Анализ системы управления качеством услуг в ООО "VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ" (официальный дилер Volvo) на основе инструментов TQM

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения системы управления качеством в организаци и

1.1 Качество как основа управления организацией. Концепция TQM в современных условиях

1.2 Инструменты TQM и их применение на предприятии 9

2. Анализ системы управления качеством услуг в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» (официальный дилер Volvo) на основе инструментов TQM

2.1 Характеристика предприятия и анализ основных показателей деятельности компании

2.2 Система показателей управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ»

2.3 Совершенствование процессов управления качеством на основе инструментов TQM

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Введение

управление качество услуга

В настоящее время, когда каждая организация и предприятие становятся сложнейшими системами с постоянно повышающимися экономическими затратами, важную роль в них начинает играть система управления качеством. Сегодня во всем мире качество продукции и услуг стало главным фактором, который обеспечивает преимущество не только предприятий, но и государства в целом. Стабильно высокое качество продукции и услуг становится главным в борьбе за место среди лидеров мирового класса. Оно превратилось в новый источник роста национального богатства. Поэтому обеспечение достойного будущего и высокого качество жизни возможно лишь в том случае, если каждое предприятие будет выпускать конкурентоспособную высококачественную продукцию и оказывать высококачественные услуги. Компания, которая не затрачивает усилий на управление качеством, не имеет права на существование, так как не будет способна выпускать качественную продукцию или оказывать качественные услуги. Именно управление качеством как составная часть менеджмента предприятия и обуславливает актуальность исследования.

Актуальность темы курсового проекта обусловлена тем, что качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

Цель данной работы - выполнить теоретическое и практическое изучение инструментов TQM в деятельности организации и на практическом примере рассмотреть из использование в системе контроля качества на ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

описать определение, сущность и показатели оценки качества услуг (продукции) на основе инструментов TQM;

выявить основные методы управления качеством услуг (продукции) в организации на основе инструментов TQM;

дать общую характеристику ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ»;

провести анализ основных показателей деятельности компании;

дать характеристику системы управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» на основе инструментов TQM;

разработать мероприятия по совершенствованию системы управления качеством в организации на основе инструментов TQM;

дать обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования в курсовой работе - система управления качеством на основе инструментов TQM. Предмет работы - система управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ».

Представленное исследование базируется на общенаучной методологии инструментария TQM: дерево целей, Метод попарного сравнения проблем, Диаграмма Ганта, дерево целей, диаграмма и Исикавы и диаграмму Парето, Создание схем процесса.

1. Теоретические основы изучения системы управления качеством в организации

1.1 Качество как основа управления организацией. Концепция TQM в современных условиях

Политика в области качества задает направление развития организации. В этом документе руководство организации публично определяет основные приоритеты и ценностные ориентации, которых оно будет придерживаться в отношении всех своих заинтересованных сторон (потребителей, сотрудников, поставщиков, общества и пр.). Также в этом документе указывается, что собирается делать руководство организации для реализации заявленных приоритетов и ценностных ориентаций [11, с. 158].

Политика в области качества является открытым, «публичным» документом. Поэтому его содержание часто напоминает лозунги. Но все лозунги политики в области качества должны быть подкреплены конкретными целями и планами по достижению этих целей. Исходя из этого, возникает еще одно назначение политики в области качества - создание имиджа организации. Предполагается, что документально оформленная и публично заявленная политика в области качества не даст возможности руководству организации «на словах» заявлять одно, а на практике делать совершенно противоположное. Конечно, в том случае, когда система качества создается формально, только ради получения сертификата, имидж роли уже не играет.

Отдельного пояснения требует понятие - «в области качества» [8, с. 15]. У организации могут быть различные составляющие политики и целей, например, маркетинговые, рыночные, социальные и пр. В том случае, когда организация (руководители организации) принимают систему качества как основную систему управления, все эти составляющие будут являться элементами политики и целей в области качества. Такая позиция принята в организациях, исповедующих принципы всеобщего менеджмента качества (TQM).

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента [1, с. 48].

В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина [14, с. 145]

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха [2, с. 18]. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива [3, с. 58].

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») - модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии [17, с. 158].

Политика в области качества это один из стратегических документов организации. В этом документе определяются основные принципы работы и развития ее системы управления в области качества [4, с. 87].

Цели в области качества - это документ в котором организация устанавливает каких результатов в области качества она хочет достигнуть [19 с. 147].

При разработке политики в области качества высшему руководству не обязательно готовить окончательный, точно выверенный документ, содержащий лаконично построенные фразы.

При создании политики в области качества важно понимать, в чем собственно заключается ответственность руководства. Еще раз следует подчеркнуть, что документ под названием «политика в области качества» - это просто «бумажка». Высшее руководство отвечает не за создание «бумажки», а за создание системы взглядов, намерений и принципов, на основании которых будет происходить развитие организации в вопросах менеджмента качества - т.е. собственно политики.

Конечно, все вышесказанное относится к ситуации, когда руководителям организации нужна реально работающая система качества, а не просто сертификат [5, с. 487].

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) система качества организации должна быть документирована. Как правило, документирование системы качества осуществляется в процедурах системы качества. Минимальный состав процедур, который должен быть разработан в организации, в соответствии с требованиями стандарта, включает в себя руководство по качеству и шесть обязательных процедур [20, с. 114].

Да, в 1990-е годы развернулись настоящие войны за качество. Лидеры бизнеса требовали создания средств и методов, для его измерения. Армии академиков маршировали с книгами наперевес и бесконечными речами о том, как определить, предсказать и поймать неуловимое создание под названием качество.

Они продолжали вещать, продираясь сквозь лабиринт акронимов и новомодных слов: Семь старых средств, Семь Новых инструментов, TQM, SPC, QFD, CQL и еще множество различных комбинаций из трех букв, которые можно было поставить рядом [6, с. 548].

Только в 1993 году было издано 422 книги со словом "Качество" на обложке. Сегодня их вполовину меньше.

Исследование за исследованием сегодня подтверждают, что потребители видят улучшение качества повсюду. Автомобили делают лучше. Небольшие приборы служат дольше. Компьютеры выпускаются с инструкциями по пользованию на простом английском языке [8, с. 89].

Редакционный директор социологической фирмы Roper Starch Worldwide объясняет это следующим образом: "Все бренды сегодня должны работать более старательно, чтобы продвигаться вперед. Они продолжают поднимать ставки, чтобы удовлетворить нужды потребителей. Потребитель остается королем. И не похоже, что положение может скоро измениться. Потребители не снизят требований, так как уровень экономики повышается. Они только становятся все более требовательными" [7, с. 496].

Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности - производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией [11, с. 96].

TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.

Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель - непрерывное улучшение качества [9, с. 86].

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

1.2 Инструменты TQM и их применение на предприятии

Для реализации любого процесса управления необходимо иметь достоверный источник и способ получения информации об объекте управления. Это дает возможность руководству организации следить за отклонениями от стратегии и тактики управления. Измерения при формировании решений в соответствии с требованиями TQM должны опираться только на факты. Эти измерения могут носить количественный или качественный характер, бывают объективными или субъективными [12 с. 178].

Инструменты TQM - это средства идентификации протекания образовательного процесса, эффективность управления может быть достигнута только их правильным выбором и регулярным применением. Существует два мнения о применении инструментов TQM. Первое состоит в том, что надо следовать принципу минимализма, как в приборной панели автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла процесса управления [10, с.178].

Другое мнение состоит в том, чтобы использовать за образец панель управления самолета, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие должны наблюдаться по мере необходимости. В каждой конкретной ситуации необходимо найти разумный компромисс, обеспечивающий достоверную информацию об объекте управления при наименьших затратах на ее получение [13, с. 14].

В литературе описаны различные инструменты TQM, перечислим только некоторые из них, которые кратко рассмотрим далее:

Мозговая атака.

Группы по сходству идей

"Рыбья кость" или диаграмма Исикавы

Анализ расстановки сил

Создание схем процесса

Блок схемы процесса

Диаграмма Парето

Метод постоянного улучшения Кайзен

Построение Дома качества

Статистический анализ данных процесса

Контрольные карты [17, с. 59]

Каждый из этих инструментов имеет свою, иногда довольно сложную методику применения, изучение которой представляет самостоятельный интерес.

Многолетний опыт работы в области качества многих организаций позволяет утверждать, что без простого инструментария система качества не работает. Использование инструментов качества позволяет определять достоверность и своевременность получаемой информации [23, с. 24].

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философиюTQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества») [5, с. 196].

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы [22, с. 247].

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQMприменяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные [21, с. 147].

Выводы по первой главе

Выявлено, что в современном мире качество предстает не только как совокупность свойств продукции и услуг, интересующих потребителя, - это характеристика, которую необходимо использовать в оценке экономического положения страны. В настоящее время российскими и зарубежными исследователями даются разнообразные определения понятия «качество». Однако все они согласны с утверждением, что управление качеством выступает одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия. При этом качество определяется такими параметрами как функциональность, надежность, долговечность, технический уровень, технологичность, эргономичность, эстетичность, транспортабельность, патентно-правовые показатели, безопасность и так далее. Услугам качество придают, кроме того: известность и надежность организации; ее компетентность в своей сфере деятельности, понимание специфики потребностей клиента (готовность ответить на нестандартные запросы); доступность, способность в любой момент обслужить клиента; отзывчивость персонала, его внешний вид, отделка помещений; обеспечение потребителей любой необходимой информацией.

2. Анализ системы управления качеством услуг в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» (официальный дилер Volvo) на основе инструментов TQM

2.1 Характеристика предприятия и анализ основных показателей деятельности компании

На сегодняшний день ООО VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ - крупнейший официальный дилер Volvo. ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» - это дилерский центра. Техцентр Автомир-Сервис - это официальный дилер в городе, где можно не только купить автомобили Volvo по рекомендованным ценам, но провести полный спектр сервисных и ремонтных услуг по марке Volvo.

Вот уже 15 лет группа компаний является монобрендовым предприятием и специализируемся только на автомобилях Volvo. В 2000 году Группа компаний стала официальным дилером Volvo.

ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» - это автосалон, который занимается продажей новых и автомобилей Volvo и автомобилей с пробегом, оригинальных автозапчастей и аксессуаров; ремонтом Volvo, сервисным и гарантийным обслуживанием. Также ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» занимается страхованием автомобилей, арендой, лизингом. В автосалоне представлен достаточно широкий ассортимент автомобилей, предлагается индивидуальная комплектация автомобилей с учетом пожеланий клиентов.

В настоящее время у компании достаточно жесткая конкуренция, строительный рынок испытывает проблемы как с новыми заказами, так и с реализацией построенных объектов. Наилучшие позиции занимают те компании, в которых произошла модернизация производства, повысился образовательный уровень работников, как следствие сократились издержки на брак и соответственно, повысилось качество сдаваемых объектов.

Поскольку технологии изготовления имеют постоянную тенденцию к совершенствованию и требуют своевременной модернизации оборудования, компании помимо финансовых ресурсов необходимо иметь высококвалифицированный персонал, который должен не только сегодня соответствовать предъявляемым требованиям, но и обладать достаточным потенциалом для дальнейшего роста. Наибольшим спросом пользуются многопрофильные специалисты, имеющие очень высокую мобильность и способность к обучению.

Предприятие на данный момент состоит из пятнадцати сотрудников, которые имеют высшее образование и проходят обучение и курсы повышения квалификации в учебных центрах города. Возглавляет руководство Техцентр Автомир-Сервисом генеральный директор. Организационная структура управления ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» - это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники компании могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления - линейно-функциональная. Управление ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом компании. В процессе деятельности в компании сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

Для того чтобы оценить систему управления ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» был проведен SWOT-анализ деятельности VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. Он представлен в таблице 2.1 (Приложение 1).

Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, который представлен в таблицах 2.2 и 2.3 (Приложение 2).

Таким образом, исходя из анализа рассмотренных данных, можно сделать вывод, что позиция ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» достаточно устойчива на рынке даже на фоне глобальных изменений мировой экономики. Угрозы носят внешний мировой характер, и данная тенденция охватывает все отрасли экономики России. А за счет сильных сторон, преимуществ и возможностей, таких как выход в новый сегмент рынка ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» не только поддерживает свою позицию на рынке, но и укрепляет ее, завоевывая новые пространства.

Теперь перейдём к анализу системы управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ».

2.2 Система показателей управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ»

Для того чтобы оценить эффективность системы управления качеством в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ», необходимо проанализировать мнения клиентов компании об эффективности деятельности данного автосалона. Для этого необходимо провести анкетирование клиентов ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» для того, чтобы выявить уровень их лояльности к деятельности компании в целом. В результате проведенного анкетирования было опрошено 120 клиентов ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». В таблице 2.4 (Приложение 3) приведены результаты проведенного исследования.

Еще один из факторов, оказывающих влияние на качество продукции, - это, конечно, конкуренция. В ходе реализации этого условия компания ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» приобрел полезные знания в области управления качеством и уже сделал конкретные шаги по внедрению системы качества, а именно:

- введен входной контроль автомобилей и комплектующих,

- выполняются все установленные требования при управлении оборудованием и средствами измерения,

- введены процедуры управления несоответствующей продукцией и документацией.

Все это позволило успешно пройти аудит действующей в компании системы менеджмента качества. С прошлого года в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» реализуется программа качества, которая включает в себя 2 уровня: уровень предприятия и уровень рабочего места.

Программа качества на уровне предприятия содержит следующие разделы:

- ответственность персонала за качество;

- проектирование и разработка;

- закупки;

- производство;

- контроль и испытания;

- хранение и транспортировка;

- реализация и послепродажное обслуживание;

- документирование системы менеджмента качества;

- политика качества.

Руководствуясь качеством как самым важным критерием, ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» обеспечивает устойчивую прибыль предприятию, занятость и достойное вознаграждение работников за их труд.

Политика в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ», нацеленной на максимальное удовлетворение ожиданий потребителей нашей продукции. Современный уровень решения вопросов качества обеспечивается за счет применения системного подхода к менеджменту, внедрения передовых технологий и современного оборудования; за счет непрерывного обучения персонала, создания морально-психологического климата, способствующего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности. ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» - это единый организм, который руководствуется принципом, что в работе по качеству нет мелочей, независимо от того, идет продукция внешнему потребителю или используется внутри объединения.

Высокое качество автопродукции объясняется, прежде всего, профессиональным исполнением, постоянным повышением уровень знаний и профессиональной подготовки всего персонала. Строгая регламентация полномочий, обеспечение открытости информации, признание достижений сотрудников, поощрение инициативы способствуют вовлечению персонала в управление.

Политика предприятия в области качества, сформулированная в документе, подписанном высшим руководителем, дает возможность всем работникам, а также потребителям и поставщикам, получать отчетливое представление об официальном отношении руководства предприятия к качеству. Именно персонал является главным ресурсом в системе менеджмента качества, поскольку факторы, создающие условия для обеспечения и улучшения качества, в первую очередь не технические и даже не экономические, а социальные.

В ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» реализуется цикл, который является залогом качественной работы сотрудников. Работа строится так, чтобы каждый сотрудник понимал не только «что» он делает, но и «зачем», т.е. как результат его работы влияет на последующие этапы работ и конечный продукт. В этом нам большую помощь оказывает внедрение процессного подхода. Обеспечивается соответствующий уровень знаний и умений сотрудников путем надлежащей подготовки персонала. Указанные меры приводят к сознательному отношению сотрудника к работе, к стремлению выполнить работу максимально качественно. Работник компании не боится ошибиться, так как его не наказывают за ошибки; специалисты анализируют причины сбоя и разрабатывают методики, позволяющие избежать повторения этих ошибок в будущем.

Еще одним шагом на пути внедрения современной системы менеджмента качества стало создание в компании системы качества. В ее задачи входит:

- осуществление организационно-методического руководства процессом разработки и внедрения системы;

- организация обучения по управлению качеством всего персонала;

- проведение внутреннего консалтинга.

Одной из первых процедур, разработанных и реализованных непосредственно службой качества, является процедура «Проверки продукции с точки зрения потребителя». Мотивация выполнения качественной работы осуществляется за счет моральных и материальных стимулов. Материальные стимулы выражаются в заработной плате работников.

Программа качества на уровне рабочего места содержит следующие разделы:

- ответственность персонала;

- соблюдение соответствующих инструкций, связанных с качеством продукции;

- инициатива работников;

- квалификация работников.

Каждый работник должен ответственно выполнять порученный ему комплекс работ и соблюдать инструкцию по качеству. В ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» приветствуется инициатива работников, т.к. они чаще всего сталкиваются с проблемами качества, касающимися конкретного рабочего места. Предложения по улучшению качества и решению проблем, связанных с качеством - это вклад в развитие предприятия и карьерный рост.

Необходимо, чтобы на каждом рабочем месте находились работники соответствующей квалификации. Это облегчает работу предприятия по обучению кадров и способствует более качественному исполнению технологического процесса.

Теперь более подробно проведём исследование системы управления качеством на основе инструментов TQM. Для этого воспользуемся такими инструментами как дерево целей, диаграмму Исикавы и диаграмму Парето.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности в1, в2, …, вk. Тогда

Отношение вi/вj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Используем диаграмму Исикавы (рис. 2.1) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и избегания финансового кризиса. Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ».

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Диаграмма Исикавы ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ»

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 - определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 - избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

в1=0,5, в2,=0,2, в3=0,3 (Коэффициенты важности установлены исходя их консультаций с работниками компании и учебной литературы)

В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Анализ альтернатив проведем в виде табл.2.4.

Таблица 2.4

Качественный анализ альтернатив

Альтернатива	Достоинства	Недостатки
принять решение, опираясь на мнение начальника отдела снабжения	Повышение дохода от оптовой торговли	Снижение дохода от оптовых поставок
принять решение, опираясь на мнение коммерческого директора	Удержание менеджеров	Снижение роли начальника отдела снабжение, затягивание сроков выполнения уже действующих договоров
принять решение на основе компромисса	Адекватное распределение обязанностей	Личное недовольство управленцев

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 2.5). Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Таблица 2.5

Метод попарного сравнения проблем Все показатели присутствующее в таблице формировались на основе собственного экспертного мнения автора на основе консультаций с работниками авто сервисного предприятия

Наименование	Неудобные сроки	Низкое качество при невысокой цене	Нет необходимого количества товара	Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	Срыв условий договора поставщиком	Сложно выбрать поставщика (большой выбор)	Начальник службы не владеет маркетинговой политикой	Менеджеру по снабжению не хватает квалификации	Поставщики не соблюдают условия договора	Излишки или дефицит на складе	Качество поставленного товара ниже заявленного	Срыв сроков поставки	Итого
Неудобные сроки	1	2	2	1	2	1	0	1	2	1	0	2	15
Низкое качество при невысокой цене	2	1	2	2	2	1	0	0	2	2	2	0	16
Нет необходимого количества товара	2	1	1	2	2	1	2	2	0	2	1	2	18
Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	2	2	2	1	2	0	0	0	1	0	2	2	14
Срыв условий договора поставщиком	1	2	1	2	1	0	1	1	2	0	2	2	15
Сложно выбрать поставщика (большой выбор)	1	1	1	0	1	1	2	2	1	0	1	1	12
Начальник службы не владеет маркетинговой политикой	0	1	0	2	1	2	1	2	2	1	1	0	13
Менеджеру по снабжению не хватает квалификации	1	2	2	0	2	2	1	1	2	2	2	2	19
Поставщики не соблюдают условия договора	2	1	1	1	2	0	0	1	1	2	2	2	15
Излишки или дефицит на складе	2	1	1	0	1	0	1	2	2	1	1	2	14
Качество поставленного товара ниже заявленного	0	2	0	2	2	0	0	1	2	0	2	1	12
Срыв сроков поставки	2	1	1	1	2	0	0	1	2	0	1	2	13
Важность целей	0,4	0,8	0,5	0,1	0,9	0,1	0,7	0,3	0,8	0,8	0,9	0,8

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество при невысокой цене 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества товара 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно выбрать поставщика (большой выбор) 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по снабжению не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит на складе 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.2.2). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Из диаграммы Парето видно, что ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Проблемы, решение которых экономически целесообразно	Проблемы, решение которых экономически нецелесообразно, от их решения отказываются

Рис.2.2. Диаграмма Парето Поскольку проводилось реальное исследований е с реальными показателями правило 20/80=80 имеет несколько иныое предстовление

По итогам анализа выявлено 7 проблем, которые мешают эффективной работе агентства.

Низкое качество при невысокой цене 12,8

Срыв условий договора поставщиком 13,5

Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1

Поставщики не соблюдают условия договора 12

Излишки или дефицит на складе 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8

Срыв сроков поставки 10,4

Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.

Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).

Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:

1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.

Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:

- создать базу данных надежных поставщиков

- работать с использованием интернет-маркетинга

- проверять сведения о новых поставщиках

- особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.

Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:

снижение затрат на поддержание складских запасов;

гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;

организация поставок товара по факту - точно в срок;

ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.

Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо - его замене.

Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников. Так же необходимо разработать программу повышения квалификации работников, либо заключить договора с фирмами-профессионалами в проведение различных семинарских занятий.

Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия товара или продукта в наличии на складе в момент его необходимости.

В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.

Таким образом, определено, что система менеджмента качества, которая внедряется на производстве, охватывает не только процессы, происходящие внутри предприятия. Очень важно взаимодействие с потребителями и поставщиками. Поэтому соблюдение определенных требований, в особенности по оформлению документации, необходимо. Это связано со стремлением улучшить совместную деятельность, упорядочить ее, сократить сроки прохождения и обработки информации и принятия решений. Повышение эффективности взаимодействия - в общих интересах компании.

2.3 Совершенствование процессов управления качеством на основе инструментов TQM

Основной целью ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества продукции и сервисных услуг. Для решения выявленных проблем построим дерево целей (см. рис. 2.3, Приложение 4) что является инструментом TQM.

Данная схема показывает, что для повышения качества продукции и сервисных услуг в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» будут разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников;

- сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании;

- совершенствование показателей в сфере снабжения.

Перейдем к более подробному рассмотрению данных мероприятий.

1. Совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников.

Цель данной системы мотивации - заинтересовать сотрудников ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» в повышении качества работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий сотрудников. Для этого необходимо усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам будут выплачиваться премиальные выплаты, величина которых зависит от качества работы сотрудников.

Комплексный анализ деятельности ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» выявил целый ряд слабых сторон в организации. Исходя из выявленных проблем, предлагаем следующую систему мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». Главным мероприятием по совершенствованию системы стимулирования труда в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ», на наш взгляд, должно стать создание «Положения о системе оплаты труда и материального стимулирования работников ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» как основополагающего локального нормативного документа в области мотивации трудовой деятельности. Предлагаем включить в него следующие ключевые моменты.

В настоящее время в организации нет системной политики в сфере мотивации сотрудников и все правила (например, по начислению заработной платы, премий) изложены в разрозненных документах. Предлагаем видоизменить систему премирования сотрудников с учетом достижения личных и финансовых результатов по следующей модели с учетом таких критериев как выполнение личных продаж по продукции, привлечение новых клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.

Во-первых, это может быть назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». В ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» предлагается выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы - на 2000 рублей, а после 10 лет работы - на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение длительного времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу.

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат.

Сотрудникам могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии.

При этом существует определенный коэффициент выполнения плана, от которого зависит размер премии сотрудников в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». В отличие от коэффициентов, которые действуют в настоящее время в организации, они предлагают выплачивать премии сотрудникам, даже если их итоговый показатель результативности по результатам деятельности или объему продаж меньше 80%. Это позволит добиться больших успехов в их деятельности и поощрять их к достижению более высоких результатов, ведь премия, пусть и небольшая, будет служить показателем того, что для организации важна трудовая деятельность каждого сотрудника. Новый коэффициент выполнения плана продаж в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» приведен в таблице 2.6 (Приложение 4).

При этом премия в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» будет рассчитываться по данной формуле, и в отличие от системы, которая существует сейчас, новая система позволяет начислять минимальную премию, даже если итоговый показатель результативности менее 50% (но более 20%). Существующая на данный момент в организации система премирования исключает выплату премии, если итоговый показатель результативности менее 80%.

В-третьих, ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» предлагает введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» - до 50%;

- нарушение требований информационной безопасности - 100%;

- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации - 100%;

- невыполнение, ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов генерального директора организации - от 50%;

- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов - до 50%;

- другие обоснованные жалобы, претензии к сотруднику - до 50%.

На рисунке 2.4 (Приложение 5) для наглядности приведено соотношение критериев для снижения суммы премии.

В-четвертых, в новом Положении системы оплаты труда должны быть указаны условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни (оплата по совместительству).

На время отпуска, болезни, увольнения сотрудника, наличия вакантной должности на основании распоряжения генерального директора организации, назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск, болезнь, увольнение, наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника в полном объеме. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, а премии за период отпуска или болезни не выплачиваются. То есть, премии выплачиваются только тем сотрудникам, которые реально осуществляют трудовую деятельность.

В-пятых, в данной системе предлагается разработать регламент предоставления служебных записок на премирование.

Служебные записки с предложениями по выплате премий должны предоставляться ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам фирмы). Данные служебные записки предоставляются на имя директора компании.

В-шестых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию - «Лучший сотрудник ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

- выявления и поощрения лучших сотрудников;

- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно генеральным директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Генеральный директор ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается генеральным директором ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

- оценочное собеседование;

- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Таким образом, конкурс проводится в два этапа:

- 1-й этап - определение «Лучшего сотрудника квартала»;

- 2-й этап - определений «Лучшего сотрудника года».

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т.д.

В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» приведена в таблице 2.6 (Приложение 5.)

Данная система позволит руководству ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников фирмы. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации, и как следствие - улучшатся показатели качества продукции.

2. Сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании.

Для того чтобы повысить качество оказания сервисных услуг в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» необходимо разработать мероприятия по сокращению времени документооборота в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ». Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества оказания услуг в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ», является автоматизация работы отделов компании.

Предлагаем установить в ООО «VOLVO CAR ЯРОСЛАВЛЬ» систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации. Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности.

3. Совершенствование системы снабжения компании на основе инструментов TQM

В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.

Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.2.5), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т.е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.