Дослідження процесу організації праці на підприємстві

Таблиця 7.3.

Тип культури

Рис. 7.1. Профіль організаційної культури (теперішній стан)

У теперішньому періоді організаційна культура ТД «НІЖИН» має ознаки кланової культури. Менш вираженими є риси адхократичної та ринкової культури. Найменш характерними для оргкультури компанії є ознаки бюрократичної культури.

Отже, ТД «Ніжин» можна охарактеризувати як дуже дружнє та творче місце роботи, де у співробітників багато спільного. Організація схожа на велику родину. Генеральний директор та керівники департаментів сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація зберігається завдяки відданості, традиціям, високій обов'язковості. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення надзвичайній згуртованості колективу і моральному клімату всередині компанії. Успіх оцінюється в термінах доброти почуттів до споживачів і турботи про людей.

Однак стагнація на ринках України, зниження показників доходності та податкових відрахувань і специфіка діяльності в даній галузі економіки в цілому дають підстави стверджувати, що в майбутньому тип організаційної культури ТД «НІЖИН» повинен набути ознак ринкової культури. Отже, через 5 років профіль організаційної культури компанії буде виглядати наступним чином (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Профіль організаційної культури (бажаний стан)

Організаціям із ринковим типом культури орієнтована на результати, головною турботою є виконання поставленого завдання. Співробітники цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати, а репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення реальних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.

Для досягнення бажаного стану організаційної культури рекомендується здійснити низку наступних заходів:

· Переглянути й продумати дії, пов'язані з контактами зі споживачами та проходженням потоку інформації від споживача до організації.

· Перевірити поточні показники часу відповідної реакції на вимоги ринку і порівняти їх з тими ж показниками пріоритетних конкурентів.

· Постійно аналізувати еволюцію ринку, проводячи наради фокусних груп з тими людьми, які найбільш тісно пов'язані з даним ринком.

· Ввести в дію програму поліпшення показників діяльності, в рамках якої кожному найманому працівнику пропонується дати рекомендації.

· Проводити зустрічі з інвесторами для ознайомлення зі своїми стратегічними планами і для їх безпосереднього спілкування з представниками управлінського персоналу.

· Оцінити необхідність більш глобального бачення перспектив співробітниками компанії; забезпечити сприятливі можливості розширення їх уявлень про майбутнє і набуття глобального бачення перспектив.

· Проводити співбесіди фокусних груп зі споживачами з метою отримання відомостей про їх нинішні очікування і рівень задоволеності послугами компанії.

· Підвищувати відчуття цілісності сприйняття споживачем організації.

· Розробити систему оцінок вкладів кожного підрозділу в загальну корпоративну конкурентоспроможність

РОЗДІЛ VIII. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ. ДОСЛІДЖЕННЯ МОЖЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Модель і методологія стратегічного менеджменту є узагальненням складного і багатостороннього процесу стратегічного менеджменту.

Рис. 8.1. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту

Кожен з цих кроків являє собою систему дій, що складається з багатьох взаємопов'язаних елементів:

Вивчення ринку. Можливості зростання ринку і зміни в складі основних конкурентів на ринку. Ці вишукування є вирішальними для визначення структури комерційних ризиків фірми.

Збір інформації. Організації необхідні достатня кількість каналів надходження інформації як по зовнішньому оточенню, так і щодо внутрішньо організаційних процесів та їх динаміки. Для ефективної дії на ринку комерційна фірма повинна мати інформаційну систему, яка передбачає не тільки збір інформації, а й її обробку, аналіз, систематизацію, зберігання і визначення інформаційних потреб у майбутньому.

Емпіричні дослідження. Стратегічний менеджмент - високо теоретизована область управлінських досліджень. Це проявляється, насамперед, в кількості моделей як локальних процесів, так і кількості розробок «глобальних» стратегій. Моделі потребують постійної верифікації, тобто в підтвердженні досвідченими даними. Це, в свою чергу, визначається тим, що універсальні, абстрактні моделі стратегічного менеджменту необхідно застосовувати для вирішення конкретних завдань, унікальність яких випливає з особливостей конкретної фірми, що діють на конкретному ринку в строго фіксований відрізок часу. Такі характеристики іноді називають контекстом діяльності фірми. Не існує двох фірм з абсолютно однаковим контекстом. Однак навіть на перший погляд незначні відмінності контексту можуть бути вирішальними факторами для формулювання і вибору стратегії.

Всередині організації є два основних потоки (рівня) діяльності (або дві підсистеми): 1) підсистема що матеріально забезпечує, яка зайнята переробкою вступників ресурсів в товари та послуги; 2) керуюча підсистема, завдання якої полягає в керівництві і контролі за діяльністю організації.

У той час як підсистема що матеріально забезпечує зазвичай має справу з різним набором ресурсів (фізичні матеріали, гроші, інформація та людські ресурси), робочим матеріалом підсистеми управління є інформація. Масив інформації, що обробляється першої підсистемою, частково збігається з масивом, потрібними для управлінської діяльності, але в цілому відрізняється від нього.

Усередині керуючої підсистеми є два основні режими управління: стратегічне управління та оперативне управління.

Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог.

Потенціал для досягнення цілей організації в майбутньому є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. Стосовно до фірмі цей потенціал складається з боку "входу" - з фінансових, сировинних і людських ресурсів, інформації; з боку "виходу" - виробленої продукції та послуг, випробуваних з погляду потенційної прибутковості; з набору правил соціальної поведінки, дотримання яких дозволяє організації постійно домагатися своїх цілей.

На додаток до потенціалу, що забезпечує майбутнє функціонування організації, іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є її структура і зміни, що забезпечують чутливість до змін у зовнішніх умовах.

Основними етапами стратегічного управління є:

1. Визначення сфери бізнесу і розробка призначення фірми.

2. Трансформація призначення фірми в приватні довгострокові й короткострокові цілі діяльності.

3. Визначення стратегії досягнення цілей діяльності.

4. Розробка і реалізація стратегії.

5. Оцінювання результатів діяльності, аналіз ситуації і введення коригувальних впливів.

Щоб мати поточний дохід і існувати протягом деякого, хоча б невеликого, періоду часу, фірма повинна виробляти продукцію та надавати послуги клієнтам. Для фірми це означає ефективне виробництво і збут продукції, надійне обслуговування. Щоб мати постійний дохід і існувати протягом тривалого періоду часу, фірми зазвичай намагаються зміцнити своє становище на ринку шляхом агресивної конкуренції, нарощування потужностей і капіталовкладень у перспективну технологію. Цю діяльність, спрямовану на забезпечення поточної та перспективної прибутковості в обраній сфері виробництва, одні автори називають виробничою діяльністю, інші конкурентною.

Через зростання уваги до стратегії значимість виробничих проблем не зменшується. Навпаки, загострення конкуренції і поява ринків глобального масштабу робить їх ще більш значущими і складними. Тому сумарна завантаженість керуючих швидко зростає.

При впровадженні стратегічного планування зазвичай додавався значний обсяг роботи, пов'язаної з новим видом планування, з численними новими обов'язками керівників. Коли було потрібно впровадити результати планування, стратегічні питання давалися в якості «навантаження» до програми діяльності лінійних керівників та іншого персоналу, який і без того був завантажений поточними питаннями.

В умовах дефіциту управлінського потенціалу на підприємстві ТД «Ніжин» поступалися стратегічної діяльністю, а на перше місце виступала поточна виробнича діяльність.

Герберт Саймон, один з найвидатніших дослідників поведінки організацій, сформулював закон планування Грехема, який свідчить, що буденна, повторювана, знайома з давніх пір поточна операційна діяльність прагне витіснити нову, епізодичну стратегічну діяльність.

У кінцевому рахунку, недолік управлінського потенціалу для вирішення стратегічних завдань, позначається на результатах діяльності.

Таким чином, опір в системі (організації) виникає через перевантаження стратегічного характеру. Всякий раз, коли увага керуючих розривається між поточною операційною діяльністю і вирішенням стратегічного завдання, перша завжди витісняє другу. Тому в будь-який конкретний момент опір системи буде залежати від різниці між наявним і необхідним для вирішення стратегічного завдання потенціалом.

Можна визначити такі складові опору системи:

· конфлікт, що виникає при встановленні пріоритету робіт, який пригнічує стратегічну активність на користь поточної виробничо-господарської діяльності;

· стратегічна перевантаження, що створює зростання витрат і зриви;

· стратегічна некомпетентність, яка веде до нереальної і неефективною стратегії.

· опір виникає щоразу, коли стратегічна діяльність і компетенція керуючих не відповідають один одному;

· опір виникає в момент зміни стратегії, коли підготовка відповідних кадрів відстає від процесу змін. Опір буде пропорційним розриву між ними;

· опір виникає щоразу, коли характеристики управлінської компетенції не відповідають один одному.

Таким чином, протягом багатьох років впровадження планової системи проходило в послідовності, що викликала опір, змушуючи фірму проводити часткові організаційні зміни. Такі зміни зазвичай викликають опір з боку персоналу. Причиною опору, як встановлено, є організаційні недоліки в системі. Усунення недоліків викликає нове опір персоналу і нові організаційні зміни.

Таким чином, для успішного запровадження концепції стратегічного управління на підприємстві група ініціаторів повинна володіти достатньою силою для подолання опору. Розмір групи повинен узгоджуватися з силою опору.

Якщо сил недостатньо, ніякої зміни і не відбудеться. Якщо ж сили виснажаться в ході подолання опору, зміни так і не будуть впроваджені.

Необхідно створити структурну платформу, тобто забезпечити організаційну підтримку процесу змін. Контролювати хід процесу, виявляти ознаки опору і вживати необхідних заходів до того, як воно проявиться. Змінивши стратегію, необхідно звернути увагу на управлінський потенціал і компетенцію керівних кадрів і продовжувати впливати доти, поки нова стратегія і керуючі не придбали прав на існування.

Якщо ж зміни здійснюються протягом тривалого періоду часу, в будь-який конкретний момент опір, все ж буде, так як навіть при незначних відхиленнях від історично сформованих напрямків виникають організаційні конфлікти. Тому конфлікти мають вирішуватись шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві фірми.

ВИСНОВКИ

ТД «Ніжин» - торговий дім, приватне підприємство, що діє на основі приватної власності юридичної особи. Основна спеціалізація - реалізація продукції Ніжинського консервного заводу і її просування.

Використання компанією усіх сильних сторін сприяє успішній фінансовій діяльності. Як свідчить аналіз, ТД «Ніжин» є платоспроможним, фінансово стійким, незалежним від зовнішніх джерел підприємством . Усі поточні зобов'язання можуть бути погашені за рахунок поточних активів. Крім цього, компанія має високу рентабельність власного капіталу і диверсифіковані джерела фінансування.

Управлінню підприємством притаманні всі ознаки «Школи підприємництва», яку виділив в своїй класифікації Генрі Мінцберг, завдяки такій своїй особливості, така форма стратегічного управління є досить гнучкою в порівнянні з іншими і легко адаптується до умов, що постійно змінюються.

Згідно розрахованого показника Альтмана, ймовірність банкрутства підприємства є низькою.

ТД «Ніжин» можна охарактеризувати як дуже дружнє та творче місце роботи, де у співробітників багато спільного. Організація схожа на велику родину. Генеральний директор та керівники департаментів сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація зберігається завдяки відданості, традиціям, високій обов'язковості. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення надзвичайній згуртованості колективу і моральному клімату всередині компанії.

Були визначені такі складові опору системи впровадженню концепції стратегічного управління:

· конфлікт, що виникає при встановленні пріоритету робіт, який пригнічує стратегічну активність на користь поточної виробничо-господарської діяльності;

· стратегічна перевантаження, що створює зростання витрат і зриви;

· стратегічна некомпетентність, яка веде до нереальної і неефективною стратегії.

· коли стратегічна діяльність і компетенція керуючих не відповідають один одному;

· коли підготовка відповідних кадрів відстає від процесу змін. Опір буде пропорційним розриву між ними;

· коли характеристики управлінської компетенції не відповідають один одному.

Для успішного запровадження концепції стратегічного управління на підприємстві група ініціаторів повинна володіти достатньою силою для подолання опору. Розмір групи повинен узгоджуватися з силою опору.

Якщо сил недостатньо, ніякої зміни і не відбудеться. Якщо ж сили виснажаться в ході подолання опору, зміни так і не будуть впроваджені.

Необхідно створити структурну платформу, тобто забезпечити організаційну підтримку процесу змін. Контролювати хід процесу, виявляти ознаки опору і вживати необхідних заходів до того, як воно проявиться. Змінивши стратегію, необхідно звернути увагу на управлінський потенціал і компетенцію керівних кадрів і продовжувати впливати доти, поки нова стратегія і керуючі не придбали прав на існування.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 р. N 436-IV [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/436-15

2. Податковий кодекс України від 06.07.12. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2755-17

3. Звіт про фінансову діяльність ТД «Ніжин» за 2012-2014 роки.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 1989. - 303с

5. Базилевич В.Д., Базилевич К.С. Економічна теорія: політекономія: Підручник. Затверджений МОН України - К.: “Знання”, 2007;

6. Балан В.Г. Моделі прийняття управлінських рішень: навч.-метод. посіб. з курсу «Прийняття управлінських рішень» для студентів спеціальності «Менеджмент організацій» / В.Г. Балан. - К.: Нічлава, 2011. - 100 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 94 с.

8. Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Инновационное управление персоналом предприятия. Монография.- М.: Агентство печати «Наука», 2006. - 172 с.

9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [пер. с англ. В. Б. Боброва]. - М.: Ростинер, 1996. - 704 с.

11. Мескон, М. Основы менеджмента / Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. - М. : Дело, 1997. - 704 с.

12. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

13. Офіційний сайт ТД «Ніжин» [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.nezhin.ua/ua/

Размещено на Allbest.ru