Пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО "Термопластсервис"

К группе экономических параметров относятся полные затраты потребителя (цена потребления) по приобретению и потреблению продукции, а также условиями ее приобретения и использования на конкретном рынке.

Окончательное решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки.

Таким образом, рассмотрев теоретический раздел исследуемой темы, следует сделать некоторые обобщения.

Во-первых, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Кроме этого, на сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продукции. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Но всех их можно свести в два базовых подхода к оценке конкурентоспособности это:

1) дифференциальный, в результате оценки которого устанавливается: достигнут ли уровень параметров базовой техники, по каким параметрам он не достигнут, какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых;

2) маркетинговый (комплексный) основанный на применении групповых, интегральных, смешанных показателей или сопоставлении показателей удельных полезных эффектов разрабатываемой продукции и продукции аналога-конкурента с учетом весомости каждого параметра.

Во-вторых, проведенный анализ теоретических и практических подходов к определению уровня конкурентоспособности позволяет считать, что существуют взаимосвязанные понятия конкурентоспособности страны, конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности товара, которые находят повсеместное применение, однако отсутствуют четкие ориентиры их использования и оценки.

В-третьих, методики оценки уровня конкурентоспособности товара довольно широко известны и при необходимости применяются на всех предприятиях. Однако до настоящего времени не существует разработанной методики оценки уровня конкурентоспособности предприятия, позволяющей четко и оперативно определять конкурентные позиции одного предприятия на товарном рынке по сравнению с другими.

2 Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «ТермопластСервис»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ТермопластСервис» и выпускаемой продукции

Общество с ограниченной ответственностью «ТермопластСервис» создано в соответствии с законодательством Республики Татарстан в 2001 году в городе Набережные Челны.

Директором ООО «ТермопластСервис» является Солодов Алексей Николаевич, штат предприятия насчитывает 30 человек, производство работает в две смены по 8 часов. Предприятие расположено по адресу: РТ, г. Набережные Челны, БСИ

Общество имеет расчетный счет, круглую печать со своим наименованием и другие печати, штампы, товарный знак и иные реквизиты со своим наименованием.

Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности.

Источниками формирования имущества Общества являются:

- денежные и неденежные вклады собственника;

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- кредиты банков и других кредиторов.

Общество является собственником:

- имущества и денежных взносов, произведенной Обществом в результате хозяйственной деятельности;

- полученных доходов, а также другого имущества, полученного Обществом по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия направлена на увеличение объемов производства и реализации за счет выпуска продукции, имеющей наиболее высокий спрос у покупателей, расширения рынков сбыта, повышения качества продукции, а также получения прибыли.

ООО «ТермопластСервис» занимает площадь 630 кв.м, на которой расположены административное здание, производственные и складские помещения.

Предметом деятельности Общества является:

- производство пластмассовой продукции - ведра, тазы, кашпо, цветочные горшки, этажерки, банки для сыпучих продуктов и др.;

- производство изделий из резины: резиновых колец, фитингов и уплотнений, надувных резиновых матрасов, резиновых обкладок для роликов;

- производство пластмассовых труб, шлангов и рукавов, фитингов для шлангов и рукавов;

- производство напольных покрытий и ковриков из непористой резины;

- производство пластмассовых изделий для упаковывания товаров: пластмассовых мешков, а также укупорочных средств;

- оптовая торговля.

- разработка и установка пресс-форм.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения соответствующих лицензий.

Основными клиентами ООО «ТермопластСервис» являются оптовые и мелкооптовые посредники рынка городов Набережные Челны, Нижнекамск, Казань, Альметьевск, а также города за пределами республики Татарстан - Омск, Сургут, Тюмень, Нижневартовск, Свердловск и др. Кроме этого предприятие сотрудничает с заводами «КамАЗ», «НИЖНЕКАМСКШИНА», производственным объединением «РАССТАЛ» и др.

Предприятие располагает мощной конструкторско-экспериментальной базой, которая позволяет в относительно короткие сроки осуществлять конструкторскую и технологическую подготовку производства, т.е. выполнять заказы относительно быстро. ООО «ТермопластСервис» располагает достаточным количеством производственных площадей.

Метод организации производственного процесса - непоточный. Продукция производится партиями. За каждым рабочим местом закреплена периодически повторяющаяся группа операций.

Для бесперебойной работы оборудования осуществляется систематическое техническое его обслуживание, обеспечение инструментом, специальной технологической оснасткой и измерительным инструментом, а также выполнение ремонтных работ и мероприятий по технической диагностике.

Организационная структура предприятия ООО «ТермопластСервис» представлена в Приложении А. Структура по своему составу соответствует линейно-функциональной структуре управления, где представленные отделы находятся на одном уровне и расположены в тесном взаимодействии друг с другом.

Управлением персоналом на предприятии занимается руководитель. Его функциями в этом процессе являются поиск и отбор кандидатов на вакантные должности, обучение, адаптация и последующее продвижение сотрудников. Он сам создал себе команду, которая за девять лет своего существования понесла минимальные изменения, что говорит о хорошей заботе сотрудников со стороны руководства и в социальном и в материальном плане. Все сотрудники оформлены в соответствии с ТК РФ.

Руководитель придерживается демократического стиля управления, и это способствует развитию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Организационная культура занимает не последнее место в жизни предприятия, за все время функционирования предприятия здесь сложились традиции, обычаи, манеры поведения и общения, которые разделяются всеми сотрудниками.

Ведение бухгалтерского учета и проведение аудита возложены на отдел бухгалтерии. Бухгалтерия отражает все хозяйственные операции согласно законам, бухгалтерская отчетность в налоговые органы предоставляется своевременно.

За качество производимой продукции ответственен весь коллектив, без разделения ответственности.

Производство организовано таким образом, что изменение ассортимента не потребует перестройки производства, в оборудовании меняется только пресс-форма, ни изготовление которой требуются большие капиталовложения.

Вся продукция соответствует требованиям нормативно-технической документации, что подтверждается сертификатом соответствия на каждое изделие.

Вся продукция фирмы изготавливается из высококачественных различных видов гранул пластмассы: полиэтилен низкого и высокого давления, эксклюзивный полиэтилен, полипропилен, резина и АВС.

На протяжении всего периода развития исследуемое предприятие ООО «ТермопластСервис» придерживается такого принципа в своей деятельности, как выпуск широкого ассортимента продукции высокого качества.

2.2 Анализ основных экономических показателей предприятия ООО «ТермопластСервис»

Проведем анализ эффективности деятельности ООО «ТермопластСервис» по следующим основным направлениям:

- анализ выпуска и реализации готовой продукции;

- анализ себестоимости производимой продукции;

- анализ финансовых показателей.

Данные о выполнении плана производства продукции в денежном выражении приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Выполнение плана производства ООО «ТермопластСервис» (млн. руб.)

Год	По плану	Фактически	В % к плану	Отклонение от плана
2007	6 230 000	6 389 000	102,5	159 000
2008	7 469 000	7 204 000	96,4	-265 000
2009	8 539 000	9 052 000	106	513 000

Источник: Бизнес-план предприятия.

Как видно из таблицы 2.1, на протяжении рассматриваемого периода план по производству продукции выполняется, кроме 2008 года. Если в 2007 году перевыполнение плана составляет 2,5% (159 тыс. руб.), то в 2008 году он снизился на 3,6% (265 тыс. руб.), а в 2009 году план был перевыполнен на 6% (513 тыс. руб.).

Данные о выполнении плана реализации продукции в денежном выражении приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Выполнение плана реализации продукции

ООО «ТермопастСервис» (млн. руб.)

Год	План	Факт	В% к плану	Отклонение от плана
2007	6 195 000	6 215 000	100,3	20 000
2008	7 443 000	7 159 000	96, 2	-284 000
2009	8 495 000	8 637 000	101,6	142 000

Анализируя выполнение плана реализации продукции ООО «ТермопластСервис» следует отметить тенденцию роста реализации продукции. В 2007 году выполнение плана составило 0,3% (20 тыс. руб.), в 2008 году план не был выполнен на 3,8% (284 тыс. руб.), казалось бы прогноз неутешительный, но в 2009 году план стабилизировался и был перевыполнен на 1,6%, что составило в денежном выражении 142 тыс. рублей.

Возможно, невыполнение плана объясняется тем, что в течение 2008 года на производстве проходили структурные и технологические перемены, контролю за выполнением плана реализации отдавалось меньше времени, чем следует, были потеряны посредники из-за несвоевременного выпуска продукции.

Следующим шагом в анализе эффективности деятельности предприятия является анализ себестоимости производимой продукции.

Важным показателем, характеризующим работу промышленного предприятия, является себестоимость продукции.

Структура себестоимости товарной продукции ООО «ТермопластСервис» в разрезе статей затрат представлена в таблице 2.3.

Анализируя себестоимость ООО «ТермопластСервис» за 2007-2009 гг. в разрезе статей затрат сложно выделить какие-либо тенденции. Во многом данное обстоятельство можно объяснить изменением состава и структуры производимой продукции, которое определяется рыночной конъюнктурой.

Таблица 2.3 - Структура себестоимости товарной продукции

ООО «ТермопластСервис»

№№ пп	Элементы затрат	Удельный вес в структуре себестоимости, %
		2007	2008	2009
1.	Сырье и материалы, включая вспомогательные	38,7	35,5	46,9
2.	Работы и услуги производственного характера	5,8	6,1	6,4
3.	Расходы на оплату труда	15,8	17,4	14,9
4.	Общепроизводственные расходы	12,4	15,1	7,1
5.	Общехозяйственные расходы	19,6	17,4	17,0
6.	Прочие расходы	1,4	1,6	1,7
	Итого себестоимость:	100,0	100,0	100,0

Источник: Пояснительные записки к бухгалтерскому балансу ООО «ТермопластСервис» за 2007-2009 гг.

Далее автор предлагает проанализировать финансово-экономическую сторону предприятия на основании изученного бухгалтерского баланса, используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент рентабельности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

- коэффициент финансовой устойчивости.

Текущая ликвидность есть отношение оборотных средств к краткосрочным обязательствам. Согласно общепринятым международным стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 3. Чистый оборотный капитал составляет разницу оборотных средств и краткосрочных обязательств.

(4)

Коэффициент ликвидности на 2008 год: 342 000/ 174 000 = 1,9

Коэффициент ликвидности на 2009 год: 394 000/ 189 000 = 2,1

Коэффициент ликвидности свидетельствует о том, что у предприятия ООО «ТермопластСервис» увеличились текущие активы в основном за счет увеличения краткосрочной дебиторской задолженности. Можно предположить, что у предприятия достаточно средств для погашения его краткосрочных обязательств.

Увеличение коэффициента ликвидности с 1,9 на начало 2009 г. до 2,1 на конец 2009 г. говорит об улучшении платежеспособности предприятия.

Коэффициент рентабельности показывает, насколько прибыльна деятельность организации.

Коэффициент рентабельности всех активов показывает, сколько предприятию потребовалось затратить средств для получения 1 рубля прибыли. Этот коэффициент является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности организации.

(5)

Коэффициент рентабельности на 2008 год: (2720,7/4438,3)*100% = 61,3%

Коэффициент рентабельности на 2009 год: (3483,6/ 5253,4)*100% = 67,5%

Предприятие ООО «ТермопластСервис» увеличило показатель рентабельности на 6,2%, возможно, за счет разработки новой и повышения качества выпускаемой продукции, а также за счет работы сотрудников в целях увеличения производительности труда.

Оборачиваемость собственного капитала тесно вязана с его рентабельностью и служит одним из важнейших показателей, характеризующих интенсивность использования средств предприятия и его деловую активность.

(6)

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала за 2008 год:

2720, 7/ 402 820 = 6,7

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала за 2009 год:

3483, 6/ 397 940 = 8,7

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «ТермопластСервис» ускорило оборачиваемость собственного капитала. Что произошло как за счет изменения структуры капитала (увеличения доли оборотного капитала в общей его сумме), так и за счет ускорения оборачиваемости последнего.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Прежде чем выявить финансовую устойчивость предприятия, следует рассчитать основные коэффициенты, характеризующие его:

коэффициент заемных средств;

коэффициент автономии.

(7)

Коэффициент заемных средств на 2008 год: 375 000/ 402 820 = 0,93

Коэффициент заемных средств на 2009 год: 349 000/ 397 940 = 0,87

Уменьшение данного коэффициента с 0,93 до 0,87 характеризуется как положительный момент, так как в 2009 году сумма заемных средств уменьшилась.

(8)

Коэффициент автономии на 2008 год: 402 820/ 415 780 = 0,96 либо 96%

Коэффициент автономии на 2009 год: 397 940/ 409860 = 0,97 либо 97%

Этот коэффициент показывает долю собственных средств в общей сумме. Нормальное его значение = 0,5 п. и более, то есть, как минимум 50% должно образовано за счет собственных средств.

Полученные значения показателя дает основание предполагать, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами, данные показатели рассматриваются как положительный момент, говорящие о высокой финансовой устойчивости предприятия.

Проведенный анализ финансовой устойчивости по данным показателям показывает улучшение финансовой ситуации на предприятии ООО «ТермопластСервис» в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Проанализируем основные показатели использования трудовых ресурсов ООО «ТермопластСервис» (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 - Основные показатели использования трудовых ресурсов ООО «ТермопластСервис»

№№ пп	Наименование показателей	2008 г.	2009 г.
1.	Среднесписочная численность работников, всего	24	30
2.	В том числе промышленно-производственный персонал	22	28
3.	Удельный вес среднесписочной численности промышленно-производственного персонала в среднесписочной численности работников, %	91,6	93,3
4.	Среднемесячная заработная плата за год, тыс.руб.	9 300	11 500
5.	Фонд заработной платы, тыс.руб.	225 000	277 000

Анализируя данные таблицы 2.4 следует отметить рост численности персонала ООО «ТермопластСервис». Также следует отметить рост уровня заработной платы на предприятии за период 2008-2009 гг. и значительное увеличение фонда оплаты труда на предприятии в целом.

Рассмотрев данные о результатах деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.

1) Использование финансовых ресурсов ООО «ТермопластСервис» осуществляется путем их рационального использования по следующим направлением:

- планирование расходов на пополнение товарных запасов и осуществление своевременных расчетов с поставщиками за приобретаемые товары;

- осуществление своевременных платежей в бюджет и внебюджетные фонды, платы за энергоносители, коммунальные и эксплуатационные расходы.

2) Выполнение плана производства в денежном выражении было увеличено с 2008 года на 25%, и в 2009 году составил 9 млн. 52 тыс.руб.

3) Объем реализованной продукции в денежном выражении на период 2009 г. с аналогичным периодом 2008 г. возрос на 1 млн. 478 тыс. рублей и составил 120,6%

4) Прибыль по сравнению 2009 г. с 2008 г. увеличилась и составила 762 тыс. 900 руб., что в процентном соотношении составило 28%.

5) Предприятие увеличило показатель рентабельности на 6,2% в период с 2008 по 2009 год.

6) Коэффициент заемных средств был уменьшен на 0,06%

7) Показатель ликвидности в период с 2008 по 2009 год увеличился с 1,9 до 2,1.

В целом, общие результаты деятельности предприятия ООО «ТермопластСервис» по сравнению с прошлым периодом имеют положительную динамику.

2.3 Анализ конкурентоспособности продукции и предприятия ООО «ТермопластСервис»

Экономическая практика уже давно показала, что потребители на рынке не выступают единым целым: они по-разному реагируют даже на один и тот же товар с одними и теми же свойствами, что необходимо учитывать как в теоретических, так и в практических разработках, посвященных конкурентоспособности. Именно это обстоятельство учитывается маркетологом ООО «ТермопластСервис» при сегментировании рынка и позиционировании товара.

Изделия из пластмассы сейчас используются во всех сферах жизни и деятельности человека. Их неоспоримые плюсы - они прочны, красивы, недороги и могут применяться там, где другие материалы применяться не могут. Следовательно, кроме исследуемого предприятия, этим плюсом пользуются многие производители.

Для дальнейшего анализа конкурентоспособности предприятия необходимо ознакомиться с его основными конкурентами. К ним на сегодняшний день относятся: Общество с ограниченной ответственностью «ТехПластик» и «ПластМАсс».

ООО «ТехПластик» специализируется на производстве и реализации пластмассовых изделий для дома и быта, полиэтиленовые пакеты и мешки различных видов и размеров, а именно: различные ведра, изделия для кухни (миски, комплекты для хранения продуктов), вешалки, контейнера для СВ печей, расчески. Эта компания образовалась в 2001 году, и до настоящего времени успешно функционирует на российском рынке.

ООО «ПластМАсс» производит в основном такие товары как: опоры под шурупы различных диаметров, заглушки наружные для труб, мебельные подпятники, заглушки эксцентрика и др. Предприятие организовано в 1998 году, за время его существования произошли многие изменения: двойная смена руководства, перестроение технологических линий.

Конкурентоспособность предприятия в целом зависит от того, насколько конкурентоспособен товар, выпускаемый им, поэтому целесообразно проанализировать продукцию предприятия.

Для оценки конкурентоспособности продукции ООО «ТермопластСервис» возьмем продукцию, которая имеет наибольший спрос у покупателей, согласно объему реализованной продукции из пластмассы за 2008 год (см. рисунок 2.1) - пластмассовое ведро с крышкой объемом 10 литров.

Рисунок 2.1 - Объем реализованной продукции из пластмассы за 2008 год предприятием ООО «ТермопластСервис»

Оценку конкурентоспособности произведем исходя из вышеуказанных критериев.

Исходные данные для анализа конкурентоспособности, полученные в результате опроса, представлены в таблице 2.5. Оценки в баллах были даны респондентами в пределах от 1 до 10. Единичный показатель говорит о неудовлетворенности потребителя в товаре, десятибалльный показатель - о полном удовлетворении в товаре.

По результатам проведенного анализа в качестве образца, обладающими наибольшими параметрами конкурентоспособности принят образец вышеуказанного ведра конкурирующей фирмы ООО «ТехПластик».

С целью определения уровня конкурентоспособности продукции, имеющей наибольший спрос по основным названным факторам на основании полученных исходных данных, приведенных в таблице 2.5, произведем оценку конкурентоспособности по методике, изложенной в разделе 1.3 дифференциальным, комплексным и смешанным методами.

Таблица 2.5 - Исходные данные для анализа конкурентоспособности продукции

Исследуемый вид продукции	Параметры (баллы)	Цена, руб.
	качество (q1)	цена (q2)	дизайн (q3)
Ведро пластмассовое без крышки объемом 5 л (ООО «ПластМАсс»)	6	7	5	45, 0
Ведро пластмассовое с крышкой объемом 10 л (ООО «ТермопластСервис»)	7	7	8	80, 4
Образец конкурирующей фирмы (ООО «ТехПластик»)	10	8	8	85, 9
Коэффициент весомости	0,54	0,32	0,14

Источник: Данные опроса покупателей.

Расчет показателей конкурентоспособности дифференциальным методом произведем по формуле (2).

Расчет единичного показателя для ведра пластмассового без крышки объемом 5 литров:

,

,

.

Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,691

Расчет единичного показателя для ведра пластмассового с крышкой объемом 10 литров:



Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,798

Таким образом, наиболее конкурентоспособной продукцией является продукция ООО «ТермопластСервис» - ведро пластмассовое с крышкой объемом 10 литров, так как он имеет наиболее высокие единичные и суммарный индексы конкурентоспособности.

Анализируемые образцы собираются из аналогичных материалов, что и образец, принятый за базу сравнения, они имеют более низкую цену по сравнению с ними, так уровень затрат на предприятии ниже. Так что по экономическим параметрам рассматриваемые товары вполне конкурентоспособны.

Далее произведем расчет конкурентоспособности анализируемых товаров ООО «ТермопластСервис» комплексным методом.

Расчет К(t) для ведра пластмассового без крышки объемом 5 литров:

Расчет К (t) для ведра пластмассового с крышкой объемом 10 литров:

В результате полученных групповых показателей по техническим параметрам вторая модель - ведро пластмассовое с крышкой объемом 10 литров - наиболее конкурентоспособная, то есть в целом эта модель полнее удовлетворяет запросы потребителя, чем первая.

Далее произведем расчет конкурентоспособности продукции смешанным методом. Для этих целей выделим наиболее весомый показатель - q1, определяющий конкурентоспособность продукции - качество (54%), остальные показатели объединим в группу (дизайн - 14%, цена - 32%, что в сумме составляют 46%) - q2.

Произведем расчет смешанного показателя для ведра пластмассового без крышки объемом 5 литров:

,

Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,66.

Расчет смешанного показателя для ведра пластмассового с крышкой

объемом 10 литров:

.

Суммарный индекс конкурентоспособности будет равен 0,81.

Таким образом, наиболее конкурентоспособной продукцией по результатам расчета смешанным методом оценки конкурентоспособности является продукция ООО «ТермопластСервис» ведро пластмассовое с крышкой объемом 10 литров, так как он имеет наиболее высокие единичные и суммарный индексы конкурентоспособности.

Кроме этого, принимая во внимание то обстоятельство, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей, в рамках оценки конкурентоспособности продукции следует рассмотреть ценовую политику предприятия и оценить ее влияние на конкурентоспособность производимой продукции.

Ценовая политика ООО «ТермопластСервис» представляет собой совокупность мероприятий по управлению ценами и ценообразованием и заключается в установлении на товары (услуги) таких цен, которые компенсируют затраты на производство, соответствуют конъюнктуре рынка, удовлетворяют спрос покупателя и приносят плановую прибыль.

В систему конкурентоспособности предприятия помимо конкурентоспособной продукции входит и универсальное дорогостоящее оборудование, отвечающее всем требованиям. Все оборудование представлено итальянской компанией «EliteRus» в сотрудничестве с фирмой «ПРОМПЛАСТ ИНДАСТРИ».

Рассмотрим направление деятельности предприятия ООО «ТермопластСервис» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера, которая была отражена в части 1.2 данного проекта. Эта модель является наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе.

Рисунок 2.2 - Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 2.2 представлены все пять движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования для исследуемого предприятия (респондентом выступал руководитель предприятия).

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «ТермопластСервис» является рыночная власть потребителей (45% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (27% влияния). Третьей по значимости оказалась сила поставщиков (20% влияния). Остальные две силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (8%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга для предприятия ООО «ТермопластСервис» - борьба за потребителя.

Для более полного представления о деятельности предприятия и его положения на рынке производимых товаров необходимо провести SWOT-анализ (см. таблицу 2.6).

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон предприятия.

Таблица 2.6 - SWOT - анализ ООО «ТермопластСервис»

	Сильные стороны предприятия: - высокое качество; производимых товаров; - широкий ассортимент производимой продукции; -низкая себестоимость продукции.	Слабые стороны предприятия: -отсутствие финансирования со стороны инвесторов; -слабо развит отдел маркетинга.
Возможности рынка - рост оптовых и мелкооптовых посредников;	-следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ.	-совершенствование системы маркетинга
Опасности рынка: - нарастающая конкуренция среди существующих производителей; -экономическая нестабильность в стране.	- введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а также, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

- разработка новых услуг и товаров;

- анализ продвижения услуг;

- прогнозирование;

- позиционирование.

Далее автор предлагает проанализировать деятельность ООО «ТермопластСервис» используя графический метод оценки конкурентоспособности - многоугольник конкурентоспособности, о котором было подробно изложено в разделе 1.2 данного проекта.

Напомним, что многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. рисунок 2.3). Оценки положения исследуемого предприятия и конкурента предложил руководитель предприятия исходя их десятибалльной системы. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 2.3 - Многоугольник конкурентоспособности для ООО «ТермопластСервис"

Преимущество исследуемого предприятия над конкурентом, согласно рисунку 2.3, заключается в следующих критериях:

- ценовая политика;

- используемое оборудование.

Такие критерии как, качество, широта выпускаемого ассортимента и сбыт продукции отражены в равнозначной степени.

Согласно полученной диаграмме ООО «ТермопластСервис» уступает по следующим показателям:

- по условиям поставок продукции;

- по виду оплаты отпускаемой продукции.

Соответственно для улучшения конкурентоспособности исследуемого предприятия необходимо сравнять либо обрести преимущество по этим показателям.

Проведем более детальный бальный сравнительный анализ (по пятибалльной шкале) показателей ведущих конкурентов ООО «ТермопластСервис» (см. таблицу 2.7).

Баллы проставлены руководителем предприятия по следующим критериям: 1 балл - очень низкое, 2 балла - низкое, 3 балла - среднее, 4 балла - высокое, 5 баллов - очень высокое.

Таблица 2.7 - Анализ конкурентоспособности

ООО «ТермопластСервис» (балл)

1	2	3	4
Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
	ООО "ТермопластСервис"	ООО "ТехПластик"	ООО "ПластМАсс"
Изделия:
качество изделий	4	4	3
престиж торговой марки	4	4	3
долговечность изделий	4	4	3
надежность изделий	4	3	2
сумма баллов	16	15	11
средний балл	4	3,75	2,75
Цена:
прейскурантная	4	3	3
процент скидки	2	1	2
срок платежа	1	3	3
условия платежа	2	3	3
сумма баллов	9	10	11
средний балл	2,25	2,5	2,75
Каналы сбыта:
степень охвата рынка	3	4	2
система запасов	5	2	3
система транспортировки	4	5	3
формы сбыта:
оптовые посредники	5	4	3
сумма баллов	17	15	11
средний балл	4,25	3,75	2,75
Продвижение изделий на рынке:
реклама	1	2	2
упоминание об изделиях в СМИ	3	2	2
сумма баллов	4	4	2
средний балл	2	2	2
ИТОГО сумма баллов:	46	44	37

Таким образом, можно определить показатель уровня конкурентоспособности ООО «ТермопластСервис» относительно предприятий - конкурентов. Конкурентоспособность исследуемого предприятия на 2 балла весомее конкурентоспособности ООО «Техпластик» и на 9 баллов - ООО «ПластМАсс».

Согласно таблице 2.7, подтверждается отставание исследуемого предприятия по отношению к фирмам конкурентам по таким показателям как:

- срок платежа;

- условия платежа;

- система транспортировки.

В связи с более детальным анализом выявлены еще параметры, по которым ООО «ТермопластСервис» уступает своим конкурентам, к ним относятся: степень охвата рынка и отсутствие рекламы.

В связи с тем, что было выявлено отсутствие рекламы и незначительная степень охвата рынка исследуемого предприятия, автор рекомендует провести анализ имиджа основных производственных предприятий, выпускающих изделия из пластмассы. Он позволит дать четкую информацию о том, насколько предприятие известно в городе и нуждается ли в рекламе.

Анализ проводится по пятибалльной шкале, по следующим критериям: 1 балл - нет, 2 балла - редко, 3 балла - иногда, 4 балла - часто, 5 баллов - да, высказывания разработаны автором совместно с руководителем предприятия. Респондентами выступали оптовые клиенты исследуемого предприятия (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 - Оценка имиджа основных производителей изделий

из пластмассы по городу Набережные Челны (балл)

Высказывания	ООО "Термопласт- Сервис"	ООО "ТехПластик"	ООО "ПластМАсс"
хорошо известная фирма	4,4	4, 3	4,1
быстрорастущая фирма	4,1	3,8	3,2
фирма, вызывающая доверие	4,2	4,2	4,0
фирма, выпускающая качественные изделия	4,6	4,5	4,1
фирма, с хорошей ценовой политикой	4,7	3,8	3,5
фирма, способная противопоставить свою продукцию конкурентам	4,7	4,3	4,1
фирма, ориентированная на потребителя	4,8	4,8	4,7
сумма баллов	31,5	29,7	27,7
средний балл	4,5	4,2	3,9

Источник: данные опроса оптовых клиентов

Согласно таблице 2.8, несмотря, на отсутствие рекламы и меньшей степени охвата рынка, нежели конкурирующая фирма, наиболее привлекательным для себя поставщиком оптовые клиенты считают исследуемое предприятие.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности продукции и предприятия ООО «ТермопластСервис» можно сделать следующие заключения.

Проанализировав конкурентоспособность продукции дифференциальным, комплексным и смешанным методами, автор определил, что в результате трех полученных показателей продукция ООО «ТермопластСервис» наиболее конкурентоспособная, чем продукция конкурента, она полнее удовлетворяет запросы потребителя.

Согласно проведенному анализу по методике М.Портера, наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «ТермопластСервис» оказалась рыночная власть потребителей (45% влияния). Что и подтверждает тот факт, что любое предприятие в первую очередь должно ориентироваться на потребителей.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон.

Детальный бальный сравнительный анализ показал, что конкурентоспособность исследуемого предприятия в среднем на 5,5 баллов весомее конкурентоспособности конкурирующих фирм.

Анализируя имидж основных производственных предприятий, выпускающих изделия из пластмассы, можно с уверенностью сказать, что предприятие, хоть и не публикует рекламу в СМИ, но достаточно известно в специализированных кругах.

Проведя анализ конкурентоспособности предприятия в целом, используя графический метод оценки конкурентоспособности - многоугольник конкурентоспособности, автор определил, что для повышения конкурентоспособности предприятию ООО «ТермопластСервис» необходимо улучшить такие показатели как: условия поставок продукции, вид оплаты отпускаемой продукции, речь о которых пойдет в следующей главе.

3. Разработка рекомендаций для повышения конкурентоспособности фирмы ООО «ТермопластСервис»

3.1 Рекомендации, направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности

Согласно проведенному анализу, ООО «ТермопластСервис» для повышения конкурентоспособности своего предприятия необходимо улучшить такие показатели, как:

- условия поставок продукции;

- вид оплаты отпускаемой продукции;

- система качества;

- работа отдела маркетинга.

Для повышения конкурентоспособности предприятия, в первую очередь на взгляд автора, основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Необходимо учитывать, что отдел маркетинга был образован лишь в сентябре 2009 года и в настоящее время функционирует с неполной отдачей. Опыт работы маркетолога, трудоустроившегося в исследуемое предприятие, позволяет судить о перспективах созданного отдела, а вот опыта и знания менеджеров по продажам (как показала проведенная аттестация персонала), перешедших в его руководство, недостаточно. В связи с тем, автор предлагает провести их обучение.

Обучение для менеджеров по продажам преследует следующие цели:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

- сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

- повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Основным фактором, определяющей потребность в обучении и повышении квалификации является поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Для того, чтобы обучение не препятствовало текущей работе менеджеров, автор предлагает использовать обучение без отрыва от работы на рабочем месте, путем прикрепления менеджеров к квалифицированному работнику, в данном случае к маркетологу, опыта, знаний, стажа и умения донести необходимую информацию которого достаточно. Примерный рабочий день менеджеров по продажам на период обучения представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Примерный рабочий день менеджеров по продажам на период обучения

До обучения	Во время обучения
8.20 - 9.00	совещание	8.20 - 9.00	совещание
9.00 - 13.00	текущие дела	9.00 - 13.00	текущие дела
13.00 - 13.30	обед	13.00 - 13.30	обед
13.30 - 16.30	работа с клиентами	13.30 - 16.30	работа с клиентами
16.30 - 17.00	отчет о работе за день	16.30 - 17.00	отчет о работе за день
		17.00 - 18.00	обучение

Как видно из таблицы 3.1, изменилась лишь продолжительность рабочего дня маркетолога, который с 17.00 до 18.00 в течение двух месяцев будет заниматься с менеджерами.

Для маркетолога это обучение будет, во-первых, передачей опыта и знаний менеджерам для плодотворной совместной работы, во-вторых, обучение поспособствует знакомству с менеджерами, так как им предстоит теперь долгое сотрудничество, в-третьих, материальной надбавкой к зарплате в размере 1625 руб. в течение двух месяцев.

Это сумма сложилась из того факта, что 1 час работы маркетолга оценивается в 81, 25 коп, если учесть что занятие будет проходить в течение двух месяцев, а это 40 часов, то путем умножения мы получаем сумму в 3250 руб.

Данные расходы будут оплачены из нераспределенной прибыли предприятия. Сопоставив эту сумму с результатом, которого менеджеры смогут добиться после обучения, она покажется для предприятия незначительной.

Если подойти к знаниям менеджеров с психологической точки зрения, то возможно проведение тестов на определение комплексной оценки профессиональной пригодности менеджеров, образец теста представлен в Приложении Б.

В связи с тем, что экономика находится в состоянии финансового экономического кризиса, темпы продаж заметно сократились в 2009 году по сравнению с аналогичным периодом 2008 года, поэтому автор рекомендует снижать постоянные издержки.

К сожалению, выпуск продукции небольшими партиями не позволит ООО «ТермопластСервис» закупать материалы в большом количестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Поэтому предлагаем постоянно проводить мониторинг цен поставщиков материалов. Это позволяет иметь некоторую экономию средств и соответственно, снижать цены на продукцию.

Примером такого мониторинга может послужить следующая разработанная форма (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - Форма для мониторинга цен поставщиков

Материал/ Предприятие /цена	Поставщик 1 Цена	Поставщик 2 Цена	Поставщик 3 Цена	Поставщик 4 Цена
полиэтилен
полипропилен
АВС
и др.

Следующее, что предлагает автор это ведение постоянного поиска новых клиентов менеджерами производства. Опережающая работа с постоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы производства, обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышения уровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаст ООО «ТермопластСервис» немалое преимущество перед конкурентами.

Для такой работы менеджеров по продажам необходима мотивация. В данном случае автор предлагает материальную мотивацию. Целесообразнее будет изменить применяемую в данное время оплату на сдельную форму оплаты труда. Сейчас средняя заработная плата менеджера на предприятии составляет 8 000 руб. Предлагаем снизить оклад до 6 000 руб., и добавить проценты с продаж, либо с заключенного договора. Это повлечет за собой более ответственную работу сотрудников, они будут заинтересованы в том, чтобы больше реализовывать товар и получать более высокую заработную плату, соответственно и предприятие получит больший объем производства и реализации продукции.

В тех случаях, когда на рынке царит острая конкуренция или резко меняются потребности клиентов, основной целью организации оптовой торговли в кризисной экономике становится обеспечение выживаемости. Чтобы обеспечить работу предприятий и сбыт товаров, исследуемому предприятию предлагаем устанавливать низкие цены. Выживание в данном случае важнее прибыли. Его можно обеспечить, пока цены покрывают издержки, хотя бы переменные.

Максимальная цена может определяться спросом, а минимальная - издержками, на установление фирмой диапазона цен влияют цены конкурентов. Необходимо знать не только цены, но и качество товаров конкурентов. Автор предлагает ООО «ТермопластСервис» проводить сравнительные закупки, чтобы сопоставить как цены, так и сами товары. Необходимо отметить, что внимание уделять следует тем товарам, которые наиболее востребованы на рынке. План таких закупок может быть следующим (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - План проведения сравнительных закупок товаров-конкурентов

Товар	Период	Ответственный	Средства на закупку
Пластмассовые трубы	1 раз в 3 месяца	маркетолог	Нераспределенная прибыль
Резиновая продукция	1 раз в 6 месяцев	маркетолог	Нераспределенная прибыль
Домашняя утварь из пластмассы	1 раз в 3 месяца	маркетолог	Нераспределенная прибыль
Новый товар	По мере выпуска	маркетолог	Нераспределенная прибыль

Кроме этого прейскуранты конкурентов всегда должны быть на столе руководителя предприятия. Знания о ценах и товарах конкурентов можно использовать в качестве отправной точки для ценообразования.

Если товар аналогичен товарам основного конкурента, следует назначить цену, близкую к цене товара конкурента. В противном случае можно потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, невозможно запросить за него цену такую же, как у конкурента. Запросить больше, чем конкуренты, можно, если товар выше по качеству.

Одной из основных функциональных обязанностей маркетолога автор предлагает сделать постоянный мониторинг опросов покупателей о ценах и качестве выпускаемых изделий не только исследуемого предприятия, но и конкурентов. В Приложении В представлен примерный перечень вопросов для потребителей. Полученные результаты помогут разъяснить сложившуюся ситуацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что реализация рекомендаций, направленных на повышение эффективности маркетинговой деятельности поспособствуют повышению конкурентоспособности исследуемого предприятия.

Углубление и развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволит ООО «ТермопластСервис» постоянно повышать конкурентоспособность предприятия и занимать стабильную долю рынка, получая при этом определенный доход.

3.2 Рекомендации, направленные на оптимизацию условий поставок и видов оплаты реализуемой продукции

В предыдущей главе было рассмотрено, как активизация маркетинговой деятельности может повысить конкурентоспособность предприятия.

Следующий показатель, который поспособствует повышению конкурентоспособности предприятия, и который автор предлагает рассмотреть, - вид оплаты отпускаемой продукции.

В настоящее время многие предприятия отпускают продукцию со склада путем наличного и безналичного расчета. Исследуемое предприятие ООО «ТермопластСервис» в данном использовании этого вопроса придерживается лишь безналичного расчета.

На взгляд автора, применение обоих форм расчета позволит расширить список оптовых компаний, приобретающих продукцию ООО «ТермопластСервис». Рассмотрим таблицу 3.4, где отражены опрошенные оптовые покупатели и способы оплаты, которые они рекомендуют для себя.

Таблица 3.4 - Удобные формы оплаты товара для клиентов ООО «ТермопластСервис»

Название организации	Рекомендуемая форма оплаты
ЧП Файзуллин	наличная форма оплаты
ЧП Байсаров	безналичная форма оплаты
з-д КамАЗ	безналичная форма оплаты
з-д Нижнекамскшина	безналичная форма оплаты
ПО РАССТАЛ	безналичная форма оплаты
ИП Гайнуллин	наличная форма оплаты
ИП Безднова	наличная форма оплаты
ЧП Сафаров	безналичная форма оплаты
ЧП Уездникова	наличная форма оплаты
ЧП Смирнов	безналичная форма оплаты
ИП Устинов	наличная форма оплаты
ЧП Храмов	безналичная форма оплаты
ЧП Исаева	наличная форма оплаты
ООО «Пласт+»	безналичная форма оплаты
ЧП Жудрина	наличная форма оплаты

На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что 45% клиентов ООО «ТермопластСервис» считают для себя удобным - наличную форму оплаты приобретаемых товаров. В то время как исследуемое предприятие лишает их таковой возможности.

Возможно, добавив наличную форму оплаты, предприятие расширит список своих клиентов, и как следствие увеличит реализацию продукции со склада, что повлечет за собой увеличение прибыли.

Для введения наличной формы оплаты предприятию предстоят следующие расходы:

Покупка кассового аппарата = 15 000 руб.;

Обслуживание кассы в течение года = 350*12 = 4 200 руб.;

Введение в штат должности кассира = 7 000*12 = 84 000 руб.;

Покупка сейфа = 5 000 руб.;

Канцелярские принадлежности = 3 000 руб.

Итого: 111 200 руб.

Чтобы просчитать, окупятся ли расходы в течение года, необходимо просчитать на какую сумму будут приобретаться товары путем наличной формы расчета.

Из 15 опрошенных респондентов 7 - отстаивали наличную форму оплаты, если учесть, что каждый из них приобретет товаров за год на минимальную сумму в 20 000 руб., то получается в сумме 140 000 руб. Вычтем из этой суммы расход в 111 200 руб. Остается сумма равная 28 800. Из этой суммы еще вычтем все расходы, связанные с производством изделия (себестоимость, издержки). В итоге получим чистой прибыли приблизительно в 16 000 руб. Из возможной (без изменения формы оплаты) 44 800 руб.

Таким образом, получается, что 91 200 руб. - это ежегодная сумма расходов для предприятия (за вычетом покупки кассы и сейфа).

Рассчитаем, какова будет прибыль за 5 лет с нововведением и без, при прежних доходах: 91 200*5 = 456 000 руб., - сумма расходов за 5 лет при использовании наличной формы оплаты.

140 000*5 = 700 000 руб., - сумма проданных товаров за 5 лет.

Получаем две суммы - 244 000 руб. (700 000-456 000) и 700 000 руб., вычтем из них оставшиеся расходы, связанные с себестоимостью и получим: 78 080 руб., и 224 000 чистой прибыли.

Таким образом, введение дополнительной наличной формы оплаты повлечет за собой потерю чистой прибыли приблизительно в 2,5 раза, что для предприятия является неэффективным, ведь получение прибыли - самая значимая цель коммерческих предприятий.

Далее рассмотрим показатель условия поставок продукции ООО «ТермопластСервис» своим клиентам. Данный показатель, согласно многоугольнику конкурентоспособности, очень сильно уступает показателю конкурирующей фирме (разница составляет 4 балла).

Сопоставление условий поставок ООО «ТермопластСервис» и ООО «ТехПластик» представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Сравнительная характеристика условий поставок двух фирм-производителей

Анализируя рисунок 3.1 можно сделать выводы о том, что ООО «ТермпопластСервис»:

отпускает товар только после полной оплаты партии продукции;

загружает товар только при заказе на сумму более 20 000 руб.;

доставляет партию товара не всем клиентам;

зачастую делает скидки при заказе продукции на 50 000 руб.

Рассмотрим изменение существующих условий для повышения конкурентоспособности.

Согласно первой графе предприятие ООО «ТермопластСервис» отпускает товар со склада только после полной оплаты партии продукции, в то время как конкурирующая фирма просить оплаты лишь 20% от стоимости заказа, остальная часть оплачивается с отсрочкой на 14 дней. Преимуществом для исследуемого предприятия является получение всей суммы сразу без задержек, которая дальше пускается в оборот предприятием для выдачи зарплаты, покупки материала, ремонта оборудования, оплаты коммунальных расходов и т.д. То есть весь процесс идет плавно, без задержек.

Рассматривая первую графу рисунка 3.1, явным недостатком будет являться тот факт, что не каждый оптовый и мелкооптовый покупатель согласиться на данное условие из-за отсутствия полной суммы. И, как следствие, исследуемое предприятие теряет клиента, который приобретает товар у конкурента.

В данном случае автор предлагает на выбор для клиентов использовать следующие способы оплаты (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Способы оплаты товара для клиентов ООО «ТермопластСервис»

Вид оплаты	Взимаемый процент
100% оплата	-
50% оплата	10%
20% оплата	20%

Согласно таблице 3.5, клиент вправе выбрать один из предложенных вариантов оплаты продукции. При выборе 100% оплаты товара ничего не меняется, при 50% и 20% - клиент уплачивает сразу 50% и 20% от стоимости товара и плюс 10% и 20% к стоимости после реализации всей партии товара. Акцент и преимущество над конкурентом здесь делается на то, что оставшаяся сумма уплачивается только после всей продажи партии, а не по истечению 14 дней со дня отгрузки товара как у конкурента. Естественно за такое предложение взимается плата в размере 10 и 20%.

Если перевести это в денежное выражение, то получается, что при минимальном заказе на сумму 20 000 руб., в первом случае уплачивается сразу 10 000 руб. и после всей продажи продукции данной партии - оставшаяся сумма 10 000 руб. и 10% от заказа - 2 000 руб. В итоге заказ для клиента обходится в 22 000 руб. с учетом того, что долг уплачивается только после полной продажи отгруженного товара.

Кроме этого необходимо иметь в виду, что экономика претерпевает изменения, страна находится в условиях мирового кризиса. Поэтому просто необходимо идти на встречу к каждому клиенту, дабы оставаться на счету.

Согласно второй графе рисунка 3.1, предприятие ООО «ТермопластСервис» отпускает товар со склада только при заказе на сумму более 20 000 руб., а для ООО «ТехПластик» минимальный заказ составляет всего 6 000 руб. Исследуемому предприятию в данном случае просто необходимо уменьшить указанную сумму, в период кризиса будет выгоднее реализовывать мелкие заказы, чем ждать крупного, которого может и не быть совсем, в результате предприятие получает простой оборудования, и незапланированные отпуска сотрудников.

Перед автором встал вопрос, почему минимальный заказ составляет именно 20 000 руб., оказывается, что это сумма назначена просто для того, чтобы у предприятия всегда было достаточное количество денег для текущих и незапланированных расходов.

Особо значимого преимущества автор здесь не видит, поэтому можно снизить минимальный порог заказа до 6 000 руб. с учетом того, что при рассрочке платежа взимается дополнительный процент, о котором было изложено выше.

Рассматривая третью графу рисунка 3.1, делаем вывод, что ООО «ТермопластСервис» доставляет товар лишь в 50% случаях, а конкурирующее предприятие занимается 100% доставкой товара.

В связи с тем, что ООО «ТермопластСервис» сотрудничает с клиентами не только города Набережные Челны, но и с городами по республики Татарстан и за ее пределами, оно имеет индивидуальный подход к доставке. Предприятие предлагает доставку продукции со склада до склада клиента по г. Набережные Челны - бесплатно, по остальным городам взимается проценты за эту услугу.

Необходимо отметить, что в другие города машина должна быть укомплектована на все 100%, чтобы снизить себестоимость. То есть, если машина не уедет, например, в Тюменскую область загруженной на 60%, предприятие будет ждать попутный заказ в эту сторону. Соответственно Тюменскому предприятию невыгодно ждать, и оно само отправляет свою машину.

Фирма конкурент осуществляет стопроцентную доставку своим клиентам, отсюда более высокая себестоимость его продукции, нежели товаров, производимых предприятием ООО «ТермопластСервис».