§ нужно периодически объявлять конкурс на лучшего сотрудника;

§ организовывать индивидуальные командировочные поездки;

§ иногда предоставлять работу сотрудникам индивидуально.

Также в ходе нашего исследования было выявлено, что в организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

- решения руководителя должны выглядеть согласованными, связанными с нормами и правилами;

- работникам должно быть ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;

- работники не должны испытывать трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;

- распределять работу между сотрудниками по мере ее выполнения;

- за перевыполнение плана, за сверхурочные работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

Используя метод секторального анализа (автор Шаповалова И.С.), изучим атрибуты, ценности организации.

Разработка атрибутивной поддержки

1) Ценности: инновации

Нормы:

ѕ использование нового оборудования;

ѕ внедрение новых технологий.

Технологическая поддержка:

ѕ компьютеризация производства;

ѕ осуществление внедрения прогрессивных технологий производства.

Мотивационная поддержка:

ѕ премирование за разработку новых эффективных идей для производства;

ѕ понижение процента премии за нежелание осваивать новое оборудование.

Атрибутивная поддержка: доска почета, награды, поощрения, подарки.

2) Ценности: сотрудничество

Нормы:

ѕ взаимодействие с клиентами;

ѕ взаимодействие с поставщиками.

Технологическая поддержка:

ѕ сотрудничество с оптовиками;

ѕ сотрудничество с предприятиями, организациями.

Мотивационная поддержка:

ѕ обеспечение законных сделок;

ѕ обеспечение соответствия всем установленным государством нормам.

Атрибутивная поддержка: премии

3) Ценности: организация труда персонала

Нормы:

ѕ контроль за деятельностью труда персонала;

ѕ подготовка, переподготовка, обучение кадров;

ѕ организация рабочего места.

Технологическая поддержка:

ѕ соблюдение технологических требований;

ѕ соблюдение организационных требований;

ѕ соблюдение психофизиологических требований.

Мотивационная поддержка:

ѕ оснащение рабочего места всем необходимым для выполнения работы;

ѕ оптимальное расположение элементов рабочего места и его рациональное;

ѕ обслуживание;

ѕ соответствие технических и организационных факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работника.

Атрибутивная поддержка: подарки

4) Ценности: мотивация

Нормы:

ѕ материальное поощрение;

ѕ нематериальное поощрение.

Материальное поощрение:

ѕ денежные премии;

ѕ путевки в санаторий, профилактории,

ѕ продукция организации.

Нематериальные поощрения:

ѕ грамоты;

ѕ благодарности;

ѕ присвоение звания лучшего сотрудника;

ѕ размещение фотографии на доску почета.

Мотивационная поддержка:

ѕ система мотивации труда и стимулирование;

ѕ система социальной защиты и поддержки;

ѕ система повышения квалификации;

ѕ система планирования карьеры сотрудников;

ѕ система морального стимулирования;

ѕ система соревнования и профессионализма;

ѕ дополнительные выплаты за вредные и опасные условия труда;

ѕ лишение премий за нарушение условий охраны труда и безопасности труда;

ѕ выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Атрибутивная поддержка: премии

5) Ценности: законодательство

Нормы:

ѕ соблюдение общепринятых законов и норм.

Технологическая поддержка:

ѕ своевременная оплата налогов;

ѕ законодательно установлена цена на продукцию;

ѕ установление заработной платы в соответствии с государственными

ѕ стандартами.

Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Атрибутивная поддержка: доска почета, грамоты

6) Ценности: ответственность

Нормы:

ѕ принятие на себя вины за все возможны последствия;

ѕ выполнение своих обязанностей и обязательств.

Технологическая поддержка:

ѕ соблюдение санитарно - гигиенических норм;

ѕ соблюдение устава организации;

ѕ соблюдение должностных обязанностей.

Мотивационная поддержка:

ѕ за невыполнение производственных и финансовых планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов, нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального воздействия;

ѕ исполнительный директор несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;

ѕ ответственность за вред, причиненный имуществу, виновное лицо перед.

Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.

В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия, визитки.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой", мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:

a) проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

b) проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;

c) проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

d) проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

2. Выявление и классификация основных противоречий:

a) внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

внутри производственных групп и коллективов.

b) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и. т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

- анкетирование работников предприятия;

- беседы;

- опросы;

- проведение собраний трудовых коллективов;

- прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем "по мере поступления", без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО "БелЕвроСтрой" считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список литературы

1. Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации / А.М. Агаев, М.Н. Грачев. - МЭМО, 2003. - 153 с.

2. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

3. Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И. Беклемишева. - Малый бизнес, рынок и общество, 2002, №3-4, 79 с.

4. Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2004. - 214 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

6. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

7. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека. - 2009. - №9. - 123 с.

8. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

9. Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент / И.Д. Ильенкова: Учебник. - М.: Юнити, 2007 г. - 306 с.

10. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

11. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: МГУ, 2005. - 171 с.

12. Минкина В.А. Корпоративная культура / В.А. Минкина, Н.К. Васильева. - 2000. - №1. - 104 с.

13. Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура / А.Н. Николаев. - М., 2001. - 214 с.

14. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. - 190 с.

15. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. - М.: ЭКОМ, 2002. - 241 с.

16. Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации / Т.Г. Стефаненко. - М., 2006, 169 с.

17. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности / В.А. Стоянова. - М., 2005. - 231 с.

18. Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб. пособие. - Воронеж, 2002, 118 с.

19. Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин: Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 2000. - 448 с.

20. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство / Э.Г. Шейн. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 210 с.

Приложение 1

Анкета по модели Хофстейда

Данная анкета включает в себя 10 вопросов, которые состоят из 5 переменных (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориентации) по 2 вопроса к каждой.

Необходимо ответить на вопросы и подсчитать количество баллов. Подсчет производится следующим образом: в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной.

АНКЕТА

Дистанция власти

1. Сможете ли Вы напрямую обратиться с каким-либо вопросом к высшему руководству?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

2. Одинаково ли руководитель организации относится к своим сотрудникам?

а) одинаково (5б)

б) в зависимости от ситуации (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

Индивидуализм

3. Участвует ли организация в решении личных дел сотрудников?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

4. В своей организации Вы предпочитаете работать….?

а) в коллективе (5б)

б) все равно как (2,5б)

в) самостоятельно (0б)

Мужественность

5. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда?

а) нет (5б)

б) зависит от ситуации (2,5б)

в) согласны (0б)

6. Готовы ли Вы конкурировать с коллегами ради достижения успеха?

а) да (5б)

б) иногда (2,5б)

в) нет (0б)

Избегание неопределенности

7. Следуете ли Вы нормам, правилам, действующим в организации?

а) да (5б)

б) не всегда (2,5б)

в) нет (0б)

8. Готовы ли Вы взяться за работу, которая является новой для Вас?

а) конечно (5б)

б) все зависит от самой работы (2,5б)

в) скорее всего нет (0б)

Долгосрочность ориентации

9. Довольны ли Вы поведением в организации своих коллег и руководителя в частности?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) затрудняюсь ответить (0б)

10. Хотели бы Вы что-либо изменить в правилах поведения в своей организации?

а) да (5б)

б) нет (2,5б)

в) не думал об этом (0б)

Подведение итогов:

Большинство ответов А: в организации все работает гармонично. Работников устраивает их рабочее место, руководящий состав и сама организация в целом. Самоуверенность работников находится на высоком уровне, и в этом немаловажную помощь оказали условия в самой организации. Однако не следует останавливаться, а нужно и дальше развивать организацию. Не следует забывать, что сама организация может дать многое тому, кто считает ее возможности неисчерпаемыми.

Большинство ответов Б: в организации имеются небольшие сбои, но не стоит паниковать, а нужно все хорошо продумать и понять: чего же хотят работники и что нужно сделать для удовлетворения их трудовой деятельности, для проявления инициативы. Здесь нужно обратить внимание на недовольство сотрудников и по возможности улучшить ситуацию, сделать так, чтобы их самоуверенность немного повысилась.

Большинство ответов В: нет четкой организации труда, нет самоуверенности работников. Следует проанализировать действия руководителей и рабочих, расход времени, технику работы, условия и время труда. Необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково, а не выбирать себе любимчиков. Также следует обратить внимание на желания и инициативу работников.

Приложение 2

Анкета "Определение уровня ОК". Суждения.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

12345678910

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

12345678910

3. Наша деятельность четко и детально организована

12345678910

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

12345678910

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

12345678910

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

12345678910

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

12345678910

8. Рвение и инициатива у нас поощряются

12345678910

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

12345678910

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

12345678910

11. Наши работники участвуют в принятии решений

12345678910

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

12345678910

13. Рабочие места у нас обустроены

12345678910

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

12345678910

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

12345678910

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

12345678910

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

12345678910

18. У нас поощряется двухстороння коммуникация

12345678910

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

12345678910

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

12345678910

21. Работа для меня интересна

12345678910

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

12345678910

23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

12345678910

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется

12345678910

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная

12345678910

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

12345678910

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

12345678910

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

12345678910

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

12345678910

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс "ОК" определяется по общей сумме полученных баллов.

Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне "ОК".

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Размещено на Allbest.ru