Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА»

ОБЛІКОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра "Економіки підприємства"

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема: «Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві»

Студента

Іванова Сергія Володимировича

Науковий керівник:

Микола Володимирович

КИЇВ -2013

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління на підприємстві

1.1 Поняття та місце стратегічного управління в організації

1.2 Методи та принципи побудови стратегії управління в організації

1.3 Вибір і аналіз стратегічних альтернатив управління на підприємстві

Розділ 2. Діагностика стратегічного управління та економічної діяльності ПП “Франк-сервіс”

2.1 Організаційна характеристика та предмет діяльності приватного підприємства “Франк-сервіс”

2.2 Аналіз та оцінка основних економічної діяльності приватного підприємства “Франк-сервіс”

2.3 Аналіз стану стратегічного управління ПП “Франк-сервіс”

Розділ 3 Напрями впровадження сучасної стратегії управління ПП “Франк-сервіс”

3.1 Розробка стратегії управління ПП “Франк-сервіс”

3.2 Удосконалення системи управління ПП “Франк-сервіс”

3.3 Забезпечення ефективності заходів стратегічного управління

Розділ 4. Охорона праці і цивільний захист на підприємстві

• 4.1 Організація охорони праці на підприємстві, в установі, організації
• 4.2 Положення про службу охорони праці ПП “Франк-сервіс”
• Висновки та пропозиції
• Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є удосконалення організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів управління.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат -- прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Поняття «стратегія» в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою тлумачиться як довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей плай переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації з огляду па умови, у яких вона функціонує.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства і його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості послуг, що випускаються підприємством, а й необхідністю гнучкої реакції фірми на ринкові і виробничі ситуації, які швидко змінюються.

Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності керівника передбачати можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати структуру виробництва і керування; вводити у виробництво нові види послуг і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

Метою дипломної роботи є розробка та впровадження сучасних практичних шляхів реалізації стратегії управління підприємством, підвищення ефективності господарювання шляхом впровадження нової стратегії управління підприємством.

Для досягнення мети визначені і розв'язані такі задачі:

- визначено роль та місце стратегії управління у досягненні ефективності господарської діяльності на підприємствах;

- розглянуто формування стратегії конкурентоспроможності організації;

- проведено аналіз стратегічних альтернатив на ПП “Франк-сервіс”;

- проведено аналіз основних фінансових показників господарської діяльності ПП “Франк-сервіс”, та, зокрема проаналізовано стан стратегічного управління на підприємстві;

- запропоновано впровадження нової стратегії управління - стратегії виживання;

- обґрунтовано доцільність запропонованої стратегії.

Об'єктом дипломної роботи є приватне підприємство “Франк-сервіс” за своєю організаційно-правовою формою є товариством з обмеженою відповідальністю. Підприємство розташоване у місті Києві за адресою проспект Героїв Сталінграда 6, корпус 1.

Предметом дослідження є комплекс практичних та теоретичних аспектів функціонування стратегії управління на підприємстві.

Методи дослідження. В роботі було використано економічний аналіз, аналіз зовнішнього середовища, проведено SWOT - аналіз для визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Теоретична та методологічна база дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених з маркетингу, менеджменту, макро- та мікроекономіки, економічного аналізу, стратегічного менеджменту. У роботі використана внутрішня звітність ПП “Франк-сервіс” за 2011 - 2012 рр. Та первинна інформація, одержана безпосередньо від працівників ПП “Франк-сервіс”.

Практичне значення одержаних результатів дипломного дослідження. Результати можуть бути використані підприємствами, які займаються системами безпеки для підвищення ефективності господарської діяльності, удосконалення стратегії управління.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління на підприємстві

1.1 Поняття та місце стратегічного управління в організації

Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення менеджерів сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається як обов'язковий елемент загальної системи управління організацією. За умов конкуренції організація сама визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентних переваг, здійснює стратегічний вибір і послідовно втілює його в програму дій. У практиці діяльності українських підприємств механізм стратегічного управління перебуває в стадії формування.

Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації виживати в довгостроковій перспективі, різко зросло для суб'єктів господарювання нашої країни в останнє десятиріччя. Всі організації за умов конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й розробляти довгострокову стратегію, яка дала б змогу їм встигати за змінами, що відбуваються. В минулому більшість організацій могла успішно функціонувати, звертаючи основну увагу на короткострокову перспективу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності різних напрямів поточної діяльності.

Нині, хоча й не знімається завдання раціонального використання потенціалу організації в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого управління, яке б забезпечило адаптацію організації до середовища, що швидко змінюється. Прискорення змін у середовищі діяльності, поступове насичення вітчизняного ринку, поява нових запитів і зміна позиції споживачів, зростання конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостей для розвитку, пов'язаних з досягненнями сучасних технологій, розвиток інформаційних мереж -- ці чинники привели до зростання значення стратегічного управління й необхідності його використання в практичній діяльності вітчизняних організацій.

Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українських підприємств визначається умовами їхньої діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. За нинішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку.

І. Ансофф розглядає стратегічне управління як систему, що складається з двох підсистем, які взаємодоповнюють одна одну:

* аналіз і вибір стратегічної позиції;

* оперативне управління в реальному масштабі часу. Стратегічне управління організацією являє собою комплексний процес, який охоплює розробку стратегії розвитку організації, стратегії, стратегічний контролінг.

Система управління організації має дві основні підсистеми -- стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі.

Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

У процесі стратегічного управління виявляється необхідність проведення стратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, що відповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямоване на визначення й реалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та контроль дій виконавців встановлених завдань.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему, її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації в впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес - ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань.

Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем управління. Менеджери, залучені до процесу стратегічного управління, повинні прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.

Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як правило, не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм. Водночас, вони повинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти координувати й контролювати діяльність. До характерних рис системи стратегічного управління належать такі [26, c.98]:

* цілісність -- усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;

* адаптивність -- стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

* складність -- залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;

* наявність особливої методології -- сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;

* наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обґрунтування та прийняття стратегічних рішень;

* управлінський потенціал організації;

* висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;

· базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;

· представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.

Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Основні складові моделі стратегічного управління організацією

Завдяки цій моделі вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:

* стратегічного аналізу та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;

* визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;

* вибору стратегічних альтернатив та розробки програми Д щодо реалізації вибраної стратегії;

* реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішньо середовища організації;

* стратегічного контролінгу.

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

Стратегічне управління -- це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організації -- це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі н завдання виконання.

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей.

Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.

Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління. Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систему як об'єкт стратегічного управління, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми.

Поки ж відзначимо, то як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного управління, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування і досягнення стратегічних цілей.

В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої виробничої потужності підприємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і та ін.), трудомісткості, грошової та ін.

Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.ін.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповнювався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використання виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.

Аналіз діяльності фірми допомагає уточнити місію організації, її мету і вибрати необхідну стратегію. Крім того, він сприяє проведенню управлінського обстеження і виявленню проблем підприємства. На основі управлінського обстеження, проведеного за допомогою економічного аналізу, найчастіше доводиться удосконалювати структуру фірми і її підрозділів.

У цьому розділі ми докладно зупинимося на двох ключових завданнях стратегічного менеджменту, а саме формуванні місії компанії і встановленні головних цілей її функціонування іі розвитку. Розв'язання цих ключових завдань визначає генеральну лінію поведінки, яку менеджери встановлюють для компанії на перспективу.

На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.

Слід зазначити, що стратегічне управління -- досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування. Етапи, стадії процесу розробки стратегії дуже багатогранні, залежать від ступеня диверсифікованості компанії, але в загальному випадку можуть бути подані за допомогою рисунка, на якому знайшли відтворення й елементи реалізації стратегії, тобто всього стратегічного управління (рис. 1.2.).

Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.

Рис. 1.2. Основні етапи і зміст стратегічного управління фірмою

Размещено на http://www.allbest.ru/

Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розглянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним визначенням цього ключового поняття.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.

Основними питаннями, які повинен поставити менеджер при формуванні нової фірми чи реорганізації існуючої, повинні бути такі: «хто ми?», «що ми робимо (будемо робити)?», «де ми перші (кращі)?». Якщо керівник (менеджер) може дати відповіді на поставлені питання, значить він може зрозуміти і сформулювати головну загальну мету своєї організації -- місію.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.

Важливою обставиною, як бачимо з наведеного рисунка, є вироблення стратегії і розробка стратегічного плану, яким буде приділена гідна увага в роботі. Докладніше кожну складову цього рисунка і їх взаємозв'язок розглянемо в наступних розділах.

1.2 Методи та принципи побудови стратегії управління в організації

Втілення концепції стратегічного управління привело до формування різноманітних підходів, які наслідували один одного, дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом, набуття нових ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Науковець докладно охарактеризував такі варіанти [21, c.85]:

- управління на основі ранжування стратегічних задач;

- управління стратегічними можливостями;

- управління за допомогою вибору стратегічних позицій;

- управління «за слабкими сигналами;

- управління в умовах стратегічних несподіванок.

Коротко розглянемо їхню сутність.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 1.3) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень», передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

* найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

* важливі, середньо термінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

* хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства готельного господарства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів ціле встановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей підприємства (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для підприємства в майбутньому.

Рис. 1.3 Управління стратегічними можливостями

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

1. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

2. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

3. Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички працівників, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління.

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов'язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій -- відрізняється від решти підходів, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу підприємства готельного господарства -- це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

За умов нестабільності середовища можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій, із яких підприємство обирає одну, що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємопорівняльні групи можливостей (умов): функціональні та загальноуправлінські. При змінах середовища, треба переглянути перелік стратегій та сформувати можливості [37, c.34].

Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв'язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Порядок дій у цьому підході такий : поділ на п'ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів, «слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо підприємство працює з урахуванням «слабких сигналів», то в нього є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Підприємство буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже [48, c.35]:

* проблеми з'являються раптово;

* виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

* невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

* контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це

зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об'єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи такі:

1. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

2. Перерозподіляються обов'язки вищих керівників;

3. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Ця система зосереджує увагу на зв'язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв'язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

Розглянуті варіанти побудови стратегічного управління відбивають його сутнісні характеристики, які на практиці знаходять різнобічне втілення в окремих моделях. Теорія та практика управління обґрунтувала наявність широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в залежності від особливостей середовища та окремих підприємств, реалізовані основні принципи, інструменти та елементи.

На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління.

Завершуючи характеристику етапів стратегічного управління, зазначимо, що їх реалізація повинна базуватись на чітко окресленій концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій.

Концепція стратегічного управління, має такі характерні особливості:

1. Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства (зокрема на системному та ситуаційному аналізі, цільовому та інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-речовинна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів -- розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дають змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв'язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

6. Створює передумови для створення такої системи управління, яка дає змогу функціонувати організації у стратегічному режимі, що. у свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі.

1.3 Вибір і аналіз стратегічних альтернатив управління на підприємстві

Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

* Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії -- зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.

* Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії. Наприклад, вихід на новий ринок або розробка нового продукту завжди пов'язані зі значним ризиком. Тому схильність керівництва до ринку відіграватиме вирішальну роль у виборі такого варіанта розвитку.

* Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.

* Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі. Зокрема, організації малого бізнесу можуть дотримуватися певних характерних стратегій розвитку -- копіювання продуктів, послуг великих організацій, співпраці з великою організацією (франчайзинг), участь у виробництві продукту великої організації, фокусування на певній ніші ринку (у фрагментарних галузях). Головна ціль таких організацій -- звести до мінімуму конкуренцію з великими організаціями.

* Конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії -- це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді. Причому стратегія розвитку може бути заснована на одній певній конкурентній перевазі, наприклад -- наявній унікальній технології або кваліфікації робітників.

* Стадія життєвого циклу підприємства (продукції). Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває організація, керівництво може вибирати одну зі стратегій: зростання, стабілізації, реструктуризації, скорочення, глобалізації. Відповідно до стадії життєвого циклу продукту суттєво різняться маркетингові, цінові, виробничі стратегії.

* Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

* Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.

* Зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.

* Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії. В теперішніх умовах діяльності це один із найсуттєвіших чинників, оскільки саме від вчасності прийнятих рішень і виконаних дій залежить успіх у конкурентній боротьбі.

Можна вирізнити основні чинники, що пов'язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії.

* Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.

* Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку. Наприклад, в інноваційних галузях фірми-лідери можуть використовувати стратегію концентрованого або інтегрованого зростання чи стратегію захисту своїх ринкових позицій від конкурентів-послідовників. У галузях, які занепадають, одним із варіантів розвитку організації, Що має конкурентні переваги, є стратегія диверсифікації.

* Стратегії конкурентів та їх кількість. Вид ринку за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позиції, активність і стратегії конкуренції суттєво впливають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.

Неможливо приймати рішення щодо майбутнього варіанта стратегії організації, не усвідомивши, якої стратегії дотримується організація тепер. Визначаючи вид нинішньої організації, враховують такі зовнішні та внутрішні фактори:

* широту діяльності організації;

* різноманітність продукції (послуг), що виготовляється;

* загальний характер і природу купівель та продаж організацією частин своєї власності;

* структуру та спрямованість діяльності організації за останній період;

* можливості, на які орієнтувалася фірма у своєму розвитку; цілі фірми;

* критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

* ставлення до фінансового ризику;

* рівень і ступінь концентрації уваги на НДДКР;

* стратегії окремих функціональних сфер (виробництво, кадри,

* фінанси, маркетинг, НДДКР).

А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 1.4).

Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема «мозкової атаки» (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфі (проведення анкетування та формування Діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів).

Основним критерієм оцінки обґрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Рис. 1.4. Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда

На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.

В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами.

Розглянемо основні стратегічні альтернативи по базових стратегіях (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1. Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

№ пор.	Варіант базової стратегії	Можливі стратегічні альтернативи
1	Стратегія зростання	Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність
2	Стратегія стабілізації	Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики
3	Стратегія виживання (реструктуризація)	Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою
4	Стратегія скорочення	Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія «збору врожаю», стратегія ліквідації організації

Якщо стратегія відповідає даному критерію, то її дієздатність визначається за такими напрямами:

* Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. При цьому перевіряється, наскільки стратегія відповідає вимогам бізнес-середовища, враховуються фактори динаміки ринку, життєвого циклу продукту, галузі, організації, можливості появи та розвитку нових конкурентних переваг.

* Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. Оцінюється, як обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями й чи відповідає вона можливостям персоналу та іншим можливостям організації.

* Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

Оцінку ризику проводять за напрямами: реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для організації у разі невдачі; співвідношення можливого позитивного результату й ризику втрат від провалу в реалізації стратегії.

Визначення цілей -- одне з головних завдань управління. Для досягнення цілей формується, функціонує та розвивається організація як цілісна система. Мета -- це один з елементів поведінки та свідомої діяльності людини, що характеризується передбаченням, уявленням наслідків діяльності, шляхів досягнення бажаних та необхідних результатів за допомогою певного переліку засобів.

Категорія «мета» має багато тлумачень. Наприклад, древнє індійське слово «артха» (мета) трактувалося як мотив, бажання, напрямок, спосіб. В управлінні мета має також багато визначень, найчастіше її розуміють як випереджувальну ідею, що оцінена можливою для здійснення.

Практичний бік визначення цілей полягає в орієнтації на інтеграцію зусиль і за її допомогою об'єднання різнобічних дій як окремої людини, так і організації в цілому в певну упорядковану систему або процес. Для акцентування уваги на цілевстановлення або ці дереалізацію наведемо для початку таке визначення мети.

Мета -- вихідна позиція, що визначається системою взаємовідносин між суб'єктом і об'єктом управління, оскільки їхні взаємозв'язки характеризуються діалектикою мети, засобу та результату.

Засоби -- наявні у природі та суспільстві предмети, процеси або дії (в організації -- ОСУ та технології), які включено до системи цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення результату певного типу.

Установленню типу мети й результату передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації.

У менеджменті функцією ціле встановлення є функція планування, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їх досягнення. Установленню цілей передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації. Однак мету не можна ототожнювати з планом або прогнозом.

Прогноз, визначає напрямок (напрямки, можливості розвитку з різним рівнем ризиків) розвитку, мета -- найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план -- шлях досягнення мети, «кроки» (послідовні етапи) та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічного якісного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона розробляється, і має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи. Цілі підприємства відбивають концепцію його розвитку та основні напрямки його ділової активності.

Установлення мети -- це:

* початок будь-якого управлінського впливу або дії, визначення основного змісту стратегій та планів;

* основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінювання діяльності організації загалом, окремих її підсистем, здійснених робіт виконавцями;

* одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є «полем проблем», які треба розв'язати);

* визначення загального попереднього варіанта рішення, що задає джерела підтримки та «поле рішень», що їх треба виконати;

* вироблення «стрижня» організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей, що випливають з їхньої ролі, можна сформулювати так:

- виправдовують існування, законність організації;

- регулюють поведінку організації та її членів;

- сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;

- зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

- забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні-- це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об'єкта, щодо якого формулюється мета.

Визначення мети в управлінні -- це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємозв'язаних дій:

1) визначення закономірних і необхідних характеристик об'єкта управління, відображення їх у меті;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об'єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх до мети;

4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об'єктивно неможливих обставин і стану об'єкта управління.

Встановлення цілей -- складний та трудомісткий процес, в якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відбивають ситуацію в зовнішньому середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства (внутрішнє середовище) та вплив інших об'єктивних факторів.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

* реальність, конкретність, досяжність -- це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета -- це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

* вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) -- це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

* наукова обґрунтованість, погодженість -- це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

* вимірюваність -- це означає, що мета має бути подана кількісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

* однозначність для сприйняття, ясність -- це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей;

* гнучкість -- можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі;

* прийнятність -- необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

* відображення змісту діяльності -- це означає, що процес ціле встановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета -- вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їх формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонування організації;

2) установлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії взаємозв'язаних цілей («дерева цілей»);

4) установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання.

Навіть найскладніша класифікація цілей не дає змоги повністю схарактеризувати взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, щоб налагодити ефективну роботу з їх досягнення. Тому поряд із визнанням наявності різних цілей на підприємстві потрібно відстежувати їхню взаємодію. Залежно від обраної концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації-- суто економічна або соціально-економічного характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та кожного виконавця на підприємстві, визначити можливий внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт. «Дерево цілей» -- це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що унаочнює поділ загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей»: як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він сприймає їхній взаємозв'язок. Основне правило побудови «дерева цілей» -- це «повнота редукції». Повнота редукції -- процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Генеральна мета підприємства чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: генеральна мета підприємства у ринковій економіці трактується як місія.

Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» -- погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

За умов, коли керівники підприємства не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення.

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапазон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».