Разработка конкурентной стратегии летнего кафе "Причал"

Работа летних кафе начинается в мае и продолжается до конца сентября

Часы работы: понедельник - четверг с 10 до 23 часов;

пятница - воскресенье с 10 до последнего клиента.

Организационно-правовая форма собственности

Концепция кафе ориентирована на людей со средним доходом, где в обстановке летнего кафе за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для отдыха с друзьями или семейного отдыха. Ведь не всегда есть возможность выехать за город, у многих жителей Красноярска отпуска выпадают на холодное время года.

Таблица 2- Характеристика окружения летнего кафе

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Кафе «Дебаркадер», кафе «Театральное», кафе «Апрель-99».
Ключевые потребители	Люди в возрасте от 25 до 45 лет
Ключевые поставщики	ООО «Пепси интернешенел боттлерс», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «ИМТ», ИП Мясников.
Товары (услуги) - заменители	Продукция кафе быстрого питания
Потенциальные конкуренты	Ресторан «Волна», Ресторан «Капитанский клуб»

Основные конкуренты: Кафе «Дебаркадер» находится на Дубровинского ? со стороны набережной. Представляет собой небольшое кафе закрытого типа, которое работает в течении всего года и сезонные летние веранды. Непосредственным преимуществом данного кафе является разрешение ставить летние веранды без участия в аукционе. На нижнем ярусе Театральной площади находятся два летних кафе: «Апрель-99» и «Театральное».

Ключевые потребители: основную долю выручки в подобном бизнесе приносят люди в возрасте от 25 до 45 лет. Люди постарше посещают заведения подобного типа довольно редко, в основном в первой половине дня. Люди до 25 лет обычно делают небольшие заказы (чаще всего напитки) и приходят в кафе ближе к закрытию.

Ключевые поставщики: ООО «Пепси интернешенел боттлерс» занимается розничной и оптовой торговлей безалкогольными напитками и продуктами питания. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» поставляет пиво и безалкогольные напитки. В течение всего года «Балтика» предлагает в аренду разливное оборудование, а также павильоны, индивидуальные конструкции, мебель, зонты для организации кафе в летний период на безвозмездных условиях при соответствии требований Компании по предоставлению оборудования.

Товары-заменители: Продукция кафе быстрого питания.

Потенциальные конкуренты: рестораны «Волна» и «Капитанский клуб» это корабли, пришвартованные к набережной Енисея.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия

Стратегическое видение предприятия - Стать лучшим летним кафе в городе Красноярске по качеству кухни и обслуживанию.

В будущем компания видит перспективу в открытии филиалов по всему городу.

Миссия летнего кафе - создать летнее кафе в городе Красноярск, особенностями которого будут:

ѕ Разнообразная и качественная кухня;

ѕ Высокий уровень обслуживания;

ѕ Детское меню в дневное время;

ѕ Живая музыка.

Окончательной формулировкой миссии является создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой.

В таблице 3 представлены стратегические цели летнего кафе.

Таблица 3 - Стратегические цели летнего ООО «Причал»

№	Стратегические цели
1	В начале апреля 2015 года выиграть торги по земельному участку для летнего кафе на набережной;
2	К 1 мая 2015 оформить всю документацию (зарегистрировать правовой статус, получить разрешение от главного врача СЭС, получить лицензию на розничную торговлю, получить лицензию на продажу алкогольной продукции, оформить документы пожарной инспекции);
3	К 1 мая 2015 года набрать персонал и обучить специфике работы, оформить медицинские документы персонала;
4	В начале мая 2015 года открыть летнее кафе ООО «Причал»;
5	В 2016 году выиграть торги по трем земельным участкам для летних кафе
6	К 2017 году открыть пять летних кафе по всему городу.

2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия

Целью анализа являются определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия, а также изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).

Выполнение анализа внешней среды предусматривает единый подход для определения и оценки факторов, как макроокружения, так и микроокружения. Вместе с тем, конкретная ситуация и сила воздействия факторов внешней среды обусловливают приоритет и тщательность исследований тех аспектов и факторов, которые для предприятия представляются наибольшими угрозами или возможностями [15].

2.3.1 Анализ состояния и динамики макроокружения

Анализ необходим для изучения важности ключевых факторов макроокружения.

На первом этапе проводится оценка нестабильности среды, при этом осуществляется формирование группы экспертов и выбор четырех сфер макроокружения, оказывающих наибольшее влияние на предприятие. Затем проводится оценка нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего) каждым экспертом. И в конце рассчитывается итоговая оценка нестабильности среды предприятия по всем сферам. Оценка нестабильности предприятия представлена в таблицах 4, 5, 6 и 7.

Таблица 4 - Оценка нестабильности среды летнего кафе в экономической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Экономическая сфера
Высокий уровень инфляции	3	3	3	3	5	4	4	4,33	5	4	5	4,67	4
Перенасыщение рынка данных заведений	4	4	4	4	5	4	4	4,33	4	5	4	4,33	4,22
Сокращение доходов населения	5	5	4	4,67	4	5	5	4,67	4	5	5	4,67	4,67
Высокие процентные ставки за кредит	5	5	5	5	5	5	4	4,67	5	5	4	4,67	4,78
Итого по экономической сфере													4,42

Таблица 5 - Оценка нестабильности среды летнего кафе в социальной сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Социальная сфера
Демографические изменения (увеличение численности людей)	4	5	4	4,33	5	4	4	4,33	4	5	4	4,33	4,33
Изменение предпочтений в еде	5	5	4	4,67	4	5	4	4,33	3	5	4	4	4,33
Рост требований потребителей к качеству кухни и уровню обслуживания	4	4	4	4	5	4	4	4,33	4	3	4	3,67	4
Итого по социальной сфере													4,22



Таблица 6 - Оценка нестабильности среды летнего кафе в технологической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Технологическая сфера
Степень использования технологий	5	1	5	3,67	4	2	5	3,67	5	1	4	3,33	3,56
Появление новых технологий	4	1	4	3	4	1	4	3	3	2	4	3	3
Итого по технологической сфере													3,28

Таблица 7 - Оценка нестабильности среды летнего кафе в политической сфере

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Политическая сфера
Рост коррупции при проведении аукциона	4	3	4	3,67	3	4	4	3,67	4	3	4	3,67	3,67
Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований	3	4	2	3	3	5	4	4	3	3	3	3	3,33
Изменение налоговой политики (например, увеличение налогов)	4	4	2	3,33	3	3	4	3,33	4	3	3	3,33	3,33
Повышение требований к участникам аукциона	4	4	2	3,33	3	4	4	3,67	4	2	4	3,33	3,44
Итого по технологической сфере													3,44

По итоговой оценке строим профиль среды предприятия (рис. 2).

Рисунок 2 - Построение профиля среды летнего кафе

Вывод: На основе построенного профиля среды можно сказать, что экономическая сфера будет оказывать наибольшее воздействие на летнее кафе. Высокая оценка экономической сферы говорит о том, что деятельность предприятия будет в основном завесить от уровня инфляции, активности конкурентов и уровня доходов населения в данном спектре рынка.

На втором этапе анализа проводится оценка позитивной или негативной направленности влияния факторов на деятельность предприятия. По конечной оценке определяется, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для предприятия и заслуживают серьезного внимания, а какие - меньшего внимания (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие/Фактор	Угрозы/ Возможности	Вероятность проявления (0-1)
1	2	3	4
Экономическая	Высокий уровень инфляции	-1	0,6
	Перенасыщение рынка данных заведений	-1	0,5
	Сокращение доходов населения	-1	0,8
	Высокие процентные ставки за кредит	-1	0,8
	Изменение предпочтений в еде у потребителей	-1	0,5
	Рост требований потребителей к качеству кухни и уровню обслуживания	-1	0,5
Технологическая	Низкая степень использования технологий	-1	0,8
	Появление новых технологий	+1	0,2
Политическая	Рост коррупции при проведении аукциона	-1	0,6
	Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований	-1	0,5
	Изменение налоговой политики (например, увеличение налогов)	-1	0,7

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что одними из самых важных факторов экономической сферы являются: сокращение доходов населения и высокие процентные ставки за кредит. Что касается социальной сферы, самым важным факторов является: изменение предпочтений в еде у потребителей. А что касается политической сферы, это такие факторы как: рост коррупции при проведении аукциона, налоговая политика.

Высокие процентные ставки могут привести к дефициту денежных средств для капитальных вложений, от уровня доходов населения зависит спрос на продукцию, а следовательно и прибыль предприятия. Рост налогов приведет к сокращению доходов летнего кафе, а влияние коррупции к дополнительным затратам при оформлении документации или даже к невозможности победы в аукционе.

2.3.2 Анализ состояния и динамики микроокружения

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ непосредственного окружения, представлен в таблице 9.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл - фактор не проявляется;

2 балла - фактор проявляется слабо;

3 балла - фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Таблица 9 - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятия	Имеется группа равных по мощности компаний, явно превосходящая исследуемую компанию по мощности.	3	0
Предоставление основных услуг	Набор основных услуг конкурентов в целом идентичен.	2	0
Репутация предприятия	Компания занимает лидирующую позицию.	3	+1
Привлекательность данного рынка	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз.	3	+1
Разнообразие предоставляемых услуг	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	2	+1
Итого		2,6	0,6
Анализ потребителей
Значимость товара у покупателя	Наши услуги и услуги конкурентов имеют не первостепенное значение у клиентов	3	0
Статус покупателя	Компании имеют ряд постоянных потребителей	2	0
Итого		2,5	0
Анализ поставщиков
Налаженные и своевременные поставки	Налаженные поставки и выгодные отношения с поставщиком	1	0
Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	1	+1
Итого		1	0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей	2	+1
Стоимость переключения	Стоимость "переключения" на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов) низка	1	0
Качество основного товара	Поддержание требуемого качества предоставляемой услуги требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	2	0
Итого:		1,67	0,33
Анализ потенциальных конкурентов
Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями	2	0
Невысокий рост (или падение) рынка	Приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга	1	0
Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами	2	+1
Итого		2	0,33

Проведенный анализ влияния движущих сил показывает, что наименее проявляется и оказывает влияние фактор поставщиков. Что касается наиболее проявляющегося фактора - это фактор конкурентов.

Вычислим средневзвешенную оценку влияния факторов по формуле:

где Ki - коэффициент важности i-го фактора; biср среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

Для этого необходимо определить весомость факторов (таблица 10).

Таблица 10 - Определение весомости факторов

Фактор	Коэффициент важности
Анализ конкурентов	0,35
Анализ потребителей	0,2
Анализ поставщиков	0,3
Анализ товара-заменителя	0,1
Анализ потенциальных конкурентов	0,15

= 0,35*2,6 + 0,2*2,5 + 0,3*1 + 0,1*1,67 + 0,15*2= 2,18

Вывод: Исходя из полученных расчетов, можно сделать вывод, что летнее кафе «Причал» имеет высокий уровень силы конкуренции, так как средневзвешенный балл попадает в интервал от 2,0 до 2,5.

Далее рассчитаем прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

где Ki - коэффициент важности i-го фактора; Сiср среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

= 0,35*0,6 + 0,2*0 + 0,3*0,33 + 0,1*0,33 + 0,15*0,33 = 0,39

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервалы:

ѕ (0,25;1) уровень силы конкуренции на рынке повысится;

ѕ (-0,25; 0,25) уровень силы конкуренции останется стабильным;

ѕ (-1; -0,25) уровень силы конкуренции понизится.

Вывод: В моем случае получилось значение 0,39. Исходя из полученных расчетов, можно сделать вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится, так как средневзвешенная оценка попадает в интервал от 0,25-1.



2.4 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами, так и характеристиками движения ресурсов.

Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия применяется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

ѕ маркетинг;

ѕ производство;

ѕ кадры;

ѕ финансы;

ѕ общее управление и организация предприятия и т.д [15].

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон. Данный анализ проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу (таблица 11);

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

К основным конкурентам летнего кафе «Причал» можно отнести: кафе «Дебаркадер», кафе «Апрель-99» и кафе «Театральное».



Таблица 11 - Оценка конкурентоспособности летнего кафе «Причал»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Кафе "Дебаркадер"	Летнее кафе «Причал»	Летнее кафе «Апрель-99»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	0,07	75	5,25	80	5,6	65	4,55
График работы	0,05	70	3,5	70	3,5	75	3,75
Качество музыки (талантливость исполнителя, качество аппаратуры и т. д.)	0,06	90	5,4	50	3	64	3,84
Большая база постоянных клиентов	0,05	64	3,2	50	2,5	60	3
Маркетинг			0		0		0
Реклама	0,06	85	5,1	30	1,8	45	2,7
Цена	0,06	44	2,64	80	4,8	65	3,9
Репутация	0,07	75	5,25	50	3,5	55	3,85
Скидки, акции, бонусы	0,05	75	3,75	70	3,5	65	3,25
Выгодное расположение	0,05	100	5	75	3,75	60	3
Интерьер (запоминаемость, сочетание с названием, удобство, дизайн)	0,05	81	4,05	90	4,5	75	3,75
Предоставление услуг			0		0		0
Использование современных технологий	0,06	60	3,6	80	4,8	65	3,9
Разнообразие кухни	0,12	60	7,2	90	10,8	80	9,6
Соответствие санитарным нормам	0,1	75	7,5	60	7	65	6,5
Хорошее оснащение оборудованием	0,15	88	13,2	100	15	90	13,5
ИТОГО	1		74,64		74,05		69,09

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе «Причал» является кафе «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления, маркетинге. Далее идет летнее кафе «Апрель-99», она сильна в сфере предоставления услуг по отношению к компании «Причал».

Следовательно, чтобы летнее кафе «Причал» стало более конкурентоспособным, следует разработать систему скидок для больших компаний и постоянных клиентов, преобразовать рекламную кампанию, увеличить поток клиентов, снижая при этом цены, заработав хорошую репутацию и тогда, летнее кафе «Причал» станет конкурентоспособным по отношению к кафе «Дебаркадер».

Для графической иллюстрации оценок конкурентоспособности отобразим каждый из потенциалов в лепестковой диаграмме (рис. 3, рис. 4, рис. 5).

Рисунок 3 - Лепестковая диаграмма по сфере «Организация и управление»

Вывод: На основании диаграммы, можно сказать, что особое внимание компании уделяют квалификации и компетентности персонала, так как персонал играет важную роль в формировании имиджа и хорошего настроения клиентов.



Рисунок 4 - Лепестковая диаграмма по сфере «Маркетинг»

Вывод: Что касается диаграммы по сфере «Маркетинг», то летнее кафе «Причал» особое внимание уделяет ценовой политике. Из всех компаний, кафе «Дебаркадер» набольшее внимание уделяет рекламной деятельности, скидкам, акциям и бонусам, тем самым имеет высокую репутацию.

Рисунок 5 - Лепестковая диаграмма по сфере «Предоставления услуг»

Вывод: Диаграмма показывает, что летнее кафе «Причал» особое внимание уделяют широкому ассортименту блюд и качественному обслуживанию, что можно сказать и про конкурентов. Благодаря суммарным оценкам факторов конкурентоспособности предприятий произведем ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 12).



Таблица 12 - Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Кафе "Дебаркадер"	74,64	1
Летнее кафе «Причал»	74,05	2
Летнее кафе «Апрель-99»	69,09	3

Вывод: На основе этих данных, можно сделать вывод, что кафе "Дебаркадер" занимает первое место среди рассматриваемых конкурентов.

Далее выявим перечень сильных и слабых сторон летнего кафе «Причал». Для этого необходимо составить профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом кафе «Дебаркадер» (таблица 13).

Таблица 13 _ Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	7				1		7	5
График работы	5			0			0	9
Качество музыки	6		-1				-6	6
Большая база постоянных клиентов	5	-2					-10	2
Маркетинг
Реклама	6		-1				-6	6
Цена	6				1		6	7
Репутация	7		-1				-7	4
Скидки, акции, бонусы	5			0			0	9
Выгодное расположение	5		-1				-5	6
Интерьер	5				1		5	8
Предоставление услуг
Использование современных технологий	6				1		6	7
Разнообразие кухни	12				1		12	3
Соответствие санитарным нормам	10			0			0	2
Хорошее оснащение оборудованием	15				1		15	1
ИТОГО	1

Вывод: Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются:

ѕ Высокое качество обслуживания;

ѕ Цена;

ѕ Квалифицированный и доброжелательный персонал;

ѕ Разнообразие кухни;

ѕ Использование современных технологий.

Слабыми сторонами летнего кафе «Причал» являются:

ѕ Отсутствие клиентской базы;

ѕ Риски, связанные с выходом на рынок;

ѕ Низкая рекламная деятельность.

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

SWOT - анализ предполагает выявление сильных(S) и слабых(W) сторон, а также угроз(O) и возможностей(T), и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия (таблица 14).

При количественной оценке факторов была принята следующая шкала:

5 - высокая, 3 - средняя, 1 - низкая или отсутствует.

Далее значения вероятности проявления фактора и силы его воздействия на компанию суммируются, а сумма перемножается с показателем значимости.

Таблица 14 - Комплексный анализ внешней и внутренней среды летнего кафе «Причал»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Низкая цена и высокое качество; 2. Квалифицированный и доброжелательный персонал; 3. Разнообразие кухни;	0,4 0,3 0,3	1. Отсутствие клиентской базы; 2. Высокие риски, связанные с выходом на рынок; 3. Слабая рекламная деятельность.	0,5 0,4 0,1
Возможности (О)	Стратегия SO	Стратегия WO
1. Увеличение доли посетителей кафе, за счет роста населения; 2. Увеличение доли посетителей кафе, за счет кризиса(у людей нет средств на отпуск за границей, все больше людей остаются в городе)	0,3 0,7	1. Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством. 2. Увеличение потока потребителей, путем широкого разнообразия блюд. 3. Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса	0,12 0,09 0,21	1. Привлечь покупателей, проинформировав их о новых услугах 2. Привлечь, как можно больше клиентов, тем самым создать имидж престижного заведения. 3. Открыть дополнительные точки в городе, тем самым увеличить клиентскую базу	0,03 0,09 0,35
Угрозы (Т)	Стратегия ST	Стратегия WT
1. Активное конкурентное окружение 2. Сокращение доходов населения; 3. Кризис в отрасли; 4. Ужесточение законодательства в области пожарных, санитарно-гигиенических требований.	0,4 0,2 0,2 0,2	1. Укрепить позиции на рынке с помощью гибкой ценовой политики; 2. Высокий уровень квалификации работников позволит адаптироваться к новым требованиям, предъявляемым к организации и всей отрасли в целом со стороны государства;	0,16 0,06	1. Для увеличения клиентской базы, компании необходимо создать условия лучше, чем у конкурента; 2. Прямое сотрудничество с поставщиками позволит минимизировать риски, связанные с выходом на рынок	0,2 0,16

Вывод: Благодаря SWOT-анализу были выявлены связи между сильными и слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами.

Сильными сторонами летнего кафе «Причал» являются: большой ассортимент блюд, низкая цена, достаточный уровень квалифицированных кадров и высокое качество обслуживания. Но, исходя из конкурентных преимуществ кафе «Дебаркадер», компании «Причал» следует увеличить поток потребителей. Слабыми сторонами летнего кафе «Причал» являются: плохая рекламная поддержка, высокие риски, связанные с выходом на рынок, неузнаваемость компании. В то время как кафе «Дебаркадер» обладает именно этими сильными сторонами. Следовательно, кафе «Причал» необходимо, как говорилось ранее, провести рекламную компанию, разработать схему предоставления скидок, акций и бонусов, привлекая этим потребителей. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для формулирования, совершенствования и разработки стратегии предприятия.

Далее необходимо провести оценку силы конкурентной позиции предприятия. Этот этап показывает, как расположено предприятие относительно конкурентов по главным показателям конкурентного успеха. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для предприятия и ее конкурентов, результаты представим в таблице 15.

Таблица 15 - Сравнение по ключевым факторам успеха

КФУ (мера силы)	Вес	Летнее кафе «Причал»	Конкурент
			Кафе "Дебаркадер"	Летнее кафе «Апрель-99»
Качество (исполнение услуги)	0,2	9 (1,8)	9 (1,8)	8 (1,6)
Репутация (имидж)	0,15	5 (0,75)	8 (1,2)	6 (0,9)
Материалы (стоимость)	0,1	7 (0,7)	6 (0,6)	6 (0,6)
Технологическое искусство	0,09	6 (0,54)	8 (0,72)	7 (0,63)
Производственные мощности	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	5 (0,25)
Маркетинг (распределение)	0,11	7 (0,77)	6 (0,66)	5 (0,55)
Финансовые ресурсы	0,1	5 (0,5)	6 (0,6)	8 (0,8)
Относительная стоимостная позиция	0,05	8 (0,4)	5 (0,25)	7 (0,35)
Способность конкурировать по цене	0,15	8 (1,2)	6 (0,9)	8 (1,2)
Взвешенный рейтинг силы	1	6,91	7,08	6,88
Школа рейтинга: 1- слабейший; 10 - сильнейший. В скобках - произведение веса на рейтинговую оценку.

Вывод: Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что стратегическая сила летнего кафе «Причал» достаточно сильная, хоть и незначительно уступает своему главному конкуренту кафе «Дебаркадер». Вполне вероятно, что через некоторое время после открытия, летнее кафе «Причал» удастся нарастить преимущества перед своим главным конкурентам.

Вывод по 2 главе: Летнее кафе «Причал» имеет широкий выбор блюд.

Целью летнего кафе «Причал» является предоставить клиенту большое разнообразие блюд по низким ценам, сопровождая это качественным и быстрым обслуживанием. В будущем планируется расширить масштабы деятельности летнего кафе.

Стратегическим видением компании является: Стать лучшим летним кафе в городе Красноярске по качеству кухни и обслуживанию.

Миссией компании «Причал» является: создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой.

Основными конкурентами компании «Причал» являются кафе "Дебаркадер", летнее кафе «Апрель-99».

Данные компании занимаются одной и той же сферой деятельности. У кафе «Дебаркадер» и «Апрель-99» примерно одинаковый ассортимент , одинаковые цены и одинаковая популярность. Отличительной особенностью кафе «Дебаркадер» является наличие постоянного кафе, что дает возможность ставить летние веранды и зонты рядом с кафе без участия в аукционе.

Одними из самых важных факторов экономической сферы являются: сокращение доходов населения и высокие процентные ставки за кредит. Что касается социальной сферы, самым важным факторов является: изменение предпочтений в еде у потребителей. А что касается политической сферы, это такие факторы как: рост коррупции при проведении аукциона, налоговая политика.

Высокие процентные ставки могут привести к дефициту денежных средств для капитальных вложений, от уровня доходов населения зависит спрос на продукцию, а следовательно и прибыль предприятия. Рост налогов приведет к сокращению доходов летнего кафе, а влияние коррупции к дополнительным затратам при оформлении документации или даже к невозможности победы в аукционе.

Уровень силы конкуренции высокий, так как средневзвешенный балл попадает в интервал от 2,0-2,5. Уровень силы конкуренции на рынке повысится, так как средневзвешенная оценка попадает в интервал от 0,25-1.

Самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе «Причал», как говорилось ранее, является «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления и маркетинге. Самым слабым соперником является «Апрель-99», у летнего кафе «Причал» широкий ассортимент услуг, производственные мощности, квалификация и компетентность персонала, но заметно слабее такая сфера, как маркетинг.



3. РАЗРАБОТКА СПЕЦИАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ЛЕТНЕГО КАФЕ «ПРИЧАЛ»

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия

Формирование стратегических альтернатив предприятия - это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Стратегические альтернативы летнего кафе формировались на основе результатов SWOT-анализа (Таблица 16).

Таблица 16 - Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак _ )
Стратегии SO 1. Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса; 2. Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечение новых клиентов 2. Низкая цена позволит увеличить поток потребителей, а за счет качества услуги станут более конкурентоспособными	1. Ужесточение правил аукциона, недостаток средств на открытие дополнительных точек. 2. Недостаточна низкая цена, недостаточно высокое качество	0,21 0,12
Стратегии ST 1. Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики; 2. Адаптация к новым требованиям с помощью высокой квалификации работников.	1. Увеличение клиентской базы 2. Уменьшит поток клиентов, тем самым клиентов следует привлечь разнообразием услуг.	1. Пассивное отношение клиентов; 2. Предпочтение услуг у конкурента	0,16	0,06
Стратегии WO 1. Открытие дополнительных точек в городе для увеличения клиентской базы; 2. Привлечение как можно большего количества клиентов.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечения новых клиентов; 2. Привлечение, как можно больше клиентов, позволит создать имидж компании	1. Спрос остается на том же уровне; 2. Имидж компании остался на прежнем уровне	0,35	0,09
Стратегии WT 1. Создание условий лучше, чем у конкурента. 2. Сотрудничество с поставщиками напрямую.	1. Ослабление активности конкурентов; 2. Сотрудничество уменьшит риск, связанный с выходом на рынок.	1. Высокая стоимость «создания условий»; 2. Отказ в сотрудничестве;	0,2 0,16

Вывод: Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что для компании «Причал» стратегическими альтернативами являются:

ѕ Открытие дополнительных точек в городе при помощи квалифицированного персонала для увеличения клиентской базы;

ѕ Привлечение потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством;

ѕ Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики;

ѕ сотрудничество с поставщиками напрямую, что позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок.



3.2 Разработка стратегии предприятия

На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полного соответствия стратегической ситуации.

В качестве инструментов выбора типовых стратегий в специальной области проектирования была использована матрица Мак - Кинзи (McKincey).

Матрица Мак - Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат:

ѕ ось Х -- конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес - единицы,

ѕ ось Y - привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес - единица.

Для оси Х определяются ключевые факторы успеха и удельный вес каждого фактора. Далее ставиться оценка по каждому фактору: 5 -- если продукт/услуга имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 -- если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y алгоритм аналогичен. Выбираются параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли [9]. В таблице 17 представлены оценка конкурентных преимуществ компании по оси Х.

Таблица 17 - Оценка конкурентных преимуществ компании в отрасли (ось Х)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Высокое качество кухни	0,25	5	1,25
Квалифицированный и доброжелательный персонал	0,1	4	0,4
Разнообразие блюд	0,25	5	1,25
Уровень цен	0,2	4	0,8
Проведение рекламных мероприятий и предоставление скидок, акций и бонусов	0,2	5	1
Оценка конкурентных преимуществ компании	1	-	4,7

В таблице 18 представлены оценка привлекательности по оси Y.

Таблица 18 - Оценка привлекательности отрасли (ось Y)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Темп роста рынка	0,15	3	0,45
Размер рынка	0,2	3	0,8
Стабильность отрасли	0,3	4	1,2
Прибыльность	0,2	4	0,8
Склонность к сезонности	0,15	4	0,6
Оценка привлекательности отрасли	1	-	3,85

Матрица имеет размерность 3х3, т.е. разделена на девять ячеек. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область «Победителей». Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область «Проигравших». Это такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».

На основе итоговых оценок конкурентных преимуществ и оценок привлекательности рынка определяется свое место в одном из квадратов матрицы (рисунок 6).



Привлекательность отрасли	Высокая (4-5 балла)	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	Средняя (2-4 балла)	Проигравший	Средний бизнес	Победитель 3
	Низкая (0-2 балла)	Проигравший	Проигравший	Создатель прибыли
		Низкая (0-2 балла)	Средняя (2-4 балла)	Высокая (4-5 балла)
	Конкурентные преимущества

Рисунок 6 - Матрица Мак - Кинзи

Вывод: По результатам, летнее кафе «Причал» попадает в область «Победитель3».

Это говорит о том, что у кафе рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом её конкурентные преимущества очевидны и сильны. Летнему кафе «Причал» прежде всего, необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

На основе матрицы Мак - Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия. Для летнего кафе «Причал» наиболее рациональным будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только сравнительно низкими ценами, но и сделать особый упор на качество и уровень обслуживания.

Данная стратегия направлена на поддержание существующего положения и способствует увеличению преимуществ перед конкурентами.

Компания будет чаще проводить тренинги для сотрудников не только чтобы, улучшать их знания, но и поддерживать их, это улучшит знания сотрудников и работу с потребителем, что немаловажно, а также компания будет нацелена на улучшение рекламной деятельности.

Для летнего кафе «Причал» важно, чтобы люди, посетившие наше кафе однажды были довольны и приходили как можно чаще.

3.3 Разработка мероприятий предприятия

Как уже говорилось ранее, летнее кафе «Причал» планирует:

1. Выиграть торги по земельному участку для летнего кафе на набережной;

2. оформить всю документацию (зарегистрировать правовой статус, получить разрешение от главного врача СЭС, получить лицензию на розничную торговлю, получить лицензию на продажу алкогольной продукции, оформить документы пожарной инспекции);

3. набрать персонал (2 бармена, 6 официантов, 4 повара, 1 администратор, 1 охранник ) и обучить специфике работы, оформить медицинские документы персонала;

4. После открытия летнего кафе «Причал» активно расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;

5. В 2016 году выиграть торги по трем земельным участкам для летних кафе;

6. К 2017 году открыть пять летних кафе по всему городу.

Разработка проектных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, которые представлены в таблице 19.



Таблица 19 - Разработка проектных мероприятий

Мероприятия	Длительность мероприятия	Ресурсы	Ответственный исполнитель	Расходы
Аренда земельного участка	1 - 2 недели	Финансовые	Директор	100 - 150 т.р.
Оформление документации;	1 месяц	Трудовые, финансовые	Директор	от 30-40 т.р.
Приобрести оборудование : мангал, электрические печи, холодильники мебель (мебель и часть холодильного оборудования планируется получить от поставщиков напитков);	2-3 недели	Финансовые	Директор	От 80 т. р.
Набрать персонал и провести тренинги по специфике работы;	1-2 недели	Трудовые, финансовые	Администратор	15 т.р.
Расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;	3 месяца	Финансовые	Администратор	От 30 т.р.
Открыть 3 летних кафе;	1 год	Финансовые	Директор	От 500 т.р.
Открыть пять летних кафе по всему городу.	2 года	Трудовые, финансовые	Директор	От 900 т. р.
Итого				Около 1,7 млн. руб.

Вывод: По результатам анализа было выявлено, что в среднем стоимость проведения мероприятий направленных на достижение поставленных целей составляет около 1,7 млн. рублей.

Выбирая средства реализации конкурентной стратегии летнего кафе «Причал» необходимо в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития.

Так же, в качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе кафе, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию обслуживания и расширению перечня предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания. При этом важно ориентироваться и делать упор на совершенствование тех недостатков, которые были выявлены в результате ранее проведенного анализа.

Далее были разработаны мероприятия по реализации конкурентной стратегии, которые представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии

Стратегические направления развития	Мероприятия	Ожидаемый эффект
1. Стимулирование сбыта	Основные способы стимулирования клиентов: ѕ Купоны (например, при предъявлении купона, чашка кофе бесплатно); ѕ Подарки (при заказе от 2500 рублей напиток бесплатно); ѕ Скидки, акции и бонусы для постоянных клиентов; ѕ Реклама (плакаты, листовки), реклама в Интернете.	Повышение имиджа кафе, привлечение клиентов и увеличение прибыли.
2. Повышение качества работы с потребителями	ѕ Проведение тренингов для персонала по работе с клиентами; ѕ Повышенное внимание к мнению потребителей.	Повышение профессиональных знаний сотрудников, социологические данные потребителя о фирме
3. Повышение качества кухни	ѕ Усиление контроля качества.	Повышение качества блюд повысит конкурентоспособность кафе.
4. Снижение издержек путем прямого сотрудничества с поставщиками	ѕ Сотрудничество, с поставщиками безалкогольных напитков; ѕ Сотрудничество с поставщиками алкогольной продукции; ѕ Сотрудничество с поставщиками мяса.	Уменьшит риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, снизит издержки.

Вывод: Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании. Если предприятие сделает акцент на:

ѕ стимулирование сбыта, а именно на ускорение приобретения товаров и услуг потребителями, то это приведет к повышению имиджа летнего кафе, привлечению потока клиентов и увеличению прибыли;

ѕ повышение качества работы с потребителями, а именно проведение тренингов для персонала по работе с клиентами и повышенное внимание к мнению потребителей, это позволит повысить профессиональные знания сотрудников, а также социологические данные потребителя о компании.

ѕ повышение качества приготовления блюд, а именно усиление контроля качества, позволит быть более конкурентоспособными.

ѕ прямое сотрудничество с поставщиками, позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, а также снизит издержки производства.

3.4 Оценка экономической эффективности инновационного проекта

Также следует оценить эффективность проекта. При оценке эффективности проекта на предприятии учитываются три вида деятельности: операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия. Составляется таблица денежных потоков от данных видов деятельности (таблица 21).

Таблица 21 - Общий поток реальных денежных средств

№	Наименование показателя	Годы
		1	2	3	4	5
Денежный поток от операционной деятельности предприятия
1	Продажа напитков, шт.	50 000	170000	300000	300000	300000
2	Выручка от продажи напитков, тыс. руб.	3 750	12 750	22 500	22 500	22 500
3	Продажа горячих блюд, шт.	17 000	51 00	85 000	85 00	85 00
4	Выручка от продажи горячих блюд, тыс. руб.	2 210	6 630	11 050	11 050	11 050
5	Продажи салатов, закусок, шт.	10 000	30 000	50 000	50 000	50 000
6	Выручка от продажи салатов, закусок, тыс. руб.	1000	3000	5000	5000	5000
9	Итого выручка от продаж, тыс. руб.	6 960,00	22 380	38 550	38 550	38 550
10	Оплата труда рабочих	2 316	6 948	11 580	11 580	11 580
11	Стоимость расходных материалов, тыс. руб.	2829	8 487	14 145	14 145	14 145
12	Постоянные затраты, тыс. руб.	150	450	750	750	750
13	Амортизация оборудования, тыс. руб.	0	0	0	0	0
14	Прибыль до уплаты налога, тыс. руб.	1 665	6 495	12 075	12 075	12 075
15	Налог на прибыль, тыс. руб.	333	1 299	2 415	2 415	2 415
16	Проектируемый чистый доход, тыс. руб.	1332	5 196	9 660	9 660	9 660
17	Денежные средства от операционной деятельности, тыс. руб.	1332	5 196	9 660	9 660	9 660
Денежный поток от инвестиционной деятельности предприятия, тыс. руб.
18	Оборудование	80	200	200	30	30
19	Денежные средства от инвестиционной деятельности	80	200	200	30	30
Денежный поток от финансовой деятельности предприятия, тыс. руб.
20	Собственный капитал	1 700	1 700	1 700	1 700	1 700
21	Денежные средства от финансовой деятельности	1 700	1 700	1 700	1 700	1 700
22	Денежные средства на начало периода	0	1 252	6 248	15 708	25 338
23	Изменения в денежных средствах за период	1 252	4 996	9 460	9 630	9630
24	Денежные средства на конец периода	1 252	6 248	15 708	25 338	34 968
25	Общий суммарный денежный поток	-448	5 800	21 508	46 846	81 814
26	Дисконтированный поток денежных средств	1 043,33	4 338,89	9 090,28	12 219,33	14 052,85
27	Общий суммарный дисконтированный денежный поток	-656,67	3 682,22	12 772,5	24 991,83	39 044,68



Затем рассчитываются показатели эффективности:

ѕ Чистый дисконтированный доход (NPV)

Чистый дисконтированный доход, при норме дисконта r=20%:

где IC0-первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

Pk- значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r-норма дисконта;

N-продолжительность инновационного проекта;

Положительное значение NPV свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

ѕ Дисконтированный индекс доходности инвестиций (DPI)

Положительное значение DPI свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

ѕ Внутренняя норма доходности (IRR)

Высокое превышение данного показателя на действующей нормой (20%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инновационного проекта.

ѕ Простой период окупаемости (PP)

PP =

ѕ Дисконтированный период окупаемости (DPP)

DPP =

Показатели экономической эффективности проекта занесены в таблицу 22.

Таблица 22 - Показатели экономической эффективности проекта

Показатель	Единицы измерения	Значение
Чистый дисконтированный доход (NPV)	тыс. руб.	39 044,68
Дисконтированный индекс доходности (DPI)	-	23,97
Внутренняя норма доходности (IRR)	%	175
Простой срок окупаемости (PP)	годы	1,07
Дисконтированный срок окупаемости (DPP)	годы	1,15

Вывод: Таким образом, чистый дисконтированный доход составит 39 044,68 тыс. руб. Внутренняя норма доходности для данного проекта (реализации стратегии) составит 175%. Высокое превышение данного показателя на действующей нормой (20%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инвестиционного проекта. Простой срок окупаемости РР = 1,07 года, дисконтированный срок окупаемости DPP = 1,15 года, что свидетельствует об эффективности инвестиционного проекта. Приведённые расчёты показывают, что по всем показателям экономической эффективности данная стратегия является эффективной.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы и методология разработки стратегии.

Во второй главе работы дана стратегическая характеристика летнего кафе «Причал». В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия: «создать летнее кафе в городе красноярск с достойным качеством кухни для всех возрастов и живой музыкой».

Был проведен анализ внешней среды предприятия, который показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны летнего кафе «Причал».

Составленный SWOT-анализ показал, что кафе «Причал» необходимо применить конкретную стратегию, чтобы устранить свои основные слабые стороны (отсутствие клиенткой базы, репутация и имидж).

В третьей главе формировались стратегические альтернативы летнего кафе, на основе результатов SWOT-анализа. Из всей совокупности стратегических альтернатив, в перечень попали такие стратегии: стратегия привлечения клиентов, стратегия расширение ассортимента и стратегия прямого сотрудничества с поставщиками.

На основе матрицы Мак - Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Далее были разработаны мероприятия, которые впоследствии помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании.

Результаты проделанной работы свидетельствуют о перспективном существовании данного спектра на рынке при эффективной разработанной стратегии.



Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент.: учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2011. - 234 с.

4. Ершова И.В. Конкурентные стратегии / Урал. гос. техн. ун-т. - Екатеринбург: Б.и., 2009.

5. Жигун Л.А. Концепции поведения конкурентов на рынке. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2001.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

7. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 174 с.

8. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н., Иванов А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 527 с.

9. Магомедов З.Г. Основные направления конкурентной стратегии. - М.: Диалог-МГУ, 2007..

10. Морошкин В.А., Буров В.П. Стратегическое управление фирмой в условиях конкуренции. Учеб. пособие. - М.: МЭЛИ; Диалог-МИФИ, 2000.

11. Парахин В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009. - 496 С.

12. Портер М. «Конкуренция»; М.: «ИД Вильямс», 2001.

13. Портер М. «Международная конкуренция», М.: «Международные отношения», 2002.

14. Романова А.Е. Методы построения стратегии конкуренции фирмы // Дайджест-Финансы. - 2000.

15. Стратегический менеджмент : метод. указания к выполнению курсовой работы для студентов всех форм обучения / сост. К. Ю. Лобков, Ю. В. Данильченко ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск, 2013. - 41 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 12-е изд.; Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. - 928 с.

17. Юданов А.Ю. «Конкуренция: теория и практика»; М. : «Гном и К», 2002

18. Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2013. - N 3.

19. Иващенко О.В. Конкуренция//Компания - 2009. -N22

20. Михайлова В.В.Конкурентное преимущество//Эксперт - 2011. -N18

21. Плюшевич И.П.Фирмы//Секрет фирмы - 2010. -N4

22. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. - М.: Издательство - торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - С.597.

Размещено на Allbest.ur