Стратегическое планирование на уровне корпорации

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"), рост (товар -"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар -"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

· "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

· "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

· "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

· "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Анализ на основе матриц БКГ позволяет сделать следующие выводы:

· Определить возможную стратегию бизнес - единиц или товаров;

· Оценить их потребность в финансировании и потенциал рентабельности;

· Оценить равновесие корпоративного портфеля.

3.4 Характеристика STEP- анализа, как метода стратегического анализа

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления. Они все больше требуют от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития организаций, функционирующих на любом рынке.

При проведении стратегического анализа организации, для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности организации применяется метод СТЭП - анализа. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как:

S - Society - общество (социум);

T - Technology - технология;

E - Economy - экономика;

P - Policy - политика.

В литературе встречается также название данного метода как ПЭСТ - анализ. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Данный метод используется для того, чтобы дать общее представление о внешней среде организации и силе влияния данных факторов на организацию.

Анализ проводится согласно следующему алгоритму:

- характеристика основных компонентов макроокружения организации для выявления основных факторов, оказывающих влияние на организацию;

- ранжирование выявленных факторов. Определение шкалы оценок.

- определение группы факторов, оказывающих положительное влияние на развитие организации, используя методы аналитической геометрии, как инструмента оценочной модели;

-определение группы факторов, оказывающих положительное влияние на развитие организации, используя методы аналитической геометрии, как инструмента оценочной модели;

-построение диаграммы организационного развития;

- оформление отчета о проведенной работе.

Схема связи и последовательности работ при использовании СТЭП - анализа показана в приложении (рис.1).

Характеристика объекта исследований.

Объектом применения СТЭП - анализа могут быть все виды коммерческих и некоммерческих организаций. Вместе с тем вид деятельности фирмы, организации, их характеристики (размер, сложность и т.д.) вносят определенную специфику в анализ в форме специфических факторов, важных для фирмы. Исходя из этого, началом работы является определение исходных условий специфики объекта исследований (фирмы, стратегической зоны хозяйствования - СЗХ), выражающееся в характеристике объекта исследований.

Краткая характеристика фирмы представляется в следующей структуре:

1. Название организации.

2. Отраслевая ориентация (одноотраслевая, многоотраслевая, перечень СЗХ).

3. Продукция, услуги.

4. Масштабы деятельности (международный, национальный, региональный, локальный: город, район).

5. Положение и имидж фирмы в стране, регионе, локальном масштабе.

6. Ключевые события в истории организации (рыночные прорывы, слияния, смена владельцев, приход новых менеджеров и т.п.).

7. Организационно-правовой статус.

8. Центры управления и контроля деятельности, организационная структура управления, производственная структура.

9. Объемы деятельности.

10. Цели, задачи организации.

11. Другие характеристики организации, важные для обоснования стратегии.

При реализации СТЭП - анализа можно использовать формат таблицы (форма 1).

Форма 1. - СТЭП - анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации

Политика	P	Экономика	E
1.	Выборы Президента РФ	1.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.	Выборы Государственной Думы РФ	2.	Инфляция
3.	Изменение законодательства РФ	3.	Динамика курса российского рубля к доллару США
…		…
Социум	S	Технология	T
1.	Изменения в базовых ценностях	1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменения в уровне и стиле жизни	2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Экологический фактор	3.	Новые патенты

3.5 Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.

Таблица 2. Матрица SWOT.

	возможности	угрозы
сильные стороны	Сильные возможности	Сильные угрозы
слабые стороны	Слабые возможности	Слабые угрозы

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 3 - 5.

Таблица 3. Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 4. Матрица угроз.

Вероятность использования возможностей	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 5. Составление профиля среды.

Фактор среды D	важность для отрасли A	влияние на организацию B	направление влияния C	степень важности D=A*B*C
1 2 3 …

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа, см. в приложении (табл.2). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

· отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

· учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

· разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

Планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

Конкурентной разведки. SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Краткие выводы по разделу 3.

Итак, портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического планирования. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

· четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

· индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

· связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

· умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

· побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

· установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

· найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты:

В 2007 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента. Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели. К таким же выводам приводит и более позднее исследование, также проведенное в США Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес - единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.

РАЗДЕЛ 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОРПОРАЦИИ «FABERLIC»

4.1 Характеристика корпорации «FABERLIC»

Корпорация «FABERLIC» - это открытое акционерное общество, созданное в 1997 году. В короткие сроки компания стала уникальным многоуровневым предприятием, которое включает в себя крупный научный центр, большое самостоятельное производство, мощные сервисные и учебные центры. Оснащённые по последнему слову науки лаборатории и мобильная маркетинговая служба направляют свою деятельность, знания и усилия на совершенствование качества продукции, освоение новых рынков сбыта.

Во главе компании стоят три акционера: президент, вице-президент и руководитель проекта «Русская Линия». В 2000 году корпорация «FABERLIC» награждена золотой медалью как «Самая динамично развивающаяся компания в секторе прямых продаж».

Основные направления деятельности:

· Научно-техническая база;

· Производство;

· Продажа товаров для красоты и здоровья, в основу которых заложены открытия современных российских учёных и использование новейших технологий производства.

Важнейшим фактором, обеспечивающим успех продвижения товара на рынке, является удачно найденная форма маркетинг - плана.

Составляющие, которые выводят на высочайший уровень научно-техническую базу корпорации:

Во-первых, это сырьё.

Корпорация делает ставку на российское сырьё - уникальную эмульсию АКВАФТЭМ и эксклюзивные активные добавки.

Кроме того, в состав косметической продукции входит более 160 наименований ингредиентов, которые закупаются у ведущих производителей с мировым именем: в частности, у английской фирмы «CRODA», немецких компаний «BASF», «HENKEL» и других (всего 21 страна и 156 производителей). Безусловно, важно и то, что корпорация заключает долгосрочные контракты на поставку сырья, а также осуществляет строгий контроль качества входящего сырья.

Во-вторых, оборудование.

Весь процесс изготовления продукции переведён на высокотехнологичные установки (вакуумные гомогенизаторы).

И, в-третьих, передовые технологии.

Компанией налажено сотрудничество с несколькими международными фармацевтическими лабораториями по разработке сырьевых технологий.

Корпорация имеет завод по производству продукции в посёлке Соболиха Балашихинского района Московской области. По масштабам производственных площадей и при полном запуске всех мощностей этот завод входит в четвёрку самых крупных отечественных косметических предприятий - таких, как фабрика «Свобода» (Москва), «Невская косметика» (Санкт - Петербург), концерн «Калина» (Екатеринбург).

Выпускаемая продукция:

«FABERLIC» - первая отечественная косметическая линия, в состав которой введены препараты молекулярной и клеточной косметологии.

Производство ведётся в следующих направлениях:

1. Кислородная косметика «FABERLIC» по уходу за кожей лица, тела, волос (более 75 наименований);

2. Средства по уходу за полостью рта;

3. Парфюмерия класса «Люкс»;

4. Биологически активные добавки «Вкус жизни»;

5. Декоративная косметика;

6. Аксессуары;

Серия профессиональной косметики, на которой основывается работа VIP-салона «FABERLIC», а также многих салонов в Москве и других регионах России.

В производстве занят квалифицированный технический и рабочий персонал, обладающий необходимым уровнем знаний и высокой профессиональной подготовкой.

Сервисные центры компании открыты в более чем 40 регионах России. Более чем в 280 городах России и странах ближнего зарубежья (Украина, Белоруссия, Казахстан) продаётся уникальная продукция компании. Первый проект работы с дальним зарубежьем открыт в Польше. В компании работают и пользуются продукцией более 70 тысяч консультантов.

Высокий уровень сервиса обеспечивают:

· Вычислительный центр;

· Отдел маркетинга и рекламы;

· Отдел продаж;

· Транспортный отдел;

· Отдел обслуживания

Наличие своего сайта в Интернете (www.faberlic.ru) и Интернет - магазина.

Интенсивное развитие компании говорит о её стабильности, надёжности и перспективах.

Компания «FABERLIC» реализует свою продукцию через дистрибьюторов, используя метод прямых продаж. Это даёт возможность установления личного контакта консультантов со своими клиентами и организации встреч в удобное для них время и в удобном месте для более подробного ознакомления с высококачественной продукцией.

4.2 Портфель товаров организации

4.2.1 Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Для устойчивого положения на рынке компании «FABERLIC» необходимо иметь портфель товаров, сбалансированный таким образом, что бы в нём находились товары с различными этапами своего жизненного цикла.

Настоящее состояние портфеля товаров компании согласно матрице БКГ выглядит следующим образом: научно-исследовательские работы в целях совершенствования продукции - «проблемный товар», кислородная косметика - начальная стадия «звезды», декоративная косметика класса «люкс» - «дойная корова».

Поскольку уже сегодня продажа кислородной косметики приносит компании «FABERLIC» прибыль и имеет положительную динамику роста, то можно сказать, что в настоящее время идёт процесс завоевания и расширения компанией «FABERLIC» своей доли рынка.

Согласно матрице «продукция/рынок», процессу расширения рынка соответствует стратегия «расширения рынка».

Вероятность продажи кислородной косметики на новых рынках оценивается со средней степенью риска и поэтому представляет наибольший интерес для производителя в среднесрочной перспективе.

В дальнейшем в данной курсовой работе будет рассматриваться только этот вид товара.

4.2.2 Описание факторов внешнего окружения (STEP _ анализ)

Приведённые ниже факторы внешнего окружения оказывают «всеобщее» влияние на деятельность компании «FABERLIC» , как организации, и на её ближнюю конкурентную среду.

S) Социальные.

· низкий уровень доходов населения РФ в целом и нижегородского региона в частности, как не благоприятный фактор;

· создание новых рабочих мест, как благоприятный фактор.

T) Технологические.

· Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. Этот фактор положительно влияет на организацию, позволяя ей повысить свою эффективность и привлекательность у потребителей.

Е) Экономические.

Нестабильная экономическая ситуация в стране также отражается и на состоянии корпорации «FABERLIC». Имеется воздействие ряда неблагоприятных факторов:

· неблагоприятная (для производства) кредитно-денежная политика правительства;

· постоянно изменяющаяся налоговая политика государства;

· падение обменного курса рубля относительно мировых валют.

P) Политические.

Для оценки степени влияния политические факторы разделены на внешние и внутренние.

· Внешние (в целом благоприятные):

поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ;

признание РФ страной с рыночной экономикой.

· Внутренние (в целом неблагоприятные):

антитеррористическая операция в Чечне;

· проявление противостояния и борьбы за власть политических группировок.

От внутренней и внешней политики правительства зависит не только судьба России, но и компании, как составной её части. В условиях обострения политической обстановки спрос на товар может резко возрасти либо резко упасть. У компании «FABERLIC» появилась реальная возможность выхода на зарубежные рынки (Польша, Словакия, Франция) и влияние политических факторов при этом может сыграть не последнюю роль.

4.2.3 SWOT - анализ организации

SWOT - анализ включает анализ сильных и слабых сторон, а также анализ благоприятных и неблагоприятных факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Для этого мы можем составить матрицу SWOT - анализа.

В качестве критерия определения маркетинговых целей компании «FABERLIC» рассматривается эффективность использования компанией ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Под эффективностью понимается достижение наиболее привлекательных целей при использовании наименьшего количества ресурсов.

Из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что для компании «FABERLIC» первый приоритет имеют цели, для достижения которых руководство будет вкладывать необходимые ресурсы в развитие сильных сторон, при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения, а именно в увеличение числа каналов сбыта и в продвижение косметической продукции новым потребителям на растущих сегментах рынка.

Краткие выводы по разделу 4.

Стратегия корпорации «FABERLIC» сегодня - активное продвижение своей продукции на рынке.

Сильные стороны	Организация	Внешнее окружение и конкурентная среда	Благоприятные факторы
	здания, сооружения; новое оборудование; новые технологии; наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; знание рынка, на котором работает организация; хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками сырья; высокое качество выпускаемого товара; активная маркетинговая политика; завоёванный сегмент рынка производства косметики; сложившийся имидж фирмы у потребителей продукции; использование метода прямых продаж, т.е. сформированы каналы сбыта продукции; Возможность проведения комплексных фундаментальных исследований.	1) своя ниша на рынке сбыта; 2) развитие технологии заставляет развиваться и повышать конкурентоспособность; 3) высокая конкурентоспособность выпускаемого товара; 4) небольшое количество достаточно сильных конкурентов; 5) отсутствие товаров заменителей; 6) мощность производства такова, что имеется возможность по мере необходимости наращивать нужные объёмы производства; 7) создание новых рабочих мест; 8) устойчивый спрос на косметику.
Слабые стороны	Возможность использования метода прямых продаж в других фирмах; Разные вкусы и предпочтения потребителей;	нестабильность политической и экономической обстановки в стране; зависимость от покупателей; зависимость от поставщиков; угроза проникновения иностранных фирм на российский рынок; нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ.	Неблагоприятные факторы

В этих целях специалистами компании, а также независимыми экспертами проводится детальное изучение российского рынка, особенностей законодательства и интересов потребителей.

Произведенный анализ позволяет гибко реагировать на все изменения рынка, вносить коррективы в проводимую политику для оптимального удовлетворения потребительского спроса. На рынок предлагается оптимально подобранная коллекция современных косметических средств, позволяющих решать конкретные проблемы конкретного потребителя.

Сегодня всё производство парфюмерии и косметики в мире сконцентрировано в руках нескольких крупных компаний, таких как «AVON», «Procter & Gamble» и др. которые контролируют примерно 70% мирового производства косметики и 80% всей торговли этой продукцией. В новом тысячелетии прекрасная половина человечества вряд ли излечится от косметической лихорадки, поэтому прогноз изменений внешней среды весьма оптимистичен и благоприятен для развития производства на фирме «FABERLIC».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Сам же процесс планирования в организации состоит из последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

Планирование является органической составной частью предпринимательской деятельности, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера предприятия, неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля.

В работе были рассмотрены вопросы, связанные с описанием фирмы «FABERLIC», с анализом каналов продвижения товара, с описанием внешнего окружения и конкурентной среды, а также проведён анализ сильных и слабых сторон фирмы «FABERLIC», определена цель и разработан план для её достижения.

Для компании «FABERLIC» первый приоритет имеют цели, для достижения которых руководство будет вкладывать необходимые ресурсы в развитие сильных сторон, при воздействии благоприятных факторов внешнего окружения, а именно в увеличение числа каналов сбыта и в продвижение косметической продукции новым потребителям на растущих сегментах рынка.

Проведённый анализ рынка выявил потенциальный спрос на продукцию фирмы «FABERLIC» и подтвердил необходимость расширения фирмы и увеличения объёмов выпуска продукции в среднесрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: Инфра - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005-288с.- (Высшее образование).

2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. - 328с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 296с.

4. Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006.- 496с.: ил. - (Серия учебник для вузов).

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.- М.: Гардарики, 2002.- 528с.

6. Хворостенко А.В., Шумал С.С. Основы менеджмента. Ответы на экзаменационные вопросы: Учебное пособие для вузов - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 160с. (Серия «Студенту на экзамен»).

7. Ансофф И. Стратегическое управление: Экономика; Москва; 1989. - 303с.

8. www.faberlic.ru

9. www.stplan.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Схема связи и последовательности работ при использовании СТЭП - анализа, (рис. 1)

Таблица 2. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы.	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, организация управления. Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура