Корпоративная культура организации

Процесс формирования корпоративной культуры можно представить в виде схемы (приложение 1).

Глава 2. АПРОБАЦИЯ ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика организации

Территориальный центр социальной помощи населению создан на основании распоряжения администрации Кемеровской области от 13.04.93 № 293 «О создании центров социальной помощи населению». С 31.07.1998г. Центр социальной помощи населению переименован в «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов» на основании распоряжения администрации города Топки от 31.07.1998 года.

Центр социальной помощи населению Топкинского района и Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов города Топки с 20.02.2002 года был реорганизован в Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов города Топки и Топкинского района на основании распоряжения Администрации муниципального образования «Город Топки и Топкинский район» от 14.08.2002 года № 153-р «О реорганизации Центра социальной помощи населению Топкинского района и Центра социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов».

Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов города Топки и Топкинского района является правоприемником Центра социальной помощи населению Топкинского района и Центра социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов г. Топки на основании договора о слияния от 17.09.2002 года.

Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов города Топки и Топкинского района с 26.01.2006 года переименован в муниципальное учреждение «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Топкинского района» на основании распоряжения администрации Топкинского района от 26.01.2006 года № 84-р «О переименовании Центра социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов города Топки и Топкинского района и утверждении Устава муниципального учреждения «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Топкинского района».

Основными задачами Центра является: оказание экстренной социальной помощи пожилым гражданам и инвалидам, а также трудоспособным гражданам, оказавшимся в экстремальной ситуации; оказание всесторонней социальной поддержки гражданам и инвалидам, частично утратившим способность к самообслуживанию и самообеспечению в целях содействия в улучшении их социального и материального положения. Центр имеет 10 структурных отделений:

7 отделений социального обслуживания на дому;

отделение срочного обслуживания;

отделение натуральной помощи;

отделение дневного пребывания.

В учреждении работают 138 человек из них:

специалисты по социальной работе - 23;

социальные работники - 86;

прочие специалисты - 29.

Одним из важных направлений в Центре является работа с кадрами, повышение профессионального уровня сотрудников. Так в 2007 году повысили квалификацию следующие специалисты:

на базе Межрегионального Центра повышения квалификации и переподготовки кадров Кемеровского Государственного университета прошёл обучение социальный работник отделения срочной помощи по программе «Реабилитация в системе социальной защиты населения»;

главный бухгалтер Центра обучался в г. Кемерово на семинаре «Новая инструкция бюджетной отчётности»;

юрист Центра прошёл обучение в г. Кемерово по программе «Управление государственными и муниципальными заказами»;

специалист по социальной работе с обязанностями инспектора отдела кадров прошёл обучение на двухдневном семинаре «Кадровый аудит»;

техник-программист Центра в г. Кемерово ДСЗН участвовал в консультативных занятиях по внедрению программно-информационной системы «Адресная социальная помощь»;

три специалиста прошли обучение по программе «Пожарно-технического минимума».

Всего за год прошли обучение 8 сотрудников МУ «Центр социального обслуживания». В связи с обучением повысился уровень профессиональной подготовки сотрудников учреждения. 12,13 декабря прошла аттестация для 35 сотрудников Центра. Каждый специалист представил письменную аттестационную работу. Все выводы и предложения специалистов взяты на вооружение для реализации в следующем году. Все специалисты аттестованы на более высокий разряд.

Организационная структура организации представлена на рис. 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Организационная структура организации

2.2 Предварительные исследования и их интерпретация

На первом этапе исследования стояла задача определить уровень сформированности корпоративной культуры в организации.

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В своем исследовании мы использовали изучение и анализ документов, включенное наблюдение, беседу и анкетирование.

Изучение и анализ документов, наблюдение за жизнедеятельностью Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки, за служебными и личными взаимоотношениями сотрудников по вертикальным и по горизонтальным связям, а так же анализ индивидуальных бесед с членами коллектива позволили сделать предварительные выводы об уровне сформированности корпоративной культуры.

Наблюдение показало, что имеются отдельные элементы корпоративной культуры. Так, например, определены миссия и цель организации, ценности ориентированы на подопечных, т.е. на инвалидов и пенсионеров. Разработаны некоторые элементы символики, ведется история создания организации, постоянно обновляется стенд с фотографиями лучших сотрудников. В помещениях Центра создана деловая атмосфера, дизайн отдельных помещений соответствует их назначению (например, комната приема посетителей оборудована удобной мебелью, много комнатных растений и т.д.).

По заранее определенным направлениям составлено следующее мнение.

Уделяется внимание мотивации сотрудников: ведется книга отзывов о работе сотрудников, на совещаниях отмечаются успехи и достижения коллектива, объявляются благодарности, лучшие сотрудники поощряются грамотами. Разработано Положение о премировании.

Привлекательность Центра как работодателя в основном связана с тем, что это государственное учреждение, регулярная выплата зарплаты, наличие социальных гарантий. Текучесть кадров средняя, одной из основных причин увольнения является низкая заработная плата. Случаев увольнения вследствие конфликтов не наблюдалось.

Нравственность сотрудников достаточна высока, многие разделяют миссию и цели организации (хотя не всегда выражают это в данных терминах), осознают необходимость помощи инвалидам и пенсионерам, в большинстве ответственно подходят к выполнению обязанностей. Недобросовестное отношение встречается, но достаточно редко.

Характер личностных и производственных отношений в организации: нормой является взаимная вежливость и уважение, взаимовыручка. Наблюдение за конфликтной ситуацией (конфликт возник по поводу распределения участков обслуживания): решался с участием руководителя, компромисс найден. Принято решение о разработке документа, детально регулирующего принципы разделения участков (с учетом количества человек, удаленности, тяжести состояния обслуживаемых и т.д.).

Творческий потенциал служащих - мало перспектив для карьерного роста.

Основным недостатком, выявленным в процессе наблюдения, является то, что в организации не ведется целенаправленная работа по формированию корпоративной культуры, отдельные элементы не осознаются как единое целое

Беседы проводились с сотрудниками индивидуально, в неформальной обстановке. Поскольку в исследовании применялась техника свободной беседы, без строгой детализации вопросов, то вопросы, из числа разработанных в процессе подготовки, задавались не в полном объеме, их формулировки незначительно менялись, задавались уточняющие вопросы. В связи с этим не представляется возможным представить количественные данные по каждому из вопросов. Целью бесед было выявление общего восприятия сотрудниками корпоративной культуры.

Приведем некоторые выводы, сделанные в ходе анализа бесед.

При оценке стиля руководства сотрудники отмечали сочетание разных стилей, т.е. в зависимости от ситуации стиль меняется от авторитарного до коллегиального. Однако, руководство не допускает делегирования власти подчинённым и не признает за ними право принимать значимые для группы решения.

Сплочённость коллектива оценивается достаточно высоко, хотя в некоторых беседах выявлялись случаи недовольства друг другом, взаимных обид и т.д.

Конфликтные ситуации возникают, но достаточно быстро разрешаются. Причины конфликтов в основном лежат в сфере производственных отношений, хотя встречаются случаи межличностных конфликтов. Участие в разрешении конфликтов принимают, чаще всего, непосредственный руководитель (заведующий отделом), психолог. Случаи крупных конфликтов, требующие вмешательства первого руководителя, крайне редки. В истории Центра были случаи увольнения сотрудников по причине межличностных конфликтов.

Уровень информированности о состоянии дел в организации сотрудники оценивают как средний. Основной недостаток - нет информации о перспективах развития организации, сотрудники получают ограниченный объем информации, имеющий отношение непосредственно к выполняемой ими работе. Таким образом, не восприятия организации как единого целого, с общими интересами и проблемами. Некоторые сотрудники ощущают оторванность от коллектива, что во многом связано и со спецификой работы.

Таким образом, наблюдение и беседы с сотрудниками показали, что сформированность корпоративной культуры находится на среднем уровне.

В результате проведенного анкетирования нами получены следующие результаты.

1. На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» утвердительно ответили 23 чел. (76,6%), отрицательно - 7 чел (23,3%);

2. На вопрос «Хотели бы вы перейти на другую работу?» утвердительно ответили 17 чел. (56,6%), отрицательно - 13 чел (43,3%);

3. На вопрос «Вам нравится ваш коллектив?» утвердительно ответили 29 чел. (96,6%), отрицательно - 1 чел (3,3%);

4. На вопрос «В вашем коллективе нездоровая, нетоварищеская атмосфера?» утвердительно ответили 2 чел. (6,6%), отрицательно - 27 чел (90%);

5. На вопрос «В вашем коллективе атмосфера взаимопонимания, взаимного уважения?» утвердительно ответили 21 чел. (70%), отрицательно - 6 чел (20%);

6. На вопрос «Вы считаете, что в вашем коллективе есть корпоративная культура?» утвердительно ответили 12 чел. (40%), отрицательно - 17 чел (56,6%);

7. На вопрос «Как вы понимаете, что такое корпоративная культура?» ответы распределились следующим образом:

Нет ответа - 16 (53%)

Взаимоуважение, взаимопонимание, культура общения, взаимопомощь - 14 (46,6%)

Совместное проведение досуга - 5 (16,6%)

Традиции, обычаи - 1 (3,3%)

8. На вопрос «Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?» сотрудники дали следующие ответы:

Нет ответа - 20 (66,6%)

Вежливость, взаимопонимание, взаимоуважение, тактичность - 6 (20%)

Коллективные мероприятия: для сотрудников, для семей, для детей - 10 (33,3%)

Организация работы -1 (3,3%)

9. На вопрос «Какие элементы корпоративной культуры вы внедрили бы в вашем коллективе?» получены ответы:

Нет ответа - 22 (73,3%)

Совместные праздники, вечеринки, поздравления юбиляров - 13 (43,3%)

Посещение театров, спортивно-оздоровительных центров - 2 (6,6%)

Спортивные праздники, выезды на природу - 2 (6,6%)

10. На вопрос «Вас устраивает организация вашей работы?» утвердительно ответили 11 чел. (36,6%), отрицательно - 18 чел (60%);

11. На вопрос «Существует ли проблема лидерства в вашем коллективе?» утвердительно ответили 16 чел. (53,3%), отрицательно - 14 чел (46,6%);

12. На вопрос «Как вы считаете, влияет ли ваш руководитель на дела коллектива?» утвердительно ответили 28 чел. (93,3%), отрицательно - 2 чел (6,6%);

13. На вопрос «Ваша работа удовлетворяет вас материально?» утвердительно ответили 2 чел. (6,6%), отрицательно - 28 чел (93,3%);

Анализируя полученные результаты, мы можем сделать вывод, что большинство сотрудников довольны своей работой (23 чел. или 76,6%). 7 человек (23,3%) своей работой не довольны. Казалось бы, достаточно неплохой показатель, но, тем не менее, перейти на другую работу хотят 17 человек (56,6%), то есть, в это число попадают и некоторые их тех, кому работа нравится. На основании данных анкетирования можно сделать вывод, что причины желания сменить работу не связаны с психологическим климатом в организации. В этом плане дела обстоят очень хорошо: 29 человек (96,6%) ответили, что коллектив им нравится, только 2 человека (6,6%) считают, что в коллективе нездоровая, не товарищеская атмосфера. Некоторые проблемы все-таки возникают, потому что всего 21 человек (70%) ответил, что в коллективе атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения. Таким образом, если в коллективе и не идеальные взаимоотношения, они не носят деструктивного характера.

Желание сменить работу, возможно, в большой мере связано с таким фактором, как недостаточный уровень организации работы (она не устраивает 18 человек, или 60%). Однако, 11 человек (36,6%) организацией работы довольны. Это означает, что хотя есть положительные моменты, руководству следует обратить внимание на организационные вопросы.

Однако основным фактором, побуждающим сотрудников думать о смене работы, является материальная неудовлетворенность. Только 2 человека (6,6%) ответили, что работа их материально удовлетворяет, остальные 28 человек (93,3%) такого удовлетворения не испытывают.

Что касается отношения к корпоративной культуре, то можно сказать следующее. 12 человек (40%) считают, что в коллективе есть корпоративная культура, а 17 человек (56,6%) отрицают ее наличие. С чем связана такая противоречивая оценка?

Половина опрошенных затруднилась ответить на вопрос, как они понимают, что такое корпоративная культура - 16 (53%).

Однако те, кто ответил на этот вопрос, в целом представляют себе корпоративную культуру как взаимоуважение, взаимопонимание, культура общения, взаимопомощь (14 человек или 46,6%), совместное проведение досуга (5 человек или 16,6%), традиции, обычаи (1 человек или 3,3%). То есть, были названы отдельные элементы, но целостного представления нет ни у кого из сотрудников.

Назвать элементы корпоративной культуры затруднились 20 человек (66,6%). Наиболее распространенным стал ответ о коллективных мероприятиях для сотрудников, для семей, для детей - 10 (33,3%). Вежливость, взаимопонимание, взаимоуважение, тактичность считают элементами корпоративной культуры 6 человек (20%), а организацию работы -1 человек (3,3%).

Отсутствием общего целостного представления о корпоративной культуре и её элементах объясняется то, что внедрить в своем коллективе хотели бы в основном досуговые мероприятия: совместные праздники, вечеринки, поздравления юбиляров - 13 человек (43,3%); посещение театров, спортивно-оздоровительных центров - 2 (6,6%); спортивные праздники, выезды на природу - 2 (6,6%). Затруднились ответить на вопрос 22 человека (73,3%).

Внедрение элементов корпоративной культуры в организации, несомненно, зависит, в первую очередь, от руководителя. Тем более, что в его влиянии на дела коллектива не сомневаются 28 человек (93,3%). отрицательно на этот вопрос ответили всего двое (6,6%).

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы. В организации преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения, проблемы возникают в вопросах организации работы и материального поощрения.

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки сформировались отдельные элементы корпоративной культуры, однако целенаправленная работа в этом направлении не проводилась.

2.3 Разработка и внедрение программы формирования корпоративной

культуры

На данном этапе исследования было необходимо решить задачу по разработке и реализации программы, направленной на повышение уровня сформированности корпоративной культуры в Центре социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки.

При разработке программы следовало учитывать специфические особенности данной организации. Во-первых, Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов - бюджетная организация, поэтому мероприятия, предусмотренные программой, не должны требовать значительных финансовых затрат. Во-вторых, специфика работы такова, что коллектив организационно как бы распадается на две части: административно-управленческий аппарат и специалистов по социальному обслуживанию пенсионеров и инвалидов. И если административно-управленческий аппарат работает непосредственно в офисе, регламентированное время с перерывом на обед, то специалисты по обслуживанию работают каждый на своем участке, обслуживая определенное количество подопечных. Их рабочее время определяется количеством обслуживаемых пенсионеров и инвалидов и необходимым объемом оказываемых услуг. Соответственно, в офисе у них нет своего рабочего места и места для неформального общения. Все вместе сотрудники собираются, в основном, на еженедельных совещаниях.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим лишь основные шаги, намеченные на основании проведенного исследования.

Поскольку не все сотрудники знакомы с миссией и задачами организации, следует использовать информационные стенды, содержащие необходимую информацию. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации.

Определить основные базовые ценности:

Главная ценность нашей компании - наши клиенты.

Все наши взаимоотношения, взаимодействия внутри Центра, социальная активность - все подчинено главному интересу - интересу клиента.

Единые стандарты общения. У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега - внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

Гибкость и готовность к инновациям. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем - на свой личный результат.

Равенство возможностей. Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Исходя из базовых ценностей, сформулировать стандарты поведения членов организации.

Необходима децентрализация управления - делегирование больших полномочий руководителям отделов для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления.

Ввести систему бонусовой премии для работников. Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

Организовать тренинговые занятия для руководителей, для повышения уровня компетентности в вопросах практического управления организацией.

Все эти шаги и их результаты описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Провести широкомасштабный пиар при активной поддержке руководства Центром, с разъяснением необходимости возможных изменений в организации. Для того, чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать для чего совершаются эти преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства.

Рассмотреть целесообразность крупных мероприятий: изменения организационной структуры, перераспределения полномочий и обязанностей, внедрения новых процедур принятия решений, изменения системы мотивации.

Провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное поведение. В процедуру принятия и ввода новых сотрудников ввести определение ценностей кандидата, сопоставление их с ценностями компании, ознакомление сотрудника с Корпоративными правилами до принятия решения о найме. Уделять достойное внимание сотруднику в период адаптации с целью коррекции его поведения и восприятия норм в компании.

Кадровые перестановки. Продвигать на вышестоящие должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры, или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях. Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными работниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводить индивидуальную работу, договариваться, вовлекать, предлагать им становиться проводниками нового мышления.

Отладка внутрикорпоративных коммуникаций. Культивировать уважительное отношение не только к руководству, но и ко всем коллегам. Отношения между людьми внутри компании должны строиться по принципу «коллеги - внутренние клиенты», и от того, как мы относимся к внутренним клиентам зависит качество работы с внешними!

В ходе внедрения программы учитывать, что создание эффективной Корпоративной Культуры возможно тогда, когда:

существует четкое видение направления движения организации;

высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;

создана команда единомышленников.

Проводить мероприятия по поддержанию и постоянному совершенствованию элементов корпоративной культуры.

Программа рассчитана на длительный срок, поэтому в ходе ее апробации удалось осуществить только часть мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры.

Начата работа по разработке «Корпоративного кодекса» (рабочее название), где предполагается определить миссию организации, базовые ценности, ценностные ориентации, внутреннюю мораль и философию организации.

По направлению «Формирование традиций организации» проведен спортивный праздник «Мама, папа, я - спортивная семья», устраивались лыжные прогулки.

В офисе оформлен стенд «Поздравляем!», на котором размещаются поздравления к дням рождения сотрудников, свадьбам и другим знаменательным датам.

Пересмотрен принцип размещения сотрудников. Выделено помещение для создания комнаты психологической разгрузки, где сотрудники могут не только отдохнуть, но и пообщаться в неформальной обстановке.

По направлению «Корпоративная культура как инструмент внутреннего управления» (мотивация сотрудников средствами корпоративной культуры) в целях повышению мотивации сотрудников пересмотрено Положение о премировании. Более четко определены критерии и размер премирования.

В рамках программы обучения и карьерного роста проведены беседы о сущности корпоративной культуры, о миссии и ценностях организации. Принято решение о поощрении и материальной поддержке сотрудников, повышающих профессиональный уровень по профилю организации, Начата разработка документа о кадровой политике, который будет предусматривать возможности кадрового роста сотрудников.

2.4 Анализ эффективности мероприятий по формированию

корпоративной культуры

Для того, чтобы иметь возможность проследить динамику уровня сформированности корпоративной культуры, мы воспользовались теми же методиками, что и в ходе диагностики первоначального состояния корпоративной культуры.

Наблюдение за жизнедеятельностью Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки, за служебными и личными взаимоотношениями сотрудников по вертикальным и по горизонтальным связям, а так же анализ индивидуальных бесед с членами коллектива позволили проследить изменение уровня сформированности корпоративной культуры.

Наблюдение показало, что у сотрудников появился интерес к корпоративной культуре, высказываются интересные предложения, направленные на ее формирование. У сотрудников сложилось более осознанное отношение к миссии и целям организации, одобряется ценностная ориентация на подопечных, т.е. на инвалидов и пенсионеров.

Со стороны руководства больше внимания уделяется мотивации сотрудников, пересмотрено Положение о премировании, где более четко определены критерии и размер премирования.

Привлекательность Центра как работодателя по-прежнему в основном связана с тем, что это государственное учреждение, регулярная выплата зарплаты, наличие социальных гарантий. Текучесть кадров средняя, одной из основных причин является низкая заработная плата. Случаев увольнения вследствие конфликтов не наблюдалось. То есть существенных изменений не произошло.

Характер личностных и производственных отношений в организации: нормой является взаимная вежливость и уважение, взаимовыручка. Несколько повысился уровень межличностного общения, сотрудники стали больше общаться во внерабочее время. Легче идут на уступки друг другу, наблюдается формирование групп сотрудников, объединенных общими интересами.

Использование творческого потенциал служащих на низком уровне, мало перспектив для карьерного роста.

Можно сделать вывод, что начатая целенаправленная работа по формированию корпоративной культуры дает положительный эффект.

Анализ повторных бесед, проведенных после начала целенаправленной работы по формированию элементов корпоративной культуры, показал, что оценка ситуации изменилась незначительно. Ответы респондентов практически не отличаются от приведенных в первой части исследования. Это можно объяснить тем, что формирование корпоративной культуры - процесс длительный, для осознания происходящих перемен необходимо как наличие более ярко выраженных изменений, так и время на осмысление происходящего.

В результате проведенного анкетирования нами получены следующие результаты:

1. На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» утвердительно ответили 25 чел. (83,3%), отрицательно - 5 чел (16,7%);

2. На вопрос «Хотели бы вы перейти на другую работу?» утвердительно ответили 13 чел. (43,3%), отрицательно - 17 чел (56,6%);

3. На вопрос «Вам нравится ваш коллектив?» утвердительно ответили 28 чел. (93,4%), отрицательно - 2 чел (6,6%);

4. На вопрос «В вашем коллективе нездоровая, нетоварищеская атмосфера?» утвердительно ответили 1 чел. (3,3%), отрицательно - 29 чел (96,7%);

5. На вопрос «В вашем коллективе атмосфера взаимопонимания, взаимного уважения?» утвердительно ответили 23 чел. (76,6%), отрицательно - 7 чел (23,3%);

6. На вопрос «Вы считаете, что в вашем коллективе есть корпоративная культура?» утвердительно ответили 16 чел. (53,3%), отрицательно - 14 чел (46,6%);

7. На вопрос «Как вы понимаете, что такое корпоративная культура?» ответы распределились следующим образом:

Нет ответа - 7 (23,3%)

Взаимоуважение, взаимопонимание, культура общения, взаимопомощь - 24 (80%)

Совместное проведение досуга - 15 (50%)

Традиции, обычаи - 13 (43,3%)

Общие цели, верность организации - 10 (33,3%)

Дизайн офиса - 5 (16,6%)

Внешний вид сотрудников, единая форма - 11 (36,6%)

Символика организации - 7 (23,3%)

Мотивация - 13 (43,3%)

8. На вопрос «Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?» сотрудники дали следующие ответы:

Нет ответа - 12 (40%)

Вежливость, взаимопонимание, взаимоуважение, тактичность - 13 (43,3%)

Коллективные мероприятия: для сотрудников, для семей, для детей - 20 (66,6%)

Организация работы - 3 (10%)

Традиции, обычаи - 12 (40%)

Общие цели, верность организации - 10 (33,3%)

Внешний вид сотрудников, единая форма - 13 (43,3%)

Мотивация - 10 (33,3%)

9. На вопрос «Какие элементы корпоративной культуры вы внедрили бы в вашем коллективе?» получены ответы:

Нет ответа - 13 (43,3%)

Совместные праздники, вечеринки, поздравления юбиляров - 19 (63,3%)

Посещение театров, спортивно-оздоровительных центров - 5 (16,6%)

Спортивные праздники, выезды на природу - 7 (23,3%)

Демократичность управления - 14 (46,6%)

Повышение мотивации (материальное и моральное стимулирование) - 17 (56,6%)

10. На вопрос «Вас устраивает организация вашей работы?» утвердительно ответили 14 чел. (46,6%), отрицательно - 16 чел (53,3%);

11. На вопрос «Существует ли проблема лидерства в вашем коллективе?» утвердительно ответили 13 чел. (43,3%), отрицательно - 17 чел (56,6%);

12. На вопрос «Как вы считаете, влияет ли ваш руководитель на дела коллектива?» утвердительно ответили 29 чел. (96,6%), отрицательно - 1 чел (3,3%);

13. На вопрос «Ваша работа удовлетворяет вас материально?» утвердительно ответили 2 чел. (6,6%), отрицательно - 28 чел (93,3%);

Анализируя полученные результаты, мы можем сделать вывод, что резко сократилось количество вопросов, оставшихся без ответов, т.е. сотрудники более четко представляют себе, что такое корпоративная культура, более осознанно оценивают взаимоотношения в коллективе, четко формулируют свое отношение к происходящему в организации.

Как и при первом анкетировании, большинство сотрудников довольны своей работой (25 чел. или 83,3%). 5 человек (16,7%) своей работой не довольны. Количество довольных работой увеличилось на 2 человека (6,6%), соответственно на 2 человека (6,6%) уменьшилось количество сотрудников, своей Работой не довольных.

Перейти на другую работу хотят 13 человек (43,3%), в это число вновь попадают некоторые их тех, кому работа нравится. Но заметна и положительная динамика: количество желающих сменить работу уменьшилось на 4 человека (13,3%).

Психологический климат в организации в целом по-прежнему оценивается достаточно высоко: 28 человек (93,4%) ответили, что коллектив им нравится, только 1 человек (3,3%) считает, что в коллективе нездоровая, не товарищеская атмосфера. Некоторые проблемы все-таки возникают, потому что всего 23 человека (76,6%) ответили, что в коллективе атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения. Таким образом, если в коллективе и не идеальные взаимоотношения, они не носят деструктивного характера. В целом оценка атмосферы в коллективе, т.е. психологического климата, сохранилась по сравнению с предыдущим анкетированием.

Некоторая положительная динамика наблюдается в оценке уровня организации работы (она не устраивает 16 человек, или 53,3%, т.е. количество недовольных сократилось на 2 человека или 6,6%). 14 человек (46,6%) организацией работы довольны (увеличение на 3 человека или 10%). Это означает, что хотя есть положительные сдвиги, руководству по-прежнему необходимо уделять внимание организационным вопросам.

Однако основным фактором, побуждающим сотрудников думать о смене работы, остается материальная неудовлетворенность. Только 2 человека (6,6%) ответили, что работа их материально удовлетворяет, остальные 28 человек (93,3%) такого удовлетворения не испытывают, т.е. по данному вопросу никаких изменений не произошло.

Что касается отношения к корпоративной культуре, то можно сказать следующее. Сотрудники более четко представляют себе, что такое корпоративная культура, каковы ее элементы. Сократилось количество анкетируемых, не ответивших на вопросы о сущности корпоративной культуры, ее наличия в организации. Положительная динамика наметилась, хотя особого сдвига пока не произошло.

16 человек (53,3%) считают, что в коллективе есть корпоративная культура, а 14 человек (46,6%) отрицают ее наличие. Только 7 человек (23,3%) опрошенных затруднилась ответить на вопрос, как они понимают, что такое корпоративная культура (по сравнению с 16 сотрудниками или 53% при начальном опросе).

Разнообразнее стали ответы на вопрос, что такое корпоративная культура. Кроме таких понятий, как взаимоуважение, взаимопонимание, культура общения, взаимопомощь (24 человек или 80%), совместное проведение досуга (15 человек или 50%), традиции, обычаи (13 человек или 43,3%), в ответах названы такие элементы, как общие цели, верность организации - 10 (33,3%), дизайн офиса - 5 (16,6%), внешний вид сотрудников, единая форма - 11 (36,6), символика организации - 7 (23,3%), мотивация - 13 (43,3%). Отсюда можно сделать вывод, что представления о корпоративной культуре стали более полными.

Назвать элементы корпоративной культуры затруднились 12 человек (40%). Наиболее распространенным остался ответ о коллективных мероприятиях для сотрудников, для семей, для детей - 20 (66,6%). Вежливость, взаимопонимание, взаимоуважение, тактичность считают элементами корпоративной культуры 13 человек (43,3%), а организацию работы - 3 человека (10%). Среди элементов корпоративной культуры отмечены не встречавшиеся при первом анкетировании традиции, обычаи - 12 (40%), общие цели, верность организации - 10 (33,3%), внешний вид сотрудников, единая форма - 13 (43,3%) и мотивация - 10 (33,3%).

Формирование представления о корпоративной культуре и её элементах привело к тому, что изменился перечень ее элементов, которые сотрудники хотели бы внедрить в своем коллективе. Досуговые мероприятия, такие как совместные праздники, вечеринки, поздравления юбиляров, отметили 19 человек (63,3%); посещение театров, спортивно-оздоровительных центров - 5 (16,6%); спортивные праздники, выезды на природу - 7 (23,3%). Изменений в стиле руководства организацией ожидают 14 человек (46,6%), повышения мотивации (материального и морального стимулирования) - 17 (56,6).

Затруднились ответить на вопрос 13 человек (43,3%).

Среди ответов на этот вопрос необходимо обратить особое внимание на большое количество сотрудников, которые хотели бы, чтобы в организации был более демократичный стиль управления, тем более что внедрение элементов корпоративной культуры в организации, несомненно, зависит в первую очередь от руководителя. В этом не сомневаются 29 человек (96,6%). Отрицательно на этот вопрос ответил всего один человек (3,3%).

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Сотрудники стали более четко представлять себе, что такое корпоративная культура, более осознанно оценивают взаимоотношения в коллективе, четко формулируют свое отношение к происходящему в организации.

В организации преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения, проблемы по-прежнему возникают в вопросах организации работы и материального поощрения.

В результате проведения мероприятий по формированию корпоративной культуры наметилась положительная динамика в степени удовлетворенности работой, взаимоотношениями в коллективе. То есть мы видим положительное изменение психологического климата в организации.

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки сформировались отдельные элементы корпоративной культуры.

Можно предположить, что мероприятия, проводимые в рамках программы по формированию корпоративной культуры, оказали положительное влияние на уровень благоприятности психологического климата в коллективе, о чем свидетельствует положительная динамика, в разной степени проявившаяся по всем исследуемым параметрам.

Заключение

Изучив особенности корпоративной культуры, ее принципы, признаки и функции, выявив основные элементы, мы можем сделать следующие выводы.

1.Эффективность деятельности компании определяется различными факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. В то же время в коллективе любой организации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных коллективах могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым элементам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе); тип совместной деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании; особенности трактовки полномочий и ответственности; трудовая этика и т.д.

Формирование корпоративной культуры - длительный процесс, обычно включает три этапа: диагностика существующей корпоративной культуры, дизайн организации и корпоративная культура как инструмент внутреннего управления.

2. В результате анализа результатов анкетирования и тестирования, проведенных на первом этапе экспериментального исследования, мы пришли к выводу, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки сформировались отдельные элементы корпоративной культуры, однако целенаправленная работа в этом направлении не проводилась.

3. Разработана и апробирована программа формирования элементов корпоративной культуры, намечены основные направления работы, некоторые мероприятия были осуществлены.

Повторная диагностика состояния корпоративной культуры показала положительную динамику понимания сущности корпоративной культуры.

Таким образом, мы считаем, что цель и задачи нашего исследования достигнуты и гипотеза подтверждена.

Список литературы

1. Алдашева А.А Психологические механизмы банковского менеджмента. - М.,2006. - 223с.

2. Андреев А. Магия и культура в науке управления. - М., 2006. - 361с.

3. Артюшин Б. Корпоративной культуре быть!? // Элитный персонал. 2007. №4. - 48с.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталёв Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №2. - 69с.

5. Батурина О. Лояльность сотрудников причины и преимущества // Кадровый менеджмент. 2006. №7. - 82с.

6. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Эксмо, 2006. - 416с.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., Дело, 2006, - 492с.

8. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2007. №12. - 37с.

9. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура?// Кадры предприятия №12 / 2008

10. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М.: Инфра-М, 2006. - 412с.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2006. - 100 с.

12. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации.// http://www.magistr-mba.ru

13. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. Корпоративная культура: теория и практика. - М., 2005. - 287с.

14. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарты и качество. 2006. №1. - 98с.

15. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… М., Дело, 2006., с.214

16. Кузнецов И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // www.elitarium.ru

17. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2006. № 1. - 89с.

18. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2008. № 11. - 92с.

19. Михайлец Г. Культура по-русски // Босс. 2002. №9. - 122с.

20. Михеева С.В. Некоторые аспекты оценки качества управления // Стандарты и качество. 2006. №3. - 94с.

21. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2008. - 200с.

22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М., 2007. - 241с.

23. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. - М., 2008. - 400с.

24. Радугин А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2006. - 359с.

25. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2007. - 352с.

26. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. - СПб.: Питер, 2007. -448с.

27. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2007. №7. - 76с.

28. Теве М. Культура предприятия. - М., 2006. - 244с.

29. Уразова С. Нерегулярное управление // Босс. 2006. №20. - 74с.

30. Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2008. - 336с.

31. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2006. -336с.

32. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения. - М., 2006. - 394с.

33. Шпакова Л. Выстраивайте свои отношения с людьми на много шагов вперед // Босс. 2006. №10. - 69с.

корпоративный культура организация ценности

Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru