Кадровый потенциал предприятия и основные направления его совершенствования (на примере ООО "Евростандарт")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяется главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития кадрового и человеческого потенциала. В связи с этим анализ кадрового потенциала особенно актуален в условиях рыночной экономики.

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

Кадровый потенциал предприятия представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Проблема эффективного использования и повышения конкурентоспособности кадрового потенциала стоит в России очень остро.

Во-первых, в настоящее время промышленные предприятия испытывают серьезный дефицит квалифицированных работников, что заставляет кадровые службы вести постоянный поиск и дополнительную подготовку кадров.

Во-вторых, в связи со строительством новых и перевооружением существующих заводов возникает необходимость обновления кадрового состава промышленных предприятий. Однако реализация данной потребности затруднена отсутствием кадрового резерва и низким уровнем подготовки новых кадров на рабочие специальности.

В-третьих, до самого последнего времени в отечественной науке, как правило, работа велась только по отношению к трудовому потенциалу на уровне субъектов мезоуровня национальной экономики. То есть, практически неразработанной является проблема восполнения кадрового потенциала на микроуровне. Таким образом, требуется разработка понятия «кадровый потенциал промышленного предприятия».

В-четвертых, в отраслевых вузах промышленности и в специализированных средних учебных заведениях сейчас в связи с коммерциализацией, как правило, осуществляется подготовка только управленческих кадров. Это затрудняет поиск квалифицированных специалистов на вакантные должности и усиливает проблему подготовки кадрового резерва. В этой связи, снижается кадровый потенциал промышленных предприятий.

Значение кадрового потенциала в условиях рыночной экономики непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала, так как основные цели и стратегии предприятия жестко связаны с персоналом.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамики выполнения плана производства во многом определяются степенью использования кадрового потенциала.

На основании приведенных аргументов можно сделать вывод, что тема выпускной квалификационной работы «Кадровый потенциал предприятия и основные направления его совершенствования» в настоящее время актуальна, поскольку кадровый потенциал и эффективность его использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину её себестоимости и конкурентоспособность.

Цель работы - анализ и совершенствование системы управления кадровым потенциалом предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие, содержание и виды кадровой политики;

- раскрыть понятие и сущность кадрового потенциала;

- рассмотреть методологию политики управления кадровым потенциалом;

- дать характеристику предприятию, оценить его кадровую политику;

- проанализировать кадровый потенциал предприятия;

- разработать рекомендации по повышению кадрового потенциала предприятия;

- оценить экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Евростандарт» (ООО «Евростандарт»).

Предмет исследования - кадровый потенциал предприятия.

Кадровый потенциал организаций, управление и совершенствование кадровой политики предприятий исследовали многие отечественные экономисты и социологи: А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базаров, Ю.Г. Одегов, Н.В. Подшерстник, А.Н. Люкшинов, С.К. Сергиенко, А.И. Турчинов и другие, а также зарубежные исследователи: Д. Коул, Д. Милкович, Д. Ньюмен и другие.

Кадровая политика предприятий и организаций широко освещалась в специализированных журналах по экономике и кадровому делу: «Кадры предприятия», «Кадровое дело». «Кадровый менеджмент решает все», «Управление персоналом».

Для исследования кадрового потенциала использовались данные предприятия ООО «Евростандарт» на сайте предприятия, баланс и кадровые документы.

При расчетах и анализе практических результатов применялись основные методы исследования: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализ и синтез, способы табличного и графического отражения аналитических данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложений.

Практическая значимость работы обусловлена возможностью применения результатов исследования на ООО «Евростандарт», что позволит выявить резервы и повысить эффективность использования кадрового потенциала.

1. Теоретическая глава. Понятие кадрового потенциала

1.1 Кадровый потенциал как объект экономического исследования

Из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам. В настоящее время сформировался и активно функционирует рынок труда, создана его инфраструктура, безработица из скрытых форм перешла в легальную.

Понятие трудовых ресурсов различными авторами трактуется по-разному. Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в народном хозяйстве. К ним относят трудоспособное население в возрасте 16-59-ти лет (мужчин) и 16-54-х лет (женщин), а также население старше и моложе указанного возраста, занятое в общественном производстве. Независимо от целей их использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию [4, С. 310].

Трудовые ресурсы - главная производительная сила общества, носители (субъекты) отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования. Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Другая составляющая трудовых ресурсов - население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве, то есть имеют количественные и качественные характеристики.

Важнейшая качественная характеристика трудовых ресурсов - трудоспособность. Исходной базой для определения количественных характеристик трудовых ресурсов страны, региона или населенного пункта является фактическая и средняя численность населения. Последний показатель используется при оценке демографических процессов - исчислении общих и специальных коэффициентов рождаемости, смертности, коэффициентов прироста населения.

Понятие трудовые ресурсы фирмы характеризует ее потенциальную рабочую силу как часть трудовых ресурсов страны.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Под трудовыми ресурсами принято понимать экономически активное трудоспособное население, подготовленное к участию в хозяйственной деятельности, то есть обладающее необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.

Одной из характеристик трудовых ресурсов как производителя материальных благ является трудовой потенциал, имеющий качества, определяющие трудоспособность:

- способность и склонность работника к труду, состояние его здоровья, выносливость, тип нервной системы (физический и психологический потенциал);

- объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (способность к труду определенной квалификации);

- уровень сознания и ответственности, социальная зрелость, идейная убежденность, интересы и потребности [17, С. 261].

Таким образом, трудовой потенциал - понятие более широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы, это обобщающий итоговый показатель личностного фактора производства.

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Понятие «потенциал» рассматривают как источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурс социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кокин, Ю.П. Экономика труда. М., 2010. - С. 138.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал» [39, С. 138].

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства.

Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Также существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления.

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала:

- численность;

- структура;

- знания;

- профессиональный состав;

- квалификация;

- накопленный производственный опыт;

- личные качества, а именно: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, активность [3, С. 76].

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны (см. таблицу 1 Приложения А) [7, С. 140].

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, то есть социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал» главным словом все-таки является «потенциал», то есть возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия [41, С. 113].

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности [12, С. 141].

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый потенциал важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам, приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (см. рисунок Б.1 Приложения Б) [21, С. 19].

Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки).

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации. Подшерстник, Н.В. Кадры предприятия. М., 2008. - С. 183.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления. Принципиальная схема маркетинга представлена на рисунке В.2 Приложения В [38, С. 123].

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью:

- объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации;

- консультантов по кадровому менеджменту;

- государственных служб занятости;

- неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);

- реакции на непосредственное заявление о приеме на работу;

- договоров о сотрудничестве с учебными заведениями;

- конкурсов на замещение вакансий;

- ярмарок вакансий;

- механизмов выборов предварительного резерва;

- систем тестирований, собеседования.

Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров [3, С. 40].

Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

Для развития кадров необходимо:

- поддерживать способных к обучению работников;

- распространять знания и передовой опыт;

- обучать молодых квалифицированных сотрудников;

- осознать управленческим персоналом важности развития сотрудников;

- снижать текучесть кадров [5, С. 216].

Цель планирования кадрового резерва - спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия, что требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения конкретных сотрудников.

Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв;

- формирование состава резерва кадров.

Таким образом, вместе с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятием и методика анализа кадрового потенциала

В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

Так как существуют различные типы менеджеров и организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны по многим показателям, то необходимо обобщить, какие функции выполняют управляющие кадры и какими качествами они обладают [37, С. 49].

Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим следующие факторы:

- знания, как результат образования личности;

- навыки, как результат опыта работы и обучения;

- способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

Разработанная Хинтерхубером и Поллом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях. М., 2004. - С. 150.

Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению [6, С. 68].

Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия.

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.

Автор ролевой модели деятельности руководителя В.И.Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

- коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);

- социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника) [40, С. 10].

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Российский ученый В.А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управления, производственным и управленческим опытом. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 2005. - С. 56.

Так Е.В. Маслов в своей работе перечисляет шесть таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009. - С. 163.

Рассматривая методы определения эффективности кадровой стратегии и оценку с точки зрения управления результативностью, Н.Опарина предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции.

Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и другие [16, С. 27].

В трудах западных ученых, независимо от того, к какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования. Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [18, С. 177].

Следует отметить, что перечисленные функции должны дополнять и проникать друг в друга, в совокупности и взаимосвязи образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников, поэтому первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен. Важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа:

- высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах;

- с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.

Это требует активизации научных исследований, разработки конкретных путей и методов реализации кадровой политики, перестройки формирования и использования кадрового потенциала управления.

Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимым производственным потенциалом, трудовыми, материальными ресурсами, основными средствами.

Обеспеченность предприятий основными фондами, более полное и эффективное их использование, своевременное снабжение необходимыми материалами и сырьем соответствующего ассортимента и качества, несомненно, являются важнейшим условием выполнения производственной программы.

Однако важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического [33, С. 208].

Основными направлениями анализа эффективности использования персонала традиционно являются анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализ их квалификационного состава, анализ использования рабочего времени, анализ производительности труда, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.

При проведении экономического анализа персонала необходимо, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

- категории персонала;

- возраст и стаж работы в организации;

- уровень образования;

- уровень квалификации;

- принадлежность к собственникам организации. Кротова Н.В. Управление персоналом. М., 2005. - С. 157.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами - важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода [25, С. 110].

Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:

- коэффициент оборота по приему рабочих:

Кпр = Количество принятого персонала на работу / Среднесписочная численность персонала, (1)

- коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала (2)

- коэффициент общего оборота:

Ко = Суммарное число принятых и выбывших работников за отчетный период / Среднесписочная численность персонала (3)

- коэффициент текучести кадров:

Ктк = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала (4)

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет [27, С. 112].

Для оценки социальных результатов изучаются коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров:

Кпс = Количество работников, состоящих в списочном составе в течение года и более / Среднесписочная численность работников (5)

Коэффициент замещения кадров:

Кз = (Количество принятых - Количество выбывших) / Среднесписочная численность персонала (6)

Одним из показателей, характеризующих эффективность использования персонала, служит показатель производительности труда, определяющий уровень затрат на производство единицы продукции. Герасимов Б.И. Экономический анализ. Тамбов, 2006. - С. 32. Его можно также определить как количество произведенной продукции или выручку от продаж на одного работника за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час).

Анализ заключается в расчете показателей производительности труда и сравнении темпов роста производительности труда и заработной платы. Обобщающий показатель производительности труда в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, структуры производства, поэтому более объективную оценку этого показателя дает отношение не выручки от продаж в целом к численности работающих, а производительность труда, рассчитанная как величина добавленной стоимости в расчете на одного работающего.

В учебной литературе достаточно полно и обстоятельно представлены факторные модели производительности труда. В качестве факторов в таких моделях выступают численность работников, количество отработанных ими дней и часов, продолжительность рабочей смены, удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала, показатели фондовооруженности и фондоотдачи. Для анализа факторных моделей могут быть использованы различные методы детерминированного факторного анализа - способ цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный, индексный. Спивак В.А. Методы и технологии управления кадрами. Подбор и оценка персонала. М., 2007. - С. 206.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде 15-факторной модели производительности труда:

ГВ = Чр/Чп х (К - В - Пр - Б - О + Дс + Дв - Дпр - Т) х По х (ЧВплцстр + ?ЧВц + ?ЧВстр) (7)

где Чр - число рабочих;

Чп - число промышленно-производственного персонала;

К - число календарных дней в текущем году;

В - число выходных и праздничных дней в году;

Пр - число дней простоев (в расчете на одного рабочего в год);

Б - число больничных дней;

О - число дней отпусков;

Дс - число целых дней сверхурочных работ;

Дв - число дней работы в выходные и праздничные дни;

Дпр - число часов, сокращающих рабочий день в предпраздничные дни, пересчитанные в дни;

Т - сумма технологических, технических и других специальных перерывов;

По - полная, базовая, законодательно установленная продолжительность рабочего дня;

ЧВплцстр - часовая выработка одного рабочего при плановых ценах и плановой структуре производства;

?ЧВц - изменение часовой выработки, связанное с изменением цен в отношении плановых;

?ЧВстр - изменение часовой выработки, связанное с изменением структуры производства в отношении плановой.

Модель является смешанной, сочетающей одновременно кратные, мультипликативные и аддитивные типы модели. Предполагается, что сформированная модель позволит отразить и оценить количественно и качественно влияние на производительность труда всех названных факторов как в совокупности, так и каждого отдельно.

Модель обеспечивает использование механизма имитации («что-если») для оценки изменения (при управлении) отдельных параметров или их совокупности для возможного увеличения производительности труда, поиск резервов производительности.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (оперативного) персонала:

Rпп = Прибыль от реализации продукции и услуг / Среднесписочная численность персонала х 100 (8)

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

Rпп = П/ЧПП = П/В х В/ВП х ВП/ЧПП = Rоб х Дрп х ГВ (9)

где Rпп - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

Rоб - рентабельность оборота (продаж);

Дрп - доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Эту взаимосвязь можно представить схематически (см. рисунок Г.3 Приложения Г).

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. М., 2004. - С. 267.

Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей издержек на персонал и показателей производительности, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих издержек на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение, показатели производительности.

Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач компании, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие бизнеса.

Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения. В условиях сокращения бюджета на развитие персонала, с которым сталкивается значительная часть фирм, стоит рассмотреть затраты на обучение сотрудников организации с возможностью использования аутсорсинга [19, С. 145].

Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта [44, С. 237].

кадровый стимулирование труд управление

2. Практическая глава. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Евростандарт»

2.1 Характеристика ООО «Евростандарт»

Рынок лесозаготовки и деревообработки ориентирован на качественную продукцию из качественного сырья. Практически весь мир перешел на потребление под заказ, да еще и с доставкой потребителю. Экспорт продукции дает более весомый экономический эффект, но продукция должна быть сертифицирована. Опыт показывает, что в производстве мебели отставание даже увеличивается. Востребованы двери, паркет, мебельный щит. Купили дисковые пилы, качество стало лучше, но объемы не увеличились. Реализация дверей могла бы возрасти до 1000 единиц в месяц, но с удовлетворением спроса - отставание. Причины: человеческий фактор, сложности кредитования, отсутствие электроэнергии. Внутренний рынок фактически в Москве, но и там не все просто. То клей для производства щита не тот, то покраска не тем цветом. Дешевого оборудования отечественного производства не найти. Качество низкое, а цена растет как на лучшие мировые брэнды. В Европе уже наблюдается перенасыщение рынка. Необходимо включение механизмов экономии, но все в стадии изучения. Проходят, например, испытание солнечных батарей для сушки пиломатериалов. Рынку нужен товар, но чтобы наращивать объемы, нужны инвестиции. Зарабатывать желание есть, а строить лесовозные дороги - нет. Хотя ведь она, что нефтепровод, обязательно окупиться. Страна продолжает жить в режиме торговли. Население в поселках Приморья редко превышает 5000 человек, а число магазинов вышло за рамки разумных пределов, отсюда нежелание населения трудиться на производстве. Поездки за границу, участие в выставках полезно, но отрывает много средств. Станок стоит под 100 тысяч долларов, но процентная ставка по кредиту кусается. Максимальный размер кредита редко больше трех миллионов рублей. С такой суммой модернизацию вести сложно. Хорошо помогают китайские партнеры. В Китае процентная ставка на развитие всего три процента годовых. Надо осваивать низкосортную древесину, напрашивается строительство ЦБК. Государство пока не предлагает помощь, отсюда выжидательная позиция бизнеса [20, С. 33].

Компания ООО «Евростандарт» основана в 2000 году. Основным видом деятельности компании является заготовка и глубокая переработка древесины: лесопиление, сушка древесины, изготовление дверей, окон, паркетной доски, мебели и погонажных изделий. Управление ООО «Евростандарт» осуществляется в соответствии с организационной структурой (см. рисунок Д.4 Приложения Д) [1, С. 6].

Компания уже несколько лет участвует в различных международных и краевых выставках, что отмечено дипломами и другими наградами.

Лесозаготовительный участок - основа производства. Летом и зимой, невзирая на суровый климат (летом +40, зимой - 50 градусов) на делянах кипит работа. Кстати, мороз только на пользу древесине - она становится особенно прочной.

Пиломатериалы размещаются на складе. До загрузки в сушильные камеры они год хранятся под навесом - для естественной сушки. Такая древесина впоследствии выигрывает в качестве.

Три однодисковых бревнопильный станка с поворотным устройством пильного диска с числовым программным управлением UР-700 (фирма Stroj САD, Словакия) в цехе лесопиления помогают добиться очень высокой точности и чистоты обработки. ЧПУ позволяет задать какой угодно размер доски (возможен даже трехмиллиметровый шпон). Станки позволяют добиться максимально высокого выхода готовой продукции (до 75%).

Производительность станков (2,5 м3/час) достаточна для оснащения ими самых мощных производств.

После распиловки пиломатериал перед загрузкой в сушильные камеры подвергается естественной сушке на специализированном складе. Это позволяет повысить качество высушенного пиломатериала и сократить время его пребывания в сушильной камере. Все изделия имеют 7 - 8 % влажность (если специально не оговорено другое). Вся выпускаемая продукция проходит жесткий контроль по качеству и сортировке.

Сушка пиломатериалов осуществляется в сушильных камерах с автоматическим управлением процессами сушки. Благодаря использованию современного строгального оборудования и инструмента достигается идеальная геометрия и чистота обработки поверхности изделий.

Столярный цех полностью оснащен итальянским оборудованием. Здесь работают высокопрофессиональные специалисты, которые, используя передовые технологии, изготавливают качественные столярные изделия из дуба, ясеня, кедра, ореха, пользующиеся постоянным спросом. На апрельской международной ярмарке «ТехноДревДВ-2008» в Хабаровске в номинации «Промышленные товары» компания «Евростандарт» получила диплом и золотую медаль за дизайн, качество и применение передовых технологий представленного дверного полотна «Ниагара».

В ближайших планах руководства «Евростандарта» - внедрение нового деревообрабатывающего центра с числовым программным управлением для производства дверей и мебельных фасадов из массива. Это позволит увеличить выпуск продукции в несколько раз.

Соблюдение технологии обработки древесины (пиление, сушка) обеспечивает высокое качество изготовленной конечной продукции компании. Все обрабатывающие комплексы компании оснащены современной автоматической системой контроля технологического процесса, что способствует улучшению качества и увеличению объема производства.

Вся продукция изготовлена только из массива древесины без применения шпона и ламината.

Двери компании появились на российском рынке 7 лет назад и сегодня мы можем сказать, что нашли своего покупателя и приобрели популярность. Это результат сотрудничества инженеров компании со специалистами крупнейших иностранных производителей дверей на предмет внедрения новейших технических решений и их адаптации к требованиям российского рынка.

Благодаря этому сформирована новая производственная программа по изготовлению дверей с великолепными потребительскими качествами, делающими эти двери идеальным вариантом для российского покупателя.

Высококачественное напольное покрытие из натуральной древесины сегодня пользуется большим спросом. Покрытие из массива древесины от нашей компании - это ценные дальневосточные твердолиственные породы ясеня, дуба и ореха, что гарантирует твердость и красоту текстуры.

Продукция ООО «Евростандарт» пользуется спросом не только на Дальнем Востоке, но и в других регионах Российской Федерации, а также в г. Москве. В дальнейшем планируется выйти и на мировой рынок.

Компания уже несколько лет участвует в различных международных и краевых выставках, что отмечено дипломами и другими наградами.

Основная продукция предприятия: двери, окна, погонажные изделия, паркетная доска, мебельный щит, пиломатериалы.

В лесной отрасли существует несколько критериев движения вперед. Среди них объемы заготовок древесины и качество выпускаемой продукции, уровень модернизации оборудования и квалификации специалистов, знание рынка и наличие опыта руководителя. Всем набором показателей, необходимых для роста производства, обладает ООО «Евростандарт». Не случайно дата рождения предприятия совпала с приходом к власти в 2000 году Президента России Владимира Путина. Событиями для трудового коллектива в последнее время стали вручение почетных дипломов и золотых медалей победителей международных выставок и конкурсов. Приоритетом в производстве выбрано качество образцов дверей, паркета и мебельных щитов.

Основой успеха ООО «Евростандарт» стал глубокий анализ ситуации в лесной отрасли. Президент компании Александр Сулла и генеральный директор Игорь Федоров подошли к решению проблем производства творчески. Планируют внедрить систему качества менеджмента, запустили станки с программным управлением, проводится добровольная сертификация продукции. Успех компании не заставил себя долго ждать - предприятие стало одним из ведущих по глубокой переработке древесины в Приморском крае. Пожалуй, ни один руководитель отрасли не вникал так глубоко в проблемы производства, как президент компании Александр Сулла. В каком направлении движется переработка древесины? В чем ошибки государственной политики? Почему так трудно идет освоение рынка? Обмен мнениями на страницах профильного журнала, выработка общих позиций среди директоров предприятий, лоббирование интересов производства ассоциацией лесопромышленников стали важнейшими слагаемыми успеха.

Немалое внимание компания ООО «Евростандарт» уделяет и молодым специалистам, которых он направляет на обучение в среднетехнические и высшие учебные заведения, оплачивает это обучение, а по окончании предоставляет рабочие места.

Кроме этого, ООО «Евростандарт» принимает участие в социальной программе по восстановлению и развитию села: оказывает материальную и спонсорскую помощь детскому саду, школе, больнице с. Глубинное, оказывает возможную помощь участникам ВОВ, вдовам участников ВОВ.

В 2011 году в планах компании пройти сертификацию системы менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001.

Система менеджмента качества предприятия - это система скоординированной деятельности по руководству и управлению предприятием на базе процессного подхода, которая предусматривает постоянное улучшение. Она создается с целью изготовления и реализации качественной, то есть конкурентоспособной продукции, которая способна удовлетворить не только сегодняшние требования потребителя, но и позволяет предвосхитить его запросы в будущем. Таким образом, цели СМК и бизнеса совпадают, так как система позволяет предприятию смотреть вперед и быть всегда на шаг впереди своих конкурентов.

Наличие в организации внедренной и сертифицированной системы менеджмента качества будет служить для потребителей доказательством того, что организация является надежным поставщиком качественной продукции, что требования потребителя будут выполнены, а поставляемая продукция всегда будет стабильного качества. Немаловажным станет и тот факт, что в процессе внедрения изменится психология сотрудников, придет осознание важности вопросов обеспечения стабильного качества продукции, сформируется понимание того, каким должно быть управление современной организацией, обеспечивающее наилучшие результаты ее деятельности, позволяющее не только гарантировать качество и безопасность выпускаемой продукции, но и оптимизировать производство, тем самым, выявляя и уменьшая неоправданные затраты.