Подготовка и повышение квалификации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема «Подготовка и повышение квалификации персонала организации» выбрана мной неспроста.

Вопросы подготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность.

Решение этой проблемы на уровне предприятия имеет важное значение. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, на предприятии должна быть, сформирована также система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке. Это одна из основных задач руководителя в рамках управления трудовыми ресурсами.

В настоящее время встают вопросы: как в этих условиях организовать обучение, к каким профессиям его применять, каким должно быть учебно-методическое обеспечение, где найти источники финансирования, какова роль государства в поддержке обучения и его регулировании. Необходимость решения этих вопросов ощущается всё острее и предприятиями и службами занятости.

В современных рыночных отношениях зарождается новое значение сферы образования и подготовки кадров. В широком плане она является мощным фактором изменения социальных условий, предпосылкой экономических и научно-технических преобразований. В личностном плане профессиональное образование и квалификация не просто выступают характеристиками того или иного человека, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.

Так, предметом исследования данной работы является система подготовки и повышения квалификации кадров.

Объектом исследования является рекрутинговая компания «Юнити».

Цель данной работы заключается в выработке мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышению квалификации персонала кадрового центра «Юнити». Для того, чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

§ проанализировать систему подготовки и повышения квалификации кадров

§ выявить особенности, достоинства и недостатки данной системы

§ оценить организацию подготовки, повышения квалификации персонала кадрового центра «Юнити»

§ сформулировать предложение по совершенствованию оптимальной системы подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии.

Методологической основой написания данной работы послужила специальная литература по исследуемой проблеме. А также были использованы данные учета и отчетности отдела кадров компании «Юнити».

Работа состоит из трех глав.

В первой главе описаны теоретические аспекты обучения кадров.

Во второй главе описан анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров рекрутинговой компании «Юнити».

В третьей главе автор предлагает свои методы усовершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала компании «Юнити» с учетом выявленных недостатков уже существующей системы.

Для написания данной работы автор использовал метод наблюдения, метод опроса.



1.Теоретические аспекты подготовки и повышения квалификации кадров

1.1 Основные понятия обучения персонала

персонал организация квалификация кадр

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональное -- технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование -- процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2 изд-е., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательствоае «Экзамен», 2005 г. С.205. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Оно должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование -- это процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс -- это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат -- подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально -- технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала -- это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Следует различать три вида обучения:

Рис. 1.1.1 Виды обучения.



Подготовка кадров -- это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения Там же. - С.206..

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев.

Основные задачи подготовки кадров:

· характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров;

· анализ профессионального состава и расстановки кадров;

· определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров;

· расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляемые к ним;

· направления распределения кадров;

· мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

· работа с резервом кадров;

· подбор, подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

· подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов;

· направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей;

· направления распределения кадров и вузов;

· особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

· установление связей по обмену кадрами;

· подготовка руководителей нижнего звена (мастеров);

· подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей;

· примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

· мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров http://www.jobrating.ru/Page316.html - рейтинг РБК «Ведущие кадровые агентства Москвы..

Повышение квалификации кадров -- это обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2 изд-е., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательствоае «Экзамен», 2005 г. -С. 206..

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой. Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

· непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;

· усложнением процесса производства и управления;

· освоением новых видов и сфер деятельности.

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Цели повышения квалификации работников:

§ обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

§ увеличение их инновационного потенциала;

§ подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

§ освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

§ получение более высокого разряда или адаптации к новой технике;

§ изучение новых форм организации и стимулирования труда;

§ приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

§ формирование экономического, предпринимательского типа мышления;

§ привитие навыков принятия решений;

§ побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка». Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразия методик обучения, индивидуально-групповом подходе. Переподготовка кадров -- обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Таким образом, предметом обучения являются:

§ получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

§ умение -- способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

§ навыки -- высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) -- форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Виды и методы обучения персонала

Существует несколько видов обучения. Отдельные виды не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Характеристика видов обучения кадров

1. Профессиональная подготовка кадров. Включает в себя приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. В данной подготовке нуждается преимущественно учащаяся молодежь.

2. Профессиональная начальная подготовка. Включает в себя развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров). Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации.

3. Профессиональная специализированная подготовка. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией. Необходима специалистам, магистрам.

4. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста. В основном, обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт.

5. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. В основе данного способа обучения лежит приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

6. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

7. Профессиональная переподготовка (переквалификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучающиеся занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2 изд-е., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательство «Экзамен», 2005 г. -С.206..

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам качественного составления программы профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

Таб. 1.2.1 Задачи обучения для отдельных целевых групп

№ п/п	Целевая группа	Главные задачи обучения
1 2 3	Учащаяся молодежь. Специалисты с опытом работы. Руководители с опытом работы.	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте ,так называемая двойственная система образования: профессиональная школа -- производство. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу, или решают какую-либо задачу. Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки». Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.



Табл. 1.2.2. Методы профессионального обучения на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1 2 3 4 5	Направленное приобретение опыта. Производственный инструктаж. Смена рабочего места (ротация). Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Подготовка в проектных группах.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой. Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

§ занятие проводятся опытными экспертами;

§ используются современное оборудование и информация;

§ работники получают заряд свежих идей и информации.

Недостатки:

§ это может быть дорого;

§ курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

§ работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Табл. 1.2.3. Методы обучения персонала вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1 2 3 4 5 6	Чтение лекций. Программированные курсы обучения. Конференции, семинары. Метод обуч. руковод. кадров, основ. на самост. Реш. конк. задач из практики. Деловые игры. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей.	Пассивный метод обучения, исп. для изложения теоретических и методич. знаний, практического опыта. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно--критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг.

Оценивая экономическую и социальную эффективность обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут, в перспективе, ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.3 Роль службы управления персоналом в организации обучения кадров

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службы. Основные структуры, занятые в организации и осуществлении программ повышения квалификации кадров Управление персоналом / В.А, Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало - М.: «Издательство ПРИОР», 1998 г. - С. 215.:

Учебно-методический Совет (УМС), он рассматривает комплексные, перспективные и рабочие программы функционирования студенческого научного общества (СНО), перспективные направления деятельности по развитию СНО, новые виды обучения и дает рекомендации по их использованию.

Межотраслевые центры обучения (МЦО) (институты повышения квалификации других ведомств, Центр подготовки менеджеров при Российской экономической академии, Институт высших управленческих кадров, Бизнес-школа и т.д.), в которых ведется подготовка и повышение квалификации высших управленческих кадров. Основной задачей таких центров является ознакомление с методами управления производством, экономикой отрасли, социально-психологическими методами управления трудовыми коллективами и др. При этом комплектация центров слушателями ведется Управлением кадров и социального развития отрасли.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) функционируют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется предложениями производственных подразделений, развитием экономики, техники и технологии отрасли.

Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения квалификации менеджеров. Управленцев знакомят с достижениями в интересующих их областях. Помимо этого изучаются новые формы и методы управления производством. Планирование и комплектацию контингента слушателей проводится с учетом специфики предприятий.

Компьютерный рекламно-информационный комплекс системы непрерывного обучения (РИК) осуществляет разработку, описание и наглядное отображение организационных структур повышения квалификации, отраслевой сети обучения и ее функционирования, комплекс блоков для деятельности служб по организации и планированию обучения кадров.

РИК разрабатывает информационные ролики с краткой аннотацией учебно-методических программ, организационной и нормативно-технической документации. Зрительный образ рекламного ролика подчинен определенной логике, позволяющей подчеркнуть оказываемую обучающемуся услугу, а не источник приобретения знаний.

Обучающийся менеджер в первую очередь узнает сведения о себе и о своих проблемах. Назначение ролика -- заставить управленческих работников захотеть приобрести или хотя бы задуматься о приобретении той или иной документации. При этом менеджер должен с первого взгляда осознать, что предлагаемая информация непосредственно касается его интересов. Знакомясь с рекламным роликом, управленцы понимают, что соблюдение рекомендаций, содержащихся в информации компьютерного комплекса, даст им какой-то реальный выигрыш (повышение в должности, прибавку в зарплате вследствие повышения квалификации, приобретения новых знаний и навыков и др.).

В российских организациях разработано большое количество программ повышения квалификации, соответствующих многообразию функций руководителя. Часть программ с модульной формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у менеджера существует потребность в правильной поставке и тренировке конкретных приемов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко используется тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных ситуациях и по особо важным проблемам предприятия.

Как мы видим, процесс обучения занимает одно из первых мест в системе управления трудовыми ресурсами. Одной из важнейших задач руководителя является правильная организация учебного процесса своих сотрудников, как вновь прибывших, так и работающих в организации продолжительное время. В современных условиях, руководителями российских компаний уделяется крайне мало внимания на создание системы подготовки кадров и повышения их квалификации, несмотря на то, что все прекрасно понимают значимость данного этапа «вхождения» и развития сотрудника на предприятии. В следующей главе автор проводит анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров одной из ведущих рекрутинговых фирм города Москвы, выявляя при этом, значительные «пробелы» в организации подготовки, обучения и повышения квалификации.



2. Анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров компании «ЮНИТИ»

2.1 Общая характеристика компании

ЮНИТИ - динамично развивающаяся компания, специализирующаяся в области подбора персонала. Компания была основана в 1999 году. За период с 8 февраля 1999г. по 1 января 2011г. успешно выполнено более 11000 проектов по подбору персонала для российских и зарубежных компаний. Об успешности компании свидетельствуют не только данные цифры, но и показатель повторов, с которыми обращаются клиенты. Более 75% общего числа заявок - это повторные заказы клиентов. В непрерывно пополняемой базе данных «Юнити" - более 1 миллиона резюме соискателей. Работники компании единовременно трудятся над более чем 250 заказами. На данный момент компания насчитывает более 150 человек.

Развитие компании «Юнити» можно условно разделить на два этапа. Первый этап - с 1999 до 2006 года

Второй этап - с 2006 года до настоящего времени.

Первый этап характеризуется умеренным ростом компании, наработкой клиентов, ориентацией на «глубину» проработанности клиентов (повторные заказы, поддержание постоянного сотрудничества). С 1999 до 2006 года компания росла достаточно медленными темпами. Второй этап развития начался в 2006 году. Компания переехала в офис бизнес-класса, внесла ощутимые изменения в стратегию деятельности, взяла курс на активный захват рынка, привлечение новых клиентов. Одновременно с этим компания начала активно расти. Так, с 2006 по 2009 год численность компании увеличилась более чем в два раза. Были внесены значительные изменения в организационную структуру компании. С одной стороны, деление компании на «проектные группы», работающие над заказом, сохранилось, с другой стороны, разделение обязанностей внутри проектных групп претерпело значительные изменения. Организационная структура КЦ «Юнити изображена на рис. 2.1.1.

Помимо значительного увеличения численности персонала, компания «Юнити» углубляет специализацию своих сотрудников. Еще в январе 2004 года было открыто специализированное кадровое агентство по подбору персонала "ЮНИТИ-СЭТ" (специализация - на подборе персонала в профессиональны областях, а именно, девелопмента, строительства, архитектуры). 1 июня 2007 года в Кадровом Центре «ЮНИТИ» открыт Департамент по подбору персонала для банковской, финансовой, инвестиционной и страховой сферы - «ЮНИТИ - Финанс». В 2008 году выделен IT-отдела (подбор персонала в области информационных технологий); FMCG - отдела, отдел Mass Media, фармацевтического направления и других.

Фактически, в настоящий момент «Юнити» состоит из трех юридических лиц: «КЦ Юнити», «Центр Юнити» и ООО «Юнити». Это позволяет компании не терять статус малого бизнеса. Достаточно показательны результаты, которых смогла достичь компания в своей работе: компания входит в десятку крупнейших кадровых агентств Москвы по данным за 2007, 2008 и 2009 годы, входит в пятерку по количеству закрытых вакансий для российских компаний. По стоимости услуг компания входит в средний сегмент рынка (стоимость услуги составляет от 18 до 25% от годового дохода специалиста) http://www.jobrating.ru/Page316.html - рейтинг РБК «Ведущие кадровые агентства Москвы..

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «КЦ «Юнити»

Табл. 2.1.1. Основные технико-экономические показатели «Юнити» и их динамика

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Объем услуг (млн. руб.)	56,6	81	151,8
Прибыль (млн. руб.)	14,15	14,58	30,36
ФЗП (млн. руб.)	30,564	44,55	83,49
Среднесписочная численность (чел.)	59	76	150
Среднемесячная з\п (руб.)	43 169	48 346	47 623
Производительность (руб. /год)	959 322	1 065 789	1 012 000

Производительность труда рассчитывалась по формуле:

Прежде всего, обратим внимание на значительный рост объема услуг, он возрос к 2011 году практически в два раза, и составил 151,8 млн. руб. Также, компании удалось увеличить прибыль до 30,36 млн. руб.

Изменения, происходившие в компании (углубление специализации консультантов, активное привлечение клиентов, выделение структуры «Юнити-финанс», IT-отдела, FMCG - отдела и других), позволили компании значительно превысить показатель объема услуг и соответственно прибыли. На увеличение объема услуг повлияло увеличение количества сотрудников, однако, показатели иллюстрируют, что прирост показателя прибыли превышает показатель увеличения количества персонала в 2010 году, в 2011 несмотря на значительный прирост количества сотрудников, прибыль осталась позади, безусловно, стала больше, но не превысила показателя численности сотрудников (рис.2.1.2.).



Рис. 2.1.2. Соотношение роста прибыли и изменения количества персонала

Также можно судить о том, что вновь принятый персонал достаточно быстро смог добиться эффективной работы, однако, эффективность работы сотрудников необходимо повышать. При росте количества сотрудников производительность труда снизилась (наглядно информация представлена на рис. 2.1.3.). Однако, стоит учесть, что данное снижение во многом произошло из-за того, что работники проходили испытательный сроки и пока не успели выйти на эффективный уровень работы, поэтому в 2012 году планируется повышение показателя производительности труда.



Рис. 2.1.3. Зависимость производительности труда от численности персонала

Однако, производительность труда необходимо повышать. Достичь необходимых показателей можно, регулярно обучая персонал, а также, используя систему адаптации, позволяющую сократить сроки «вхождения» нового сотрудника в профессию.

Фонд заработной платы стабильно растет в соответствии с ростом численности персонала.

Можно отметить, что рост окладов сотрудников, связанный с развитием компании, а также инфляцией, был в 2009 году. Средняя заработная плата работников на 2009 год составила 48 346 руб. В 2010 году ее размер упал на 2%. Это связано с тем, что до настоящего времени большая часть договоров, по которым работает компания, рассчитана в долларах, в то время как заработная плата выплачивается в рублях (по курсу ЦБ на день выплаты).

Падение курса американской валюты, таким образом, уменьшает среднюю заработную плату сотрудников. Если же анализировать данные, представленные в долларовом эквиваленте, то, формально, средняя заработная плата стабильно растет и к 2010 году по сравнению с 2009 годом она выросла на 1,5%.

2.2 Анализ кадрового потенциала компании

Для того чтобы проанализировать кадровый потенциал компании, надо оценить качественный и количественный состав персонала, а также исследовать показатели движения рабочей силы.

В таблице 2.2.1. представлены данные о персонале, а также динамика происходящих изменений.

Табл. 2.2.1. Данные о численности персонала КЦ «Юнити»

Показатели	2009	2010	2011	Отклонение 2009-2010	Отклонение 2010-2011
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Количество персонала (чел.)	59	100%	76	100%	150	100%	17	29	74	97
Состав персонала
Мужчины	8	14	10	13	20	13	2	25	10	100
Женщины	51	86	66	87	130	87	15	29	64	97
Возраст
До 20 лет	4	7	8	11	5	3	4	100	-3	-40
20-35 лет	48	81	60	79	127	80	12	25	71	112
36-45 лет	6	10	7	12	17	11	10	17	10	143
46-55	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Свыше 56 лет	1	2	1	1	1	0	0	0	0	0

По данным вышеприведенной таблицы видно, что количество сотрудников компании растет, так к 2011 году персонал насчитывает 150 человек, что в 2,5 раза больше, чем в 2009 году. Это связано с развитием компании, с появлением новых отделов и соответственно должностей.

Возрастной и половой состав персонала кадрового центра «Юнити» из года в год практически не меняется. В основном в компании преобладают работники в возрасте 20-35 лет, они составляют приблизительно 80%. Средний возраст персонала соответствует среднему возрасту людей, работающих в данном сегменте рынка. Сама услуга подбора персонала является достаточно новой, выпускающие кафедры управления персоналом появились недавно. Также доход от данного вида деятельности не всегда является стабильным, что может не устраивать людей более старшего возраста. Что касается самой профессии, то в основном в рекрутинге работают женщины. Компания «Юнити» не стала исключением, в ней женский состав составляет в среднем 87%.

Таб.2.2.2. Динамика изменения численности персонала по категориям

По данным таблицы видно, что руководящий состав является стабильным с момента основания компании (генеральный директор, исполнительный директор, директор). Анализ динамики численности персонала по категориям за последние три года произвести достаточно сложно по причине серьезных внутренних кадровых изменений. В течение последних двух лет в компании происходит по развитию, в составе 3 человек.

Обращает же на себя внимание, в первую очередь, показатель численности ассистентов и ведущих специалистов. Количество первых с 2009 по 2010 года увеличилось на 225% и составило 36 человек. А количество ведущих специалистов по подбору выросла к 2011 году с 5 до 25 человек.

Прежде всего, это связано с тем, что компания, расширяясь, ориентирована на увеличение количества «добывающего звена». Также стоит отметить, что рост количества специалистов/ведущих специалистов не всегда связано с приемом на работу новых сотрудников: компания проводит программы по повышению квалификации сотрудников, а также регулярные аттестации, предоставляя им возможность карьерного роста.

Если проанализировать процент увеличения количества консультантов, то он может показаться не очень высоким (13%). Однако, стоит отметить, что «консультант» - это руководящая позиция, в подчинении консультанта находятся от 4 до 10 человек. В среднем основная часть консультантов - это люди, проработавшие в ЮНИТИ более 5 лет, поэтому к подбору сотрудников на данную позицию компания подошла особенно тщательно. Перед приемом на работу данного сотрудника компания ведет с ним долгие переговоры. Таким образом, увеличение числа консультантов на 13% (2 человека) - цифра очень весомая.

Табл. 2.2.3. Уровень образование персонала КЦ «Юнити»

Показатели	2009	2010	2011	Отклонение 2009-2010	Отклонение 2010-2011
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее спец.	2	3	2	3	2	1	0	0	0	0
Неп. высшее	22	37	27	36	55	37	5	23	28	103
Высшее	35	59	47	62	93	62	12	34	46	98

Из таблицы видно, что 90% коллектива имеют профильное образование, необходимое для работы в сфере рекрутинга и кадрового консалтинга: управление персоналом, психологи, педагоги. Руководители команд, ведущие специалисты и большинство специалистов имеют высшее образование, в 2011 году они составляют 62% от всего персонала. Некоторые из работников компании только получают высшее образование (37%). Это связано с молодым составом компании. Для ресечеров, стажеров и ассистентов предусмотрен неполный рабочий день и гибкий график работы, что позволяет совмещать трудовую деятельность с учебой, как на дневном, так и на вечернем отделении ВУЗа. Компания «Юнити» старается принимать на работу сотрудников, получающих профильное образование («управление персоналом», «менеджмент» и др.), поскольку возможность работать по специальности является дополнительным мотивирующим фактором. Также наличие профильного образования является фактором, позволяющим сотруднику быстрее вникнуть в работу и стать профессиональным членом коллектива.

Табл. 2.2.4. Движения рабочей силы КЦ «Юнити»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011г.
Среднесписочная численность	56	76	150
Принято	15	53	24
Уволено	1	3	5
В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	1	3	5
Коэффициенты:
- общего оборота %	28,5	73,6	19,3
- оборота по приему рабочей силы, %	26,7	69,7	16
- оборота рабочей силы по увольнению, %	1,8	3,9	3,33
-текучести, %	1,8	3,9	3,33
- замещения, %	25	65,7	14

Для более подробного анализа движения рабочей силы рассчитаем:

Коэффициент общего оборота (К_об):

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):



Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (К_т):

Коэффициент замещения (К_зам):

По данным вышеприведенной таблицы можно проследить тенденцию уменьшения основных показателей движения персонала в 2011 году. Исходя из данных видно, что в 2011 году на работу было принято 24 человека, что на 221% меньше чем в предыдущем году, уволено 5 человек, что на 40% больше, чем за предыдущий год. Это связано с тем, что за последний год увеличился объем работы для консультантов и специалистов по подбору персонала, вновь прибывшие работники не справляются с большими объемами в виду неопытности.

Существенно изменился коэффициент оборота по приему рабочей силы, общего оборота кадров. Коэффициент текучести основного персонала к 2010 году по сравнению с предыдущим снизился с 3,9 до 3,33%, однако в 2009 году он составлял 1,8%. При этом нельзя сказать, что данные цифры в точности отражают движение персонала компании «Юнити».

Новые сотрудники оформляются в штат компании после прохождения испытательного срока. Таким образом, если новый сотрудник не устроил компанию или компания не устроила сотрудника, официальной процедуры увольнения не происходит, взаимоотношения с данным сотрудником не отражаются в кадровых документах. Так же некоторым работникам грозит сокращения, однако, официального подтверждения этим данным пока нет.

Таким образом, можно отметить процесс существенного увеличения количества персонала компании с невысоким уровнем текучести, что говорит о продуманной кадровой политике, грамотно построенной системе мотивации. В большой степени на данные показатели повлияла и корпоративная культура компании, сложившаяся форма взаимодействия руководства, всегда готового пойти на контакт, и персонала, готового вносить предложения по изменению условий труда.

2.3 Анализ основных методов подготовки и повышения квалификации кадров, действующих в компании

Как уже было отмечено выше, компания активно расширяется, увеличивается число сотрудников. За 10 лет работы сотрудники компании прошли более полусотни тренингов, отобрали лучшие материалы, позволяющие глубже изучить профессию рекрутера.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация это общественная система, а каждый работник это личность.

Для адаптации и подготовки работника была разработана «Памятка для куратора об адаптации сотрудников» (приложение 1).

В данной памятке описана рекомендованная структура процесса адаптации. Памятка описывает, какие мероприятия необходимо осуществить в первый и во второй дни работы сотрудника. Описаны «точки промежуточного контроля» нового сотрудника. Так, куратору рекомендовано оценить отношение новичка к работе по следующим параметрам:

· Удовлетворенность выполняемой работой;

· Интерес к работе;

· Стремление к совершению в выбранной профессии;

· Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой;

· Социально-психологическая удовлетворенность;

· Ощущение психологического комфорта и безопасности;

· Чувство справедливости совершаемых обменов (работник осознает, что организация адекватно оценивает его труд);

· Цена работы;

· Взаимопонимание с руководством.

Также, в памятке содержатся рекомендации по периодичности обратной связи, которую куратор может дать новичку, отмечаются «точки роста» вновь принятых сотрудников; описывается процесс завершения испытательного срока. Стоит отметить, что информация в данной памятке носит достаточно общий характер и рассчитана на всех вновь пришедших сотрудников.

Ответственность за проработку процесса подготовки лежит на наставнике новичка. Причем особенности подбора нового персонала следующие: для многих сотрудников работа в «Юнити» начинается с нижней ступеньки (с позиции ресечера-ассистента), зачастую это студенты без опыта работы.

Таким образом, наставник новичка занимается обучением сотрудника «с нуля», первое время, контролируя его действия предельно плотно. Но при этом процесс подготовки для новых сотрудников по времени может значительно различаться. На продолжительность подготовительного периода влияют личностные особенности сотрудника, профиль получаемого образования, количество времени, которое он может уделять работе (в «Юнити» есть практика приема сотрудников на полставки).

Также среди инструментов, используемых в компании можно выделить «форму» для контроля работы сотрудника (приложение 2), с помощью которой контролируется эффективность работы новичка. Однако, заполнение такой формы является долгим (по времени) процессом, поэтому чаще данные результаты сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником, используя внутрикомандные формы отчетности.

Также, в компании при обучении новых специалистов используются материалы тренингов, проходивших в «Юнити» («Эффективное интервью», «Интервью по компетенциям», «Тренинг телефонных переговоров»). Все материалы хранятся во внутренней сети Интернет и доступны любому сотруднику. Куратор сотрудника использует их в процессе подготовки нового сотрудника, самостоятельно выбирая период, на котором новичок готов к получению новых знаний. Новые сотрудники имеют возможность доступа к внутренним ресурсам компании, что позволяет им самостоятельно найти необходимую информацию.

Если отразить реальное положение дел, то, зачастую, новичку дается максимум свободы. То есть, кураторы часто концентрируются только на проверке тех профессиональных заданий, которые они дали новому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно изучать обучающие материалы Центра. Практика показывает, такой путь зачастую, не является эффективным, поскольку человеку, выходящему на новое место работы (тем более, если это первый опыт работы), нужно «пошаговое» сопровождение и поддержка.

Теоретические знания и практическое обучение при подготовке новых рабочих на предприятии проводится в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

Также для обучения персонала в кадровом центре «Юнити» существует так называемый «Учебный центр». Это электронная библиотека, где хранятся материалы, которые могут быть полезны сотрудникам компании. Так, куратор сотрудника в зависимости от подготовки работника может подбирать те материалы, которые необходимы для его профессионального развития (приложение 3).

В «Учебный центр» входит:

· Консультационный подход, как инструмент развития партнерских отношений;

· Система управления кадровыми ресурсами современной организации;

· Технология проведения собеседований;

· Эффективные переговоры в рекрутинге;

· Эффективный анализ информации при проведении собеседования. Написание итогового отчета.

Для повышения квалификации своих работников компания проводит тренинги. Занятия проводятся в группах численностью в 15 человек. Комплектование учебной группы осуществляется с тематической направленностью курсов. Программа тренинга включает в себя: лекционные формы работы, ролевые игры, организацию направленного самонаблюдения и групповой рефлексии.

Тренинги проводятся по основным направлениям:

1. Система управления человеческими ресурсами:

* Основные элементы системы управления человеческими ресурсами;

* Основные задачи и структура службы управления персоналом.

2. Система подбора и найма персонала:

* Оценка потребности в персонале;

* Технология поиска и отбора кандидатов;

* Первичная диагностика и отбор кандидатов;

* Источники привлечения кандидатов;

* Формула успешного найма.

3. Система мотивации и стимулирования персонала:

* Требования к построению системы мотивации;

* Принципы мотивации персонала;

* Материальная мотивация;

* Система нематериальной мотивации персонала.

4. Оценка персонала:

* Цели и этапы оценки персонала;

* Основные методы оценки;

* Использование результатов оценки.

Тренинги проводятся каждые полгода, на занятия отводится один восьмичасовой рабочий день. Для проведения занятий нанимается преподаватель. Он должен иметь высшее образование и специальную подготовку, подтвержденную специальным документом: сертификатом, аттестатом.

По результатам обучения проводятся аттестации, чаще всего она проводится по результатам работы сотрудника, реже она представлена в виде внутреннего экзамена.

Проведенный анализ показывает, что система обучения в кадровом центре «Юнити» практически не структурирована, однако в компании имеются основные направления подготовки новых сотрудников. Рассмотрим систему обучения персонала в компании «Юнити» на конкретных примерах.

Приведем этапы подготовки, на примере работника Соловьевой А.А., занимающей должность ассистента:

1. В первый день выхода на работу Соловьевой А.А. был выделен куратор, который провел вводную лекцию по должностным обязанностям.

2. На второй день был организован мини-курс по правилам пользования профессиональными программами, владение которыми необходимыми для решения поставленных перед ней задач («База», «Следопыт» и пр.)

3. На следующем этапе подготовки куратор ознакомил Соловьеву А.А. с материалами тренингов, хранящимися в электронной библиотеке «Учебный центр», которыми при необходимости она может воспользоваться.

4. Через два месяца для группы новичков, готовых приступить к проведению интервью, включая Соловьеву А.А., был организован тренинг «Технология проведения собеседований», проводимый сотрудником компании.

В ходе работы Соловьеву А.А. сопровождал куратор, к которому она обращалась за помощью при возникновение вопросов.

Теперь рассмотрим систему повышения квалификации на примере специалиста Храмцовой О.В.

Проработав в компании год ассистентом (ее подготовка проходила аналогичным способом, как и Соловьевой А.А.), она была повышена до специалиста по результатам прохождения аттестации, в ходе которой были выявлены сильные и слабые стороны Храмцовой О.В. (проблемы с проведением собеседования и наукой общения с клиентами).

Как было сказано ранее, в настоящее время тренинги по различным темам с привлечением внешних провайдеров проводятся только раз в полгода, а поскольку потребность в подобных тренингах возникает чаще, в компании для повышения квалификации нуждающимся проводятся лекции внутренними более квалифицированными специалистами. Так для Храмцовой О.В. были организованы тренинги «Интервью по компетенции» и «Эффективное введение переговоров», которые проводил ведущий специалист. И только через 3 месяца она приняла участие в общем тренинге с привлечением внешнего провайдера «Интервью по компетенции».

Таким образом, видно, что компания ничего не тратит на подготовку персонала, за исключением потраченного куратором времени, основные же расходы приходятся на повышение квалификации работников, при этом компания оплачивает только работу преподавателей из вне.



Табл.2.3.1. Затраты на обучение персонала

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность (чел.)	59	76	150
Цена одного занятия (руб.)	9000	10000	7700
Затраты на тренинги (руб./год)	72000	100000	154000

По данным таблицы видно, что затраты на тренинги для повышения квалификации имеют тенденцию увеличиваться, так в 2011 году по сравнению с 2009 годом они выросли более чем в 2 раза и составили 154000 руб. Это связано с увеличением численности персонала, чем больше объектов обучения, тем больше затрат. Падения цен на тренинги до 7700 руб. за занятие произошли в связи с предоставлением кадровому центру «Юнити» скидки, как постоянному покупателю, на данные услуги. Стоит заметить, что с ростом численности персонала, и, соответственно, затрат на обучение растет производительность труда работников, и, как следствие, прибыль компании (табл. 2.1.1.), что говорит о не зря потраченных средствах.

В компании сложилась такая ситуация, в которой практически полную ответственность за подготовку и повышение квалификации работника несет его куратор. При этом куратор не освобождается от основной работы. Как известно, работа в кадровом центре достаточна нестабильна по величине нагрузки (количеству заявок, находящихся в работе у сотрудника), что зачастую не позволяет ему уделять достаточное время для рассмотрения вопросов обучения работников.

Как уже упоминалось, компания «Юнити» сейчас находится на этапе значительного расширения. Однако, основная «волна» подбора нового персонала уменьшается. Компании сейчас необходимо сосредоточиться на удержании персонала, в том числе и вновь пришедших сотрудников и на их развитии. Как видно из анализа движения персонала, показатели текучести персонала достаточно низкие. Однако стоит учитывать, что данные таблицы отражают текучесть персонала, официально оформленного в компании. Как упоминалось выше, сотрудники оформляются в штат компании после прохождения испытательного срока. Таким образом, люди, проработавшие менее 3 месяцев и покинувшие компанию, не влияют на статистические показатели движения персонала. Но стоит отметить, что те затраты, которые несет компания на обучение сотрудников достаточно велики, поэтому для компании выгодным будет решение обратить внимание не только на обучение «бывалого» персонала, но в первую очередь на систему подготовки вновь принятого персонала. Сами работники кадрового центра «Юнити» указывают на необходимость проведения обучения, позволяющего сотрудникам эффективнее работать (переговоры, телефонные переговоры, техника проведения собеседований и др.).

Если подвести итог анализу системы обучения в компании «Юнити», то можно заключить, что она нуждается в некотором изменении и систематизации. В 2009 году, когда численность компании составляла около 60 человек, обучение сотрудников происходила быстрее и менее заметно, этому способствовало количество персонала. Однако, в связи с резким значительным увеличением количества персонала, активным выходом на рынок и повышением внутренних норм доходности, качества работ, процесс обучения требует пересмотра. Даже персонал, проработавший в «Юнити» достаточно долго, нуждается в совершенствование системы обучения.



3.Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации кадров