Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала

Департамент по работе с персоналом компании подчинен непосредственно генеральному директору и состоит из четырех человек: директор департамента управления персоналом, специалиста департамента управления персоналом, рекрутеры и делопроизводителя.

При найме на работу или для подряда на выполнение конкретных программы, задания, услуг (в том числе научных, информационных, организационно-управленческих и т.п.) каждый претендент имеет право представить администрации любую документацию, подтверждающую его квалификацию.

К квалификационным документам относится любое письменное свидетельство, характеризующее уровень образования, деловой активности, профессиональных навыков и умений работника, в том числе дипломы, авторские свидетельства, характеристики, отзывы ученых и специалистов, научные и информационные публикации, экспертные заключения о результатах исследований или разработок и т.п.

В качестве особого квалификационного документа рассматривается представление - рекомендация специалиста, работающего в ООО «ФОК». Администрация вправе устанавливать испытательный срок или объявлять конкурс - как в случае представления работником квалификационной документации, так и при отсутствии ее. Испытательный срок не может превышать трех месяцев. Все условия контракта действуют в течение всего испытательного срока. По окончании испытательного срока администрация вносит в предложения о внесении соответствующих изменений в условия контракта.

Оценивая, насколько эффективна политика управления персоналом с точки зрения управления, хочется отметить, что управление персоналом в компании строится на основе проверенных временем, зарекомендовавших себя с лучшей стороны методах.

Перед тем, как проанализировать кадровый состав и структуру, рассмотрим принципы кадровой политики организации. Она определяет основные принципы, реализуемые организацией в области управления персоналом. Кадровая политика тесно связана с миссией, целями и стратегией развития организации и является основой для построения системы трудовых отношений с персоналом.

Основные ценности в области работы с персоналом:

- уважение к свободе выбора и желания сотрудников работать в организации; создание возможностей для развития профессиональных и деловых качеств сотрудников;

- понимание необходимости создания взаимоотношений в коллективе на основе уважения, взаимовыручки и доброжелательности друг к другу; партнерство, стремления вырабатывать важные для организации решения вместе с сотрудниками;

- стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность работы организации;

- честный, творческий подход к работе, восприимчивость к инновациям и профессионализм.

При подборе персонала в ООО «ФОК» используются наиболее приемлемые методы и формы оценки деловых и профессиональных качеств претендентов на вакантные должности. Мы полагаем, что отсутствие полного перечня профессиональных знаний для конкретной должности у претендента не является причиной отказа в предоставлении ему вакантной должности, в случае наличия у претендента высокого потенциала развития, а также необходимых личностных и деловых качеств для работы на данной должности.

При принятии решения о приеме сотрудников на работу кадровым руководителем учитываются достижения и рекомендации с прошлых мест работы.

Конкурсный отбор, как правило, происходит в 3 этапа:

- этап предварительного собеседования - знакомства (на основании резюме и анкеты кандидата),

- этап основного отбора (беседа- интервью и специальные тесты на оценку профессиональных знаний и навыков, проверка рекомендаций и послужного списка),

- этап принятия решения (на заключительном собеседовании с руководителем организации принимается решение о приглашении кандидата на работу в организацию или отклонении кандидатуры).

Для систематизации процедуры отбора первого этапа по согласованию с руководством фирмы нами были разработаны специальные анкеты кандидатов. Вариант такой анкеты показан нами в (Приложении 2).

а) Стиль управления, используемый в ООО «ФОК», соответствует организационной структуре компании. То есть стиль управления командно - административный, бюрократический.

б) Методы и способы принятия управленческих решений вытекают из стиля управления. Принятие решений происходит по ключевым решениям - коллегиально, по остальным, каждым руководителем в рамках своей компетенции.

в) Степень участия рядовых работников в выработке и принятии управленческих решений, соответствует нормам, прописанным в уставе ООО «ФОК» и должностных инструкциях донных работников.

г) Анализируя социально-психологический климат в коллективе ООО «ФОК», приходишь к выводу, что ему присущи как позитивные, так и негативные черты социально-психологический климата большой организации.

д) Отношения между работниками разные, но в основном доброжелательные и ровные. Это обусловлено спецификой организации.

е) Конфликты в ООО «ФОК» существуют, как правило, в служебной сфере, и урегулируются посредством применения руководителями властных полномочий.

ё) Основные же источники конфликтов лежат в личностной сфере сотрудников.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

В целом, большинством авторов экспериментальных и теоретических исследований, как в нашей стране, так и за рубежом определяют развитие потенциала работников предприятия как систему повышения квалификации - обучения, обусловленного изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний.

Основные проблемы ООО «ФОК» лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы внедрения инновационных технологий в бизнесе. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

2.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Как показало исследование консалтинговой компании ООО «ФОК», каждый третий опрошенный сотрудник считает, что время, проведенное на занятиях по повышению квалификации, можно использовать гораздо эффективнее.

Программы тренингов, должны сочетать изучение новых технологий с обучением более «тонким» предметам - искусству общения, и т.д., что даст сотрудникам всестороннее понимание проблем современного бизнеса. Опрос показал, что более высокооплачиваемые сотрудники стремятся участвовать в программах развития персонала, сулящих немедленную выгоду. Менее оплачиваемых сотрудников интересует долгосрочная перспектива своего развития - они рассматривают обучение как очередную ступень карьерной лестницы.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала ООО «ФОК».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания ООО «ФОК» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств ООО «ФОК» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства компании являются:

- приобретение практических знаний управления в сфере бизнеса;

- приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

Следует указать общую цель, которая должна быть достигнута руководством ООО «ФОК» в ходе повышения квалификации и переквалификации управленцев - Умение организации, управления и контроля труда персонала. В ходе достижения данной цели приобретаются следующие практические навыки:

- постановка конкретных проблем (задач) и последовательность их практического решения (наука создания управленческих алгоритмов); наука комплексной организации целей, задач, решений и их ресурсное обеспечение;

- создание программно-целевого управления (дерево целей, система мер по их достижению, организаций и контроль обеспечивающей организационной структуры;

- ее ресурсное обеспечение;

- научная организация труда руководителя (информационная система, организация рабочего места, техника личного труда, рациональное использование времени или тайм-менеджер);

- управление конфликтами в группе (коллективе);

- психология общения с разными работниками;

- мотивация труда персонала, включая оценку и оплату труда;

- социальная инфраструктура в компании ООО «ФОК».

Следует отметить, что процессе повышения квалификации персонала использовались методы «педагогического (аудиторного) маркетинга», когда в режиме «раннего (до аудиторного) анализа» или «сегодня в аудитории» где выявлялись потребности конкретных обучаемых в области Менеджмента. Такие методы довольно эффективны, поскольку не требуют больших затрат времени и средств, позволяют составлять обучающие программы в соответствии с потребностями, а также применять гибкие обучающие технологии.

После квалификационного обучения руководства, менеджерами

Необходимо внедрить концепцию профессиональной подготовки переподготовки кадров компании. Поскольку как показала практика экспериментальное внедрение Программы обучения профессиональной подготовки и переподготовки кадров существенно повышает мотивацию труда сотрудников имеет смысл, как мне представляется остановиться на ней подробнее.

Одним из оптимальных путей эффективной подготовки профессиональных кадров для ООО «ФОК» явилось использование богатейшего опыта британских коллег.

Как результат реализации совместного англо-российского проекта «Партнерства в сфере малого и среднего бизнеса» была разработана программа «Профессиональная подготовка и переподготовка кадров в компаниях малого и среднего бизнеса».

Цель системы обучения - организация необходимой специальной подготовки сотрудников, соответствующей профессиональным квалификационным стандартам, способствующей предоставлению клиентам высокого уровня обслуживания.

Основной задачей является предоставление сотрудникам разных уровней квалификации возможности приобретения знаний, навыков и умений, необходимых для профессионального исполнения работы в рамках данной компании.

Данная система коренным образом отличается от традиционных систем обучения, внедренных на территории Москвы и Московской области. Прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного хозяйствующего субъекта. Сотруднику, принятому на работу в ООО «ФОК» не обязательно иметь специальное образование, он может получить определенный уровень квалификации, пройдя специальный курс обучения. Базовым уровнем для подготовки кандидатов служит наличие у них среднего школьного образования.

Обучение в рамках данной системы предполагает усвоение кандидатами системы знаний через соответствующие виды учебной деятельности, такие как чтение, осмысление, обсуждение, наблюдение, решение проблемных ситуаций, моделирование, деловые игры и тренинги, практическая работа, рефлексия, самостоятельная работа.

Основа системы обучения

Данная система предполагает обучение кандидатов в соответствии тремя уровнями профессиональных квалификационных стандартов. За основу работы сотрудников в малом и среднем бизнесе принят ряд адаптированных разделов Стандартов Национальной Профессиональной Квалификации Великобритании.

В соответствии с наличием трёх уровней профессиональной квалификации разработаны программы трех курсов профессионального обучения, общими принципами которых являются:

- максимальная заинтересованность организации в подготовке кадров и сохранении трудовых отношений с сотрудниками, независимо от уровня или наличия у них специального образования;

- обеспечение всем сотрудникам учреждения равных возможностей в получении доступа к обучению и приобретению определенного уровня квалификации;

- вовлечение в процесс обучения всего персонала, занятого непосредственной реализацией услуг и продажей продукции, организацией и управлением персоналом;

- применение системы наставничества, направленной на поддержку кандидата в процессе обучения;

Программа построена на поэтапном обучении кандидатов:

1 этап - курс «Введение в должность» (для кандидатов каждого уровня квалификации);

2 этап - базовое обучение:

- индивидуальная программа по обучению кандидатов под руководством методистов;

- групповые тренинги и теоретические занятия;

- практическое обучение кандидатов на рабочем месте;

3 этап - оценка теоретических знаний и практической деятельности кандидата.

1 этап обучения

1). Курс «Введение в должность»

Данный курс создан на основе перечня информации необходимой каждому сотруднику для осуществления непосредственной деятельности на рабочем месте.

Целью курса «Введение в должность» является формирование эффективной деятельности сотрудников в рамках компании ООО «ФОК» и решение кадровой проблемы, а также предоставление новым членам коллектива возможности осознать свою роль и адаптироваться к работе в компании.

Расторжение трудового договора с тем или иным сотрудником влечет за собой негативные последствия для любого бизнеса и причиняет ощутимый материальный ущерб, особенно в том случае, когда квалифицированный сотрудник переходит в другую компанию, поэтому администрации учреждения необходимо всячески демонстрировать заинтересованность в каждом сотруднике, компетентно выполняющем работу.

Задачей данного курса является - оптимальная организация процесса введения в должность, с целью формирования мотивации сотрудников к осуществлению трудовой деятельности в ООО «ФОК».

Задачи курса:

1. Проинформировать сотрудника о структуре и принципах работы компании;

2. Предоставить новому сотруднику ООО «ФОК» практические рекомендации по работе с клиентами.

2). Индивидуальная программа по введению в должность предусматривает предоставление новому сотруднику пакета печатной информации. В том числе:

- схемы структур Управления ООО «ФОК» и подразделений данной компанией

- Информация об организации: наименование, юридический адрес и контактные телефоны ООО «ФОК»; цели и принципы деятельности; должность вновь принятого на работу сотрудника, рабочее место, фамилия и должность непосредственного руководителя нового сотрудника; специфика системы оплаты труда, премирование; льготы; ежегодные и прочие отпуска, и т.д.;

- должностные обязанности сотрудника;

- режим работы компании (или ее подразделения); образцы документации

Вместе с информационным пакетом сотруднику выдаются наборы профессиональных квалификационных стандартов.

В течение первых недель работы нового сотрудника, оценка его деятельности должна быть направлена, прежде всего, на выявление тех трудностей, с которыми ему пришлось столкнуться в процессе адаптации к работе в новой организации. Важно, чтобы новый сотрудник имел возможность высказать свое мнение о деятельности организации, о том, как им воспринимаются существующие правила.

Информация о прохождении сотрудниками курса «Введение в должность» фиксируется сотрудниками, ответственными за обучение. Кандидат, получивший основные знания по обслуживанию клиентов, а также о персональной роли в рамках компании ООО «ФОК» получает возможность продолжить курс обучения, поднявшись на следующую ступень.

2 этап обучения

1) Индивидуальное обучение кандидатов

Индивидуальное обучение кандидатов проходит по специальной программе, которая включает в себя самостоятельное изучение теоретических разделов.

2) Тренинги

Наряду с самостоятельной подготовкой, кандидаты принимают участие в тренингах, темы которых определяются разделами стандартов, необходимых для освоения кандидатами того или иного уровня квалификации.

Тренинги способствуют совершенствованию стиля поведения сотрудников в процессе трудовой деятельности, обеспечивают улучшение отношений между людьми на рабочем месте, потому что открывают для них конкретные навыки коммуникации. Они базируются на развитии у кандидатов осознания того факта, что каждый человек имеет свое восприятие действительности, и необходимо проявлять гибкость по отношению к окружающим нас людям. В процессе тренингов люди учатся на собственном опыте и постепенно приобретают умение никому не навязывать свое мнение.

Благодаря тренингам сотрудники становятся более внимательными к нуждам окружающих и начинают сознательно учитывать последствия своих действий как внутри, так и вне организации. Влияние тренингов проявляется в появлении у сотрудников уверенности в процессе публичных выступлений, чуткости при коммуникации с окружающими, умения эффективно влиять на них, побуждая к действию.

Полезность упражнений, предлагаемых сотрудникам в процессе тренингов, обеспечивается возможностью связать полученные навыки с деятельностью непосредственно на рабочем месте.

Благодаря тому, что обучение проходит на рабочем месте, кандидаты имеют возможность применять, приобретаемые знания, навыки и умения, в практической деятельности.

В роли наставника выступает сотрудник компании ООО «ФОК», имеющий соответствующий уровень профессиональной квалификации. Наставник призван обучить кандидата применять, полученные теоретические знания в практической деятельности, а также научить общим и специфическим приемам, необходимым в процессе работы. В обучение кандидата на рабочем месте вовлекаются другие члены данного подразделения ООО «ФОК» или его подразделений, которые оказывают своему коллеге эффективную помощь и поддержку в приобретении мастерства.

Процесс обучения и оценки деятельности на рабочем месте тщательно планируется наставником совместно с кандидатом. При их взаимодействии происходит обсуждение прогресса в области практической деятельности и комплектуется портфель документов, свидетельствующий о компетентности кандидата и соответствии его тому или иному уровню профессиональной квалификации.

Система присвоения кандидату определенной степени профессиональной квалификации основана на достижении им определенного уровня знаний, навыков и умений в соответствии со стандартами профессиональной квалификации. Для проверки качества усвоения теоретического материала, а также качества выполнения задач, ежедневно предлагаемых кандидату в процессе трудовой деятельности, разработана и введена определенная система оценки.

1. Оценка теоретических знаний

Оценка теоретических знаний производится специалистами, отвечающими за теоретическое обучение. Она производится следующим образом:

1) оцениваются ответы на вопросы и выполнение упражнений;

2) заполняются специальные опросники, а также оцениваются результаты теоретических занятий и тренингов.

2. Оценка наставником деятельности кандидата на рабочем месте

Данная оценка производится наставниками в соответствии со специально разработанной инструкцией. Для наставников разработаны формы наблюдения за деятельностью кандидатов на рабочем месте, пояснения к заполнению, которых также даны в инструкции.

Система оценки теоретических знаний и практической деятельности кандидата.

Свидетельствами компетентности кандидата по разделам стандартов могут являться:

- результаты проделанной работы, которые оцениваются наставником в процессе прямого наблюдения за деятельностью кандидата на рабочем месте.

- свидетельства окружающих, наблюдавших за работой кандидата, а также его подопечных.

- действия кандидата в рамках смоделированных ситуаций.

- умение анализировать различные практические ситуации.

- устные или письменные ответы на вопросы руководителя по обучению или наставника кандидата, позволяющие определить степень понимания кандидатом теоретического материала и возможности применения полученных знаний на практике.

Необходимо изменение административных методов управления на программно-целевые наиболее оптимально отвечающие современным условиям ведения бизнеса.

Помимо этого необходимо внедрение дополнительной системы премирования сотрудников, своевременно и успешно прошедшим курсы повышения квалификации и получившим высокую оценку по итогам обучения.

2.3 Обоснование экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ФОК»

Повышение квалификации и своевременное развитие персонала в компании «ФОК» обеспечит организации постоянный приток и развитие высококвалифицированных специалистов, что не может отразиться на повышении прибыли и рентабельности компании в будущем.

Однако практика участия в хозяйственно-экономической деятельности компании показывает, что помимо внедрения успешной программы квалификации персонала необходимо мотивировать сотрудников компании для более активного участия последних в программе повышения квалификации. А это можно добиться только одним способом: системой материального стимулирования труда.

В соответствии с полученными при опросе результатами мотивированности сотрудников для своевременного повышения квалификации каждого и с учетом особенностей деятельности консалтинговой компании ООО «ФОК» для основных категорий служащих целесообразно ввести систему оплаты труда на основе базового размера в зависимости от уровня квалификации работника. Такая система гарантирует более высокую оплату квалифицированным работникам, стимулирует приобретение более высокой квалификации, ставит уровень заработной платы в зависимость от возможностей работника.

Базовый размер оплаты труда - уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работников с конкретными трудовыми характеристиками, в нашем случае - в зависимости от уровня квалификации. Уровню квалификации соответствует определенный квалификационный балл. Для подтверждения или пересмотра квалификационного балла с определенной периодичностью должна проводиться оценка персонала предприятия (Приложение 4).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании ООО «ФОК» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

Заключение

Проведенное исследование по проблеме системы повышения квалификации персонала на предприятии на примере компании ООО «ФОК» позволяют сделать выводы, которые следует сформулировать в качестве положений выносимых на защиту.

Обзор литературы по вопросам развития систем развития кадрового потенциала и совершенствоания профессионализма работников как основного механизма развития экономики государства и отдельного предприятия показал, что авторы, исследуя различные внешние рычаги и методы повышения квалификации в деятельности хозяйствующих субъектов, констатируют существенные различия между системами эффективного управления персонала, принятого в мировой практике, пытаются выявить условия практической эффективности этого необходимого инструмента менеджмента предприятия. Среди этих условий выделяются опыт применение различных форм раскрытия потенциала служащих; своевременное внедрение новейших информационных технологий в сфере обучение персонала; учет факторных показателей финансово-хозяйственной деятельности субъектов рыночных отношений, как оценка целесообразности использования внутренних ресурсов предприятия. Однако все эти условия (как и их комбинация), представляются недостаточными и не вскрывающими действительных базисных оснований. Позволивших бы создать универсальную формулу эффективности системы повышения квалификации персонала.

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Как отмечают ученые управленческой сферы, в последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний.

Как отмечают специалисты, сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Основные проблемы ООО «ФОК» лежат в плоскости как внешней, так и внутренней среды. Во внешней, это в первую очередь выстраивание своей деятельности в условиях реформы развития инновационного бизнеса. Во внутренней, это преодоление негативных проявлений бюрократической системы управления, для решения внешней проблемы.

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала ООО «ФОК».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания ООО «ФОК» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств ООО «ФОК» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Основными направлениями обучения (в силу реализации основных потребностей менеджеров Руководящего звена) руководства Центра являются:

- приобретение практических знаний управления в сфере бизнеса;

- приобретение практических умений в данной сфере (как ознакомление с отечественным опытом решения практических организационно-управленческих проблем).

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании «ФОК» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

Таким образом, выбор такого варианта развития фирмы позволяет достигнуть запланированных уровней, как объемов продаж, так и прибыли. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации - «Российская газета», №237, 25 декабря 120043 г.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2005 г. №197-ФЗ (действующая редакция)

3. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 от 30.11.1994 №51-ФЗ // СЗ РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301 (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г.).

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). Закон РФ от 26.01.96 г. №14-ФЗ // СЗ РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410. в ред. от 17,12,99 г.

5. ФЗ «О защите конкуренции» от 26.07.2006 г. №135-ФЗ // СЗ РФ №8. 2006. Ст. 1324.

6. Приказ Федеральной Антимонопольной службы ОТ 2 февраля 2005 г. №12 «Об утверждении правил рассмотрения дел о нарушениях антимонопольного законодательства» // Зарегистрировано в Министерстве юстиции РФ 26 апреля 2005 г. №6557

7. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями на 18 октября 2007 года) Федеральным законом от 18 октября 2007 года №230-ФЗ (Российская газета, №237, 24.10.2007).

8. Алиев В.Г., Доходян С.В., Организационное поведение / учебное пособие, Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2004, с. 275

9. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика, 2007, с. 254

10. Батьковский А., Попов С. «Приемы мотивации к труду и профессиональному росту» // Проблемы теории и практики управления 2004 г. №2.

11. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / перевод с английского, М.: Инфра-М, 2007, 280 с.

12. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом №1, 2005.

13. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала / учебное пособие, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007., с. 450

14. Голушко А. «Замысловатый мотив» // Управление персоналом 2004 г. №3.

15. Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2007 №5 (94).

16. Карпов А.В. Психология менеджмента / учебное пособие, М.: Гардирика, 2004, с. 438

17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник, М.: Инфра-М, 2006, с. 395

18. Круглов М.И. «Структура управления коллективом», Москва, «Русская деловая литература», 2004., с. 515

19. Лукьянова Т.Н., Убиенных Т.Н., Эйдельман Я.Л. Культурные детерминанты отношения к труду // Россия реформирующаяся / Под ред. Л.М. Дробижевой. М.: Academia, 2006. с. 295

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджемента», М.: «Дело», 2005., с. 875

21. Мильнер Е.Г. Теория организации / учебник 2-е изд., М.: Инфра-М, 2005, с. 586

22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финстатинформ, 2005, с. 735

23. Паркинсон С., Рустомжи М., «Искусство управления»: пер. с англ., Москва, «ФАИР-ПРЕСС», 2007 г. с. 456

24. Патрик Фосис, «30 минут для овладения методами мотивации персонала», Москва, изд. «Лори», 2005 г., стр. 129

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / учебник, М.: Аспект-Пресс, 2007, с. 397

26. Россия в цифрах, / экономико-статистический справочник, М.: Финансы и статистика, 2004, 834 с.

27. Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2004. - с 190

28. Семенов А.К. Современный менеджмент. Курс лекций. Волгоград: Истра. 2006.

29. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. М.: ИНФРА_М, 2005.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять, М.: Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 2006.

31. Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство \ учебное пособие, М.: Инфра-М. 2004. С. 562

32. Супрунова Е.В. Место и роль человеческого капитала в развитии персонала службы сервиса в условиях социальной рыночной экономики // история управленческой мысли и бизнеса: Научные труды IV международной конференции, М.: МГУ, ТЕИС, 2005, с. 320

33. Тарасов В.К. Персонал - технология, отбор и подготовка менеджеров, Санкт-Петербург, «Питер», 2007, с. 590

34. Теория организации и организационное проектирование. Учебное пособие. / под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова. Саратов: СГУ. 2005.

35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М.: норма, 2006, с. 410

36. Трифильцева Н.П. Мы все учились понемногу // Управление организацией №8. 2006.

37. Уразов В.А. проблемы и перспективы бизнес образования Россиян // Основы менеджмента. 2005 №7.

38. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Анамс. 2005.

39. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. 2-е издание переработ. и доп. М.: АО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез». 2005.

40. Цветаев В.М. «Управление персоналом», Санкт-Петербург, «Питер», 2005 г., с. 535

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современного предприятия сервиса, М.: Вымпел, 2005, с. 280

42. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. М.: Дом педагогики, 2005, с. 314

43. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: Инфра-М. 2005.

44. Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. Учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер. 2005