определёнными личностными качествами.
6. Мотивация	а) деньги, б) безопасность, в) престиж, г) принадлежность, д) власть, е) услуги, ж) выдающееся мастерство, з) решение проблем
7. Условия	Эта работа требует: а) проживания в определенном районе, б) возможности ездить домой/за рубеж, в) способности работать долго (ненормированный рабочий день), г) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени (частые командировки).

Развитие и реализация потенциала человека в большой степени зависят от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других факторов.

Среди основных качеств идеального человека, составляющих человеческий капитал или трудовой потенциал, основатель научного менеджмента Ф.У. Тейлор назвал: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл, здоровье. По его мнению, люди, обладающие тремя из перечисленных качеств, могут быть во всякое время наняты в состав рабочих. Соединив вместе четыре из этих способностей, можно получить лучше оплачиваемого работника Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: ТОО «Остожье», 2007. С. 188..

К основным компонентам трудового потенциала можно отнести здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Все эти характеристики могут быть применены как к отдельному человеку, так и к группе людей, предприятию, региону и всей стране.

Любой процесс труда включает три основных и тесно взаимодействующих между собой элемента: собственно труд, предметы труда и средства труда.

В состав комплексной системы организации труда и производства включают десять подсистем организации и управления трудом:

1. Разделение и кооперация труда

2. Расположение и обслуживание рабочих мест

3. Проектирование трудовых процессов

4. Основание трудовых нормативов и норм

5. Нормализация условий и интенсивности труда

6. Освоение трудовых процессов и норм труда

7. Экономическая оценка затрат и результатов труда

8. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины

9. Мотивация и стимулирование продуктивности труда

10. Разработка системы управления трудовыми процессами

Основными направлениями совершенствования организации труда являются: нормирование труда, формы его разделения и кооперации, методы его оптимизации на предприятиях и т.п.

Нормы труда -- нормы выработки, времени, обслуживания -- устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Для однородных работ могут разрабатываться и устанавливаться типовые (межотраслевые, профессиональные и иные) нормы труда. Локальные нормативные акты, предусматривающие введение, замену и пересмотр норм труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Условием достижения высоких конечных результатов является участие работников в управлении своей организацией, которое возникает в следующих случаях.

1. Кризисная ситуация или проблема, решение которой требует немедленных действий специалистов различного профиля.

2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

3. Разработка новых систем или программ управления трудовыми ресурсами, основанных на участии в прибыли, стабилизации занятости, повышении качества и совершенствовании управления.

На зарубежных фирмах в качестве общих целей обычно выступает выбранная миссия, объединяющая все категории персонала и руководство предприятия в достижении высоких результатов в их совместной деятельности.

По определению О.С. Виханского: «Миссия -- это общая цель, объединяющая в единую систему множество производственных функций и управленческих подсистем» Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. С. 92.. Скажем, рост организации может быть миссией для ее высшего руководства или основных держателей акций, а не для всего персонала и внешних акционеров, и поэтому он не является миссией организации. Миссией должна быть единая цель, которую признают практически все акционеры.

Однако существуют социально-психологические предпосылки, ограничивающие участие работников в процессе управления организацией, например:

- отсутствие готовности руководства компании усилить степень влияния работников на решение проблем управления и повышения эффективности производства

- отсутствие насущной необходимости у высших менеджеров в широком привлечении менеджеров среднего и низового звена к управлению производством.

2. Кадровый потенциал ООО «Кия-1»: характеристика и основные направления усовершенствования

2.1 Характеристика деятельности ООО «Кия-1»

Торговое предприятие ООО «Кия-1» образовано в 1999 году. Юридический адрес компании: 654007, г. Новокузнецк, ул. Орджоникидзе 33-138.

ООО «Кия-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «Кия-1» осуществляет посредством организации оптовой и мелкооптовой торговли со склада. Данное предприятие обладает обособленным имуществом, находящимся в собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать и иные реквизиты.

В настоящее время предприятие специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке продуктов питания. Налажены прочные связи с поставщиками продукции из Новосибирской и Московской областей, Алтайского края и т.д.

Основные принципы деятельности ООО «Кия-1»:

1. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции

2. Контроль за доставкой и хранением всей продукции

3. Реагирование на требование покупателей

4. Гибкое ценообразование

Охват территории: Население Юга Кузбасса - 1500000 человек, Новокузнецк - 562000 человек. К особенностям территории относятся:

- высокий уровень урбанизации;

- высокая концентрация городского населения;

- высокий уровень развития сетевой розницы;

- незначительное расстояние между городами;

- доход на душу населения выше среднего.

Девиз компании - «Сегодня заявка - завтра товар!»

Предприятие имеет складские и административные помещения:

- общая площадь складов - 1340 м²;

- общая площадь офисных помещений - 345 м².

У предприятия имеется парк собственных автомобилей - 2 автомобиля грузоподъемностью 5 тонн, 2 автомобиля грузоподъемностью 3 тонны. При необходимости привлекается наемный транспорт в количестве 5 единиц.

Оптовая база «Кия-1» реализует продукты питания, такие как: вода (газированные сладкие напитки, квас, минеральная и чистая вода), кондитерские изделия (батончики, вафли, камель, леденцы, жевательные конфеты, драже, мармелад, шоколад, конфеты, шоколадные изделия, печенье, пирожные, торты, рулеты), консервированная продукция (кетчупы и соусы, консервированные грибы, консервы рыбные и из морепродуктов, майонезы, молочные консервы, мясные консервы, овощные консервы, оливки и маслины, плодовоовощные консервы), корма для животных, кофе, макаронные изделия, пищевые жиры (маргарин, масло сливочное, растительные масла), продукты быстрого приготовления, сок, специи и приправы (бульоны, приправы), чай, чипсы, молочная продукция (сухое молоко, сливки, сыры), пиво, сигареты и др. оптом и в розницу.

Основными потребителями продукции компании являются такие крупные сети, как «Мария-Ра», «Холодильник», «Чибис», «Поляна», «Центрпродсервис», «Гастрономыч», «Система магазинов Радость» (г. Прокопьевск), «Винта» (г. Прокопьевск) и т.д.

Заключены контракты с такими компаниями как:

- ООО «Дирол Кэдбери» (ТМ Дирол, Стиморол, Кэдбери);

- ЗАО «Си-Проджект» (ТМ Домашнее бистро, Картошечка, Миг-Маг);

- ООО «Универсал Фуд» (ТМ Доширак);

- ЗАО «Синко-Трейд» (ТМ Стебель бамбука);

- ЗАО ФК «Финком» (ТМ Финнат, Орешник);

- ИП Агеева (ТМ Русский аппетит);

- ООО «Камис-приправы» (ТМ Камис, Галео);

- ООО «Толедо» (ТМ Роял Кейк).

ООО «Кия-1» является официальным дистрибьютором указанных торговых марок уже на протяжении нескольких лет.

У предприятия помимо дистрибьюторских контрактов еще около 60 поставщиков. В основном они расположены в г. Новосибирске.

Со всеми поставщиками заключены долгосрочные договоры поставки. Так как компания является постоянным покупателем и надежным плательщиком, практически все поставщики предоставляют отсрочку платежа от 7 до 40 дней. Отгрузка товаров происходит по заявке, как правило, на следующий день. Товар доставляется в Новокузнецк либо собственным транспортом компании, либо транспортной компанией «РАТЭК».

Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО «Кия-1» представлены в Приложении Б. В 2008 году произошел небольшой рост на 0,8 % валовой выручки, но при этом произошло сокращение издержек на 4,5% и как следствие рост рентабельности достиг 40,7%. В 2009г.падение валовой выручки составило 14,9%. В 2009г. из-за негативного влияния на экономику страны мирового финансового кризиса руководству оптовой базы пришлось пойти на уменьшение заработной платы и другие программы оптимизации и минимизации издержек, что привело к их снижению на 8,1%. Но даже снижение издержек не смогло удержать рентабельность на прежнем уровне и в 2010 году она составила 7,44% , падение составило 90,8%.

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Кия-1»

В 2010 году на предприятии работало 52 человека. Организационная структура организации представляет собой следующую иерархию: во главе организации находится директор, которому подчиняются все подразделения, а именно: отдел кадров, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж, отдел логистики. Организационная структура предприятия представлена в Приложении В.

Организационная структура организации относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления можно отнести:

- высокую эффективность при небольшом разнообразии продукции;

- централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;

- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

- экономичности, достигаемой за счет однородности работ.

К недостаткам данной системы можно отнести:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Руководство деятельностью организации ведет директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Существенным недостатком в работе оптовой базы «Кия-1» является то, что большинство персонала не имеют специальных знаний и специального экономического образования. Более того, ни один из них не получил необходимых знаний и навыков с использованием системы повышения квалификации.

2.3 Система управления персоналом ООО «Кия-1»

Персонал организации представляет собой штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемой как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

В таблице 4 представлена динамика персонала ООО «Кия-1» по категориям.

Таблица 4 - Динамика персонала ООО «Кия-1» по категориям

Категория персонала	Значение показателя, чел.	Отклонение, чел
	2008г.	2009г.	2010г.	2009/ 2008	2010/ 2009
Руководители	8	8	8	-	-
Специалисты	3	3	3	-	-
Торговые и складские работники	32	33	32	1	-1
Технический и обслуживающий персонал	10	11	9	1	-2
Всего	53	54	52	1	-2

Согласно таблице 4, общая численность работников в 2010г. снизилась с 54 до 52 чел. Численность работников категорий «руководители» и «специалисты» не изменилась, несмотря на то, что два работника этой категории уволились, на их место были взяты другие работники. Численность работников категории «торговый персонал» снизилась в отчетном периоде на 1 чел.

Персонал категории «технический и обслуживающий персонал» снизился к концу отчетного периода на 2 чел.

В настоящее время на предприятия открыто 8 вакантных рабочих мест. Можно отметить, что на предприятии количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, но из-за нехватки работников, некоторые рабочие места вакантны.

На рисунке 1 представлена структура персонала по категориям.

Рисунок 1 - Структура персонала ООО «Кия-1» по категориям

В таблице 5 показано движение персонала ООО «Кия-1» в 2008-2010гг.

Таблица 5 - Движение персонала ООО «Кия-1» в 2008-2010гг.

Показатель	Значение показателя
	2008г.	2009г.	2010г.
Среднесписочная численность	53	54	52
Принято	8	9	10
Уволено, всего	9	8	9
В том числе по неуважительным причинам	7	7	6
Оборот рабочий силы	24	24	25
Коэффициент по приему, %	15	16,7	19,2
Коэффициент по выбытию, %	17	14,8	17,3
Коэффициент текучести, %	13,2	13	11,5

Из таблицы 5 видно, что к концу отчетного периода наблюдается рост коэффициентов по приему и выбытию. Коэффициент по приему в 2010г. увеличился с 16,7% до 19,2%. Динамика коэффициента по выбытию также положительная: к концу отчетного периода наблюдается увеличение до 17,3%.

Положительным моментом кадровой политики руководства ООО «Кия-1» является снижение коэффициента текучести кадров с 13,2% в начале периода до 11,5% в конце периода. Текучесть кадров в ООО «Кия-1» по сравнению со среднеотраслевыми значениями высокая, но ее снижение к концу периода говорит о том, что руководство предприятием предпринимает шаги для снижения текучести кадров на предприятии. На предприятии также высокий оборот рабочей силы, который в отчетном периоде также еще увеличился. Поэтому для предприятия ООО «Кия-1» актуальной является эффективность кадрового потенциала предприятия.

На рисунке 2 представлена динамика коэффициентов движения кадров.



Рисунок 2 - Динамика коэффициентов движения персонала

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Кия-1» состоит из его персонала. В конце 2010г. его численность составляла 52 чел. На предприятии высокий оборот рабочей силы. Коэффициент текучести кадров к концу отчетного периода снизился по сравнению с предыдущими периодами.

2.4 Анализ кадровой политики ООО «Кия-1»

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

- получение новых специальных знаний и навыков;

- применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и умений;

- повышение и расширение квалификации;

- улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

- адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Можно выделить три вида повышения квалификации, используемых в ООО «Кия-1»:

- повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

- расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

- адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Методы обучения, применяемые в процессе профессиональной деятельности, т.е. без отрыва от производства:

1) «копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека;

2) наставничество - высококвалифицированный специалист берет шефство над неопытным работником;

3) делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом происходит обучение в ходе выполнения работы;

4) ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта.

В ООО «Кия-1» обучение обычно применяется в следующих случаях: при поступлении на работу в организацию; при перемещении на новую должность, работу, изменение объема полномочий; когда у работника выявляются недочеты, некачественное выполнение им ряда обязанностей; при смене технологий, оборудования; при смене деятельности.

Руководство предприятия активно поддерживает тех работников, которые получают образование в средних специальных и высших учебных заведениях. Образование способствует повышению производительности труда и этим выгодно для любого предприятия. Образование - это процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование - это один из способов распределения людей в жизни в соответствии с их способностями, поэтому процессу обучения, переобучения и повышения квалификации руководство предприятия уделяет огромное внимание.

Анализ формирования коллектива ООО «Кия-1» позволяет сделать вывод о том, что руководство предприятия с большим вниманием относится к этой проблеме, так как считает, что «кадры решают все».

В тоже время в коллективе не созданы условия для эффективного использования труда работников. Об этом говорит большая текучесть кадров на предприятии. Для отбора и найма персонала ООО «Кия-1» использует источники внутреннего и внешнего найма.

В Приложении Г и Д приведены достоинства и недостатки внешнего и внутреннего найма соответственно.

Отбор персонала - это процесс изучения профессиональных, деловых и личных качеств каждого кандидата, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру

В результате анализа работы и требования к кандидатам в ООО «Кия-1» решаются две задачи:

1) отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям;

2) выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.

Анализ кадровой работы позволяет:

1) разработать должностные инструкции;

2) определить требования к должности;

3) установить критерии, используемые в процессе отбора.

Когда характеристика работы готова, на предприятии создаются квалификационные требования к вакансии определенного рабочего места. Здесь определяют: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, жизненные обстоятельства.

По каждому из этих пунктов необходимо определить:

- существенный минимум, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- желательный уровень, необходимый на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

- противопоказанный уровень, т.е. черты, являющиеся очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Требование к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: это не только формальные требования: образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья, но и такие психологические показатели, как мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества. В требования к должности могут входить и такие специальные условия как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки. Всё вышесказанное позволяет сделать следующие выводы:

1) подготовка и повышение квалификации работников в ООО «Кия-1» носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника на данном предприятии;

2) подготовка кадров заключается в обучении, переобучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения руководство предприятия создало определённые условия, чтобы работники были заинтересованы в процессе обучения. Администрации также создаёт климат, благоприятствующий обучению.

Заключение

В первой главе данной работы дана характеристика кадрового потенциала предприятия, рассмотрены основные аспекты его развития, представлены основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия. Исследуемый материал позволяет сделать следующие выводы:

1) проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность;

2) сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест; обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов;

3) профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труды.

В период кризиса стал происходить массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля) обусловленные снижением заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволенных в этот период с промышленных предприятий специалисты основную массу составили не сотрудники пенсионного возраста, а специалисты, относящиеся к группе высококвалифицированных сотрудников работоспособного возраста.

Проблемы выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не упустить роль человеческого фактора. Как проводится кадровая политика и как усовершенствуется кадровый потенциал предприятия в современных условиях показано в практической части выпускной квалификационной работы. Анализ направлений усовершенствования кадрового потенциала, представленный во второй главе позволил сделать следующие выводы.

1) цели кадровой политики ООО «Кия-1»: обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом; решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью этого персонала. Задачи управления персоналом в современных условиях: планирование потребности в трудовых ресурсах; поиск источников удовлетворения потребности в ресурсах; набор персонала и создание резерва по всем должностям; отбор и оценка работников и кандидатов; определение заработной платы и льгот, которые должен получить работник; профориентация и адаптация работника; обучение персонала для эффективной работы в данной организации; оценка трудовой деятельности персонала; повышения, переводы, увольнения;

2) в современных условиях к работнику предъявляются следующие требования: в условиях рынка работник должен быстро приспосабливаться к меняющимся условиям; оперативность нахождения новых подходов, решений; постоянное обновление товаров и услуг требует от работника данной компании творческого мышления, инновационной деятельности; честность, порядочность, уважение себе подобных; масштабность и комплексность мышления, кругозора.

Таким образом, анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Глоссарий

№ п/п	Новое понятие	Содержание
1	Аттестация кадров	Процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работников и установление их соответствия или несоответствия занимаемой должности.
2	Квалификация рабочих мест	Система требований, которые должны отвечать работникам на конкретном рабочем месте.
3	Качество рабочей силы	Объем общеобразовательной подготовки работников уровнем общей культуры, уровнем профессиональной наличным опытом и навыками работы.
4	Отдел кадров	Функциональное подразделение организации, подчиняющиеся, основными задачами которыми являются: организация работы по выработке кадровой политике, подбор и отбор расстановка кадров на производстве.
5	Отдел обучения кадров на производстве	Организация и учебно-методическое руководство производственного обучения рабочих.
6	Управление персоналом	Оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства.
7	Переподготовка кадров	Подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменением требований к результатам труда и его содержанием овладением новой профессии.
8	Повышение квалификации кадров
9	Профессиональное техническое образование	Система подготовки квалифицированных рабочих кадров в профессионально-технических училищах, а так же путем обучения на производстве.
10	Ринв	численность неработающего населения того же возраста, считающегося, согласно установленным государством правовым нормам, нетрудоспособным (инвалиды I--II групп и лица льготных пенсионных возрастов);
11	Рпен	работающие лица пенсионного возраста
12	Рмол	подростки до 16 лет работающие
13	РТР	Численность населения трудоспособного возраста
14	Управление кадрами	целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами .
15	Менеджмент	совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления предприятием в условиях рыночной экономики с целью достижения наивысшей эффективности и увеличения прибыли

Список используемых источников

Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр. ISBN: 5-7014-0037-9.

Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.

Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас. - Днепропетровск, 1987 г., 305 стр.

Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. - Свердловск, 1988 г., 115 стр.

Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, Москва, 1999 г., 282 стр.ISBN: 5-16-001391-1

Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр. ISBN 5-85173-112-5.

Курс экономического анализа под редакцией проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. -М.: Финансы, 1978 г., 107 стр.

Методика планирования финансирования и ведения учета и отчетности производственно-технического обучения рабочих кадров на производстве. 98 стр.

Охрана труда в машиностроении. -М.: Высшая школа, 1998 г., 292 стр.

Бринза В.Н. Зиньковский М.М. Охрана руда в черно металлургии. - М.: Металлургия, 1982 г., 336 с.

Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. - М.: Профиздат, 1974 г., 176 стр.

СНиП Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования. Светотехника. 1979 г.

Еланский И.И., Вентиляция и отношение гальванических и травильных цехов. - М.: Машиностроение, 1992 г., 134 стр.

Типовые правила пожарной безопасности для промышленных предприятий. - М.: Стройиздат, 1976 г., 62 стр.

Методические указания к разработке раздела «Охрана труда» в дипломных проектах для студентов по направлениям подготовки 0501 «Экономика и производство» и 0502 «Менеджмент». Составители: Александров Ю.А., Шлапак Н.С. ПГТУ, Мариуполь, 1999 г.

Шоботов В.М. Учебное пособие «Оценка обстановки при чрезвычайных ситуациях»

Максимов Н.Т. «Радиационные загрязнения и их измерение». - М.: Энергоатомиздат, 1989 г.

Шоботов В.М. Методическая разработка «Чрезвычайных ситуаций технического характера. Аварии на радиационно

Шоботов В.М. Учебное пособие «Действия производственного персонала и населения в чрезвычайных ситуациях».

Андреева И.В. Управление персоналом [Текст] /И.В.Андреева - СПб.: ИД «Нева», 2006. - 395 с. - ISBN 562-8-05-153508-6.

21. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 2007. - 410 с. - ISBN 4968-2-14-002938-4.

22. Большаков А.С. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / А.С.Большаков. - СПб: Питер, 2009. - 490 с. - ISBN 7978-5-12-009430-6.

23.Веснин В.Р. Практический менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин. - М.: Дело, 2008, - 410 с. - ISBN 978-5-09-002740-6.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 776 с. - ISBN 978-5-16-002273-4.

25.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В.Маслов. - М.: «Юнити», 2004. - 453 с. - ISBN 978-3-16-108640-6.

26. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. - М.: ИНФРА-М., 2009. - 500с. - ISBN 978-5-106- 425650-4.

27. Рыжков А.Л. Как оценить деятельность службы персонала [Текст] /А.Л. Рыжков // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6. - с. 40-49.

28. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: Дело, 2007. - 410 с. - ISBN 2978-5-16-002744-6.

29. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации [Текст] / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 400 с. - ISBN 9978-5-482-01992-

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М.: ПРИОР, 2007. - 498 с. - ISBN 9978-5-62-01864-4.

Приложение А

Классификация обучающих функций предприятия

По видам обучения

По формам обучения

По целевому назначению

Вне зависимости от места обучения

Приложение Б

Финансовые показатели деятельности ООО «Кия-1» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	2008	2009	2010	Отклонение 2009/2008	Отклонение 2010/2009	Отклонение 2010/2008
				+/-	%	+/-	%	+/-	%
Валовая выручка, тыс. руб.	202602	204308	177773	1706	0,84	-26535	-14,9	-24829	-14
Полные издержки, тыс. руб.	184769	176893	163597	-7876	-4,45	-13296	-8,1	-21172	-13
Валовая прибыль, тыс.руб.	17833	27415	14176	9582	34,95	-13239	-93,4	-3657	-25,8
Налоги, тыс. руб.	2273	2299	2001	26	1,13	-298	-14,9	-272	-13,6
Чистая прибыль, тыс.руб.	15560	25116	12175	9556	38,05	-12941	-106,3	-3385	-27,8
Рентабельность, %	8,42	14,2	7,44	5,78	40,70	-6,7	-90,8	-0,98	-13

Приложение В

Организационная структура управления ООО «Кия-1»

Приложение Г

Достоинства и недостатки внутреннего найма

Преимущества	Недостатки
1. Появление шансов для служебного роста 2. Низкие затраты на привлечение кадров 3. Претендент на должность знает данную организацию 4. Возможность роста молодых кадров данной организации 5. Быстрое заполнение освободившейся штатной единицы без длительной адаптации 6. «Прозрачность» кадровой политики 7. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала 8. Возможность избежать текучести кадров 9. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) 10. Решается проблема занятости собственных кадров 11. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом 12. У руководства появляется возможность лучше оценить способности «внутренних» претендентов	1. Ограниченный выбор кадров 2. Возможны напряженность и соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность был на одном уровне с коллегами) 4. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации 5. Снижение активности рядового сотрудника, претендующего на должность руководителя 6. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах 7. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными расходами 8. Появляются проблемы у тех работников, которых «обошли» с повышением 9. Когда забирают работника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может «оголиться» отдельный участок работы

Приложение Д

Достоинства и недостатки внешнего найма

Преимущества	Недостатки
1. Широкие возможности выбора кандидата 2. Появление новых импульсов к развитию организации 3. Новому человеку легче добиться признания 4. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах 5. Малая угроза возникновения интриг внутри организации 6. Новый сотрудник приносит новые идеи в организацию 7. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы 8. Это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющих сотрудников 9. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании	1. Высокие затраты на привлечение кадров 2. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров 3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока 4. Новый сотрудник плохо знает организацию 5. Длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления 6. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации 7. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

Размещено на Allbest.ru