Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

Розділ 2. Діагностика основних економічних показників діяльності та стратегічного управління ПП “Франк-сервіс”

2.1 Загальна організаційна характеристика та предмет діяльності ПП «Франк-сервіс»

ПП «Франк-сервіс» за своєю організаційно-правовою формою є приватним підприємством. Підприємство розташоване у місті Києві за адресою: м. Київ, проспект Героїв Сталінграду 6, корпус 1.

Приватним підприємством визнається підприємство, що діє на основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці. Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності суб'єкта господарювання - юридичної особи.

Порядок організації та діяльності приватних підприємств визначається цим Кодексом та іншими законами.

Як юридична особа, приватне підприємство «Франк-сервіс», може мати цивільні права, що відповідають цілям діяльності, передбаченим у його статутних документах, і нести зв'язані з цією діяльністю обов'язку.

Основним завданням діяльності ПП “Франк-сервіс” є продаж та встановлення систем безпеки для фізичних та юридичних осіб.

Характеристику приватного підприємства “Франк-сервіс” доцільно почати з її організаційної структури управління (рис.2.1.).

Безперервну та ефективну роботу ПП “Франк-сервіс” забезпечують різноманітні служби. Організаційна структура відображає розташування кожного підрозділу в загальній організації ПП “Франк-сервіс” та ілюструє розподіл повноважень і обов'язків.

Структура управління ПП “Франк-сервіс” відноситься до лінійно-функціональних. Свої рішення функціональні підрозділи втілюють через головного керівника або, у межах своїх повноважень, безпосередньо через відповідних начальників служб-виконавців. Така структура управління найбільше притаманна великим сучасним підприємствам.

До функціональних обов'язків директора входять:

ѕ без довіреності діє від імені підприємства;

ѕ видає накази, розпорядження і дає вказівки з питань, які відносяться до його компетенції;

ѕ відкриває рахунки в банківських установах, укладає договори, видає довіреності на здійснення дій від імені підприємства;

ѕ приймає на роботу, переводить та звільнює працівників підприємства;

ѕ представляє підприємство у відносинах з державними органами, підприємствами, організаціями та громадянами;

ѕ здійснює інші дії в межах своєї компетенції:

ѕ винесення рішення про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб підприємства;

ѕ затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів підприємства, визначення організаційної структури підприємства;

ѕ визначення умов оплати праці посадових осіб підприємства, його дочірніх підприємств, філій, відділень, бюро, контор, установ, агентств та представництв.

До функцій головного бухгалтера відносяться:

1) ведення бухгалтерського і податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів, що діють на Україні;

2) надання податкової, фінансової і статистичної звітності в терміни й органи, установлені чинним законодавством;

3) надання щорічного звіту в органи управління підприємства.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління приватного підприємства “Франк-сервіс”

Размещено на http://www.allbest.ru/

До функцій технічного директора відносяться:

ь додержанням проектної, конструкторської і технологічної дисципліни; виконанням заходів, передбачених програмами, планами щодо поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та заходами, спрямованими на усунення причин нещасних випадків та професійних захворювань;

ь наявністю в підрозділах інструкцій з охорони праці згідно з переліком професій, посад і видів робіт, своєчасним внесенням в них змін;

ь своєчасним проведенням необхідних випробувань і технічних оглядів устаткування;

ь станом запобіжних і захисних пристроїв, вентиляційних систем;

ь своєчасним проведенням навчання з питань охорони праці, всіх видів інструктажу з охорони праці;

ь забезпеченням працівників відповідно до законодавства спецодягом, спецвзуттям та іншими засобами індивідуального та колективного захисту, мийними та знешкоджувальними засобами;

ь санітарно-гігієнічними і санітарно-побутовими умовами працівників згідно з нормативно-правовими актами;

ь своєчасним і правильним наданням працівникам пільг і компенсацій за важкі та шкідливі умови праці, забезпеченням їх молоком або рівноцінними йому харчовими продуктами, наданням оплачуваних перерв санітарно-оздоровчого призначення тощо відповідно до вимог законодавства;

ь дотриманням у належному безпечному стані території підприємства, внутрішніх доріг та пішохідних доріжок;

ь організацією робочих місць відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці.

До функцій начальника служби безпеки відносять:

ь Організовує, координує та здійснює в межах своєї компетенції діяльність охоронної структури у відповідності до чинних нормативно-правових актів.

ь Вдосконалює систему управління та роботу щодо задоволення потреб юридичних та фізичних осіб у охоронних послугах.

ь Організовує використання технічних засобів охорони.

ь Вивчає та узагальнює позитивний досвід у галузі охоронної діяльності, впроваджує нові форми та методи охорони власності.

ь Надає консультації юридичним та фізичним особам з питань майнової та особистої безпеки.

ь Проводить попередній відбір працівників щодо прийняття на роботу.

ь Бере участь у забезпеченні охоронної структури кваліфікованими кадрами та їх розстановці за службовими обов'язками.

ь Сприяє підвищенню кваліфікації охоронних кадрів.

ь Організовує охорону об'єктів, фізичних осіб, вантажів, грошових коштів, що перевозяться згідно з вимогами чинних нормативних документів.

ь Забезпечує дотримання працівниками охоронної структури кримінального, адміністративного та податкового законодавства.

ь Здійснює заходи щодо забезпечення законності та дисципліни у службовій діяльності працівників, їх особистої безпеки під час виконання службових обов'язків, організовує взаємодію з правоохоронними органами.

ь Розробляє місячні графіки несення служби нарядами на закріплених об'єктах.

ь Перевіряє (не менше одного разу на місяць) наявність, стан захисту і обліку вогнепальної зброї, спеціальних та індивідуальних засобів захисту, активної оборони та технічних засобів спостереження.

ь Бере участь у комісійному обстеженні об'єктів, що охороняються, та заводить на них літерні (накопичувальні) справи.

ь Організовує та особисто контролює несення служби нарядами охоронної структури, виявляє уразливі місця в технічному укріпленні об'єктів, що охороняються, вносить пропозиції з усунення виявлених недоліків власнику об'єкта.

ь Бере участь у забезпеченні соціального розвитку охоронної структури.

ь Здійснює заходи щодо пошуку нових об'єктів з метою взяття їх під охорону, аналізує та узагальнює якість охоронних послуг та інформує керівництво, сприяє забезпеченню юридичних, економічних, інформаційних та інших умов ефективної діяльності охоронної структури.

ь Аналізує інформацію про діяльність охоронної структури в цілому та за окремими напрямами роботи.

ь Складає аналітичні довідки, інші документи, веде службову документацію.

ь Забезпечує своєчасне виконання наказів, доручень, розпоряджень керівництва з питань організації служби.

ь Інформує керівництво про стан їх виконання.

До функцій заступника директора з координаційної роботи відносять:

ь Розробляє стратегічні цілі з питань регіонального розвитку.

ь На основі комплексного вивчення, проведення маркетингових досліджень та аналізу діяльності регіону забезпечує розроблення проектів поточних і перспективних планів його технічного та економічного розвитку.

ь Визначає оптимальну стратегію економічної діяльності регіону, обґрунтовує економічні розрахунки, та планові показники з урахуванням досягнень науки і техніки, організації виробництва та праці.

ь Проводить аналіз і розрахунок основних економічних показників діяльності регіону з використанням сучасних методик і обґрунтувань.

ь Сприяє проведенню наукових досліджень і експериментів, випробувань нової техніки і технології, а також роботи у сфері науково-технічної інформації, раціоналізації і винахідництва, розповсюдження передового виробничого досвіду.

ь Здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження, удосконалення та підвищення ролі економічних методів управління на регіональному рівні.

ь На основі даних статистичної звітності та бухгалтерського обліку з основних показників господарської діяльності підприємств регіону оцінює їх експортний потенціал, розраховує можливості зовнішньоекономічної діяльності.

ь Прогнозує потреби в матеріальних, фінансових та трудових ресурсах на регіональному рівні.

ь Бере участь у роботі щодо вдосконалення організації виробництва, підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва.

ь Обґрунтовує та пропонує шляхи економії всіх видів ресурсів.

ь Бере участь у маркетингових дослідженнях зовнішнього ринку з метою визначення потенційних споживачів та прогнозування попиту на продукцію.

ь Забезпечує складання встановленої звітності.

ь Підтримує необхідні зв'язки з підприємствами регіону, органами державної влади та місцевого самоврядування.

ь Знає, розуміє і застосовує діючі нормативні документи, що стосуються його діяльності.

ь Знає і виконує вимоги нормативних актів про охорону праці та навколишнього середовища, дотримується норм, методів і прийомів безпечного виконання робіт.

Більш детально розглянути головні тенденції та основних користувачів послугами які надає приватне підприємство “Франк-сервіс” ми можемо на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Кількість обслугованих суб'єктів господарської діяльності приватним підприємством за 2012 рік

Суб'єкти господарської діяльності які включають в себе:

1. Фізичні особи (окремі особи) - 66 %.

2. Приватні підприємства (окремі малі підприємства)- 13%

3. Комунальні підприємства становить 24%

4. Підприємства державної форми власності (організації, установи) становлять 7%.

2.2 Аналіз основних фінансових показників господарської діяльності ПП «Франк-сервіс»

Наступним етапом економічної характеристики підприємства є аналіз внутрішнього середовища, який доцільно було розпочати з аналізу основних показників діяльності ПП «Франк-сервіс».

Таблиця 2.1. Аналіз основних показників діяльності ПП «Франк-сервіс»

№	Показники	2011 рік	2012 рік	Відхилення (+ -)
				Абсолютне	%
1	2	3	4	5=4-3	6=5:3x100
1	Виручка від реалізації послуг (В), тис. грн.	4298,1	4817,3	+519,2	12,08
2	ПДВ, тис. грн.	716,4	802,9	+86,5	12,07
3	ПДВ у відсотках до виручки, % (стр. 2:1x100) (РПДВ)	16,66	16,66	0	0
4	Виручка без податків з доходу (чистий дохід), тис. грн. (1-2=4)ЧД	3581,7	4014,4	+432,7	12,08
5	Поточні витрати (собівартість послуг), тис. грн. (ПВ)Ф2(040+070+080+090)	5221,8	5287,4	+65,6	1,3
6	Поточні витрати у відсотках до виручки, % (5:1x100=6) (РПВ)	121,5	109,7	-11,8	-9,7
7	Валовий прибуток	486,3	526,2	+39,9	8,2
8	Збиток від операційної діяльності, тис. грн. (П) (Ф2 100)	1429,1	1268,7	-160,4	-11,2
9	Збиток від операційної діяльності у відсотках до виручки, % (8:1x100=9)	33,2	26,3	-6,9	-20,8
10	Рівень рентабельності поточних витрат, % (8:5x100=10)	-27,4	-24	+3,4	12,4
11	Позареалізаційні доходи та витрати, тис. грн. (Сальдо ДВ) 110+120+130-140-150-160 (Ф2)	1715,1	2038,6	+323,5	18,9
12	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн. (8+11=12)	286	769,9	+483,9	169,2
13	Рівень рентабельності реалізації, % (12:1x100=13)	6,7	16	+9,3	138,8
14	Чистий прибуток, тис. грн., (220 (Ф2))	287,8	772,4	+484,6	168,4
15	Чистий прибуток у відсотках до виручки, % (14:1x100=15)	6,7	16,03	+9,33	139,3

З таблиці 2.1. видно, що протягом 2011-2012 років ПП «Франк-сервіс» працювала ефективно та успішно:

загальна сума доходу (виручка) у 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 12,08%;

сума валового прибутку у 2012 році у порівняні з 2011 роком збільшилась на 8,2 %;

загальна сума собівартості витрат на здійснення основної діяльності по наданню послуг, які є, в свою чергу собівартістю в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 1,3 %;

сума прибутку до оподаткування у 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 169,2 %;

сума чистого прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 168,4 %.

На рис. 2.3. наведено динаміку суми доходу (виручка) в ПП «Франк-сервіс» за період 2011-2012 роки.

Рис. 2.3. Динаміка суми доходу (виручки) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума доходу (виручки) в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 519,2 тис. грн.

На рис. 2.4. наведено динаміку суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс».



Рис. 2.4. Динаміка суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума чистого доходу (виручки без податків з доходу) в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 432,7 тис. грн.

На рис. 2.5. наведено динаміку собівартості в ПП «Франк-сервіс» за період 2011-2012 роки.

Рис. 2.5. Динаміка суми собівартості в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума собівартості в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 65,6 тис. грн.

На рис. 2.6. наведено динаміку валового прибутку в ПП «Франк-сервіс».



Рис. 2.6. Динаміка суми валового прибутку в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума валового прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 39,9 тис. грн.

На рис. 2.7. наведено динаміку чистого прибутку в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 2.7. Динаміка суми чистого доходу (прибутку) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума чистого прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 9,33 тис. грн.

Для обґрунтування ефективності роботи ПП «Франк-сервіс» здійснимо розрахунок фінансово-економічних показників за 2011-2012 роки.

1) Коефіцієнт загальної ліквідності, або коефіцієнт покриття за період з 01.01.2012 р. по 01.01.2013 р. - відношення поточних активів до поточних зобов'язань. Одержаний результат співвідноситься з одиницею згідно з формулою:

К _зл = (Поточні активи / Поточні зобов'язання)

Розрахуємо коефіцієнт загальної ліквідності (К _зл1) за станом на 01.01.2012р.:

К _зл1 = (Поточні активи / Поточні зобов'язання) =

= ((2966 +0,5+7231,4+7303,5+18351,1)тис. грн. / 28430,8 тис. грн.) = 1,26

Розрахуємо коефіцієнт загальної ліквідності (К _зл2) за станом на 01.01.2013р.:

К _зл2 = (Поточні активи / Поточні зобов'язання) =

= ((2298,5+0,4+2405+18044,7)тис. грн. / 22339,8 тис. грн.) =1,02

Отже, ПП «Франк-сервіс» мала в 2012 р. нищій коефіцієнт ніж у 2011 році, але це теоретично вважається нормальним так як співвідношення 2:1. Тобто цей коефіцієнт показує, якою мірою поточні зобов'язання покриваються поточними активами, тобто скільки грошових одиниць активів припадає на одну грошову одиницю поточних зобов'язань.

2) Коефіцієнт миттєвої оцінки за період 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. відображає тільки легко конвертовані в гроші активи, тобто швидко ліквідні активи, згідно формулі:

К _мц= (Поточні активи - Товарно-матеріальні запаси)/ Поточні зобов'язання

Розрахуємо коефіцієнт миттєвої оцінки (К _мц1) за станом на 01.01.2012 р.

К _мц1 = ((36380,2-28430,8) тис. грн. - (60,5 +467,2)тис. грн.) /28430,8 тис. грн. = 0,3

Розрахуємо коефіцієнт миттєвої оцінки (К _мц2) за станом на 01.01.2013 р.

К _мц2 = ((23731,5-22339,8)тис. грн. - (31,9+534,1)тис. грн.) 22339,8 тис. грн. = 0,04

Отже, цей коефіцієнт визначає, чи спроможна фірма в разі падіння обсягів реалізації покрити свої зобов'язання перед кредиторами.

Співвідношення (менше 1:1), а в нашому випадку 0,3:0,04 за станом на 01.01.2013 р. характеризує не досить високий рівень фінансового ризику і погані можливості для залучення фінансових ресурсів ззовні. В 2012 році цей коефіцієнт зменшився у порівнянні з 2011 роком.

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності за період з 01.01.2012 по 01.01.2007 р. р. розраховують згідно формулі:

К _абсл = (Гроші + Цінні папери) / Поточні зобов'язання

Розрахуємо коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _абсл1) за станом на 01.01.2012 р.

К _абсл1 = (18351,1 тис. грн. +7303,5 тис. грн.) / 28430,8 тис. грн. = 0,9

Розрахуємо коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _абсл2) за станом на 01.01.2007 р.

К _абсл2 = (18044,7 тис. грн. + 2405 тис.грн. + 416,9 тис.грн.) / 22339,8 тис. грн. = 0,93

Теоретично достатнє значення коефіцієнта абсолютної ліквідності згідно з нормативами - понад 0,2, так у 2011 р. коефіцієнт абсолютної ліквідності був нищім але не значно в порівняні з 2012 роком. В 2012 р. значення цього коефіцієнта був достатньо високий. Слід також мати на увазі, що коефіцієнти ліквідності не можуть виступати точними індикаторами фінансового добробуту підприємства, оскільки вони відображають ліквідність лише на дату складання балансу і не враховують сплати боргів.

4) Оборотність матеріальних запасів за період з 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. Оборотність матеріальних ресурсів, або коефіцієнт використання матеріальних ресурсів - це співвідношення обсягу реалізації, обрахованого за собівартістю, до середньої величини товарно-матеріальних запасів. Оборотність матеріальних запасів визначають за формулою:

О _мз = Собівартість реалізованої продукції / Середня величина матеріальних запасів

Розрахуємо оборотність матеріальних запасів (О _мз1) за станом на 01.01.2012 р.

О _мз1 = 5221,8 тис. грн. / 60,5+((398,1+467,2)/2) тис. грн. =10,6

Розрахуємо оборотність матеріальних запасів (О _мз2) за станом на 01.01.2013 р.

О _мз2 = 5287,4 тис. грн. / 31,9+((467,2+534,1)/2) тис. грн. =9,93

Отже, оборотність матеріальних запасів в 2012 році зменшилось.

5) Коефіцієнт маневреності за період 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. Фінансова незалежність ПП «Франк-сервіс» оцінюється також за допомогою коефіцієнта маневреності - це відношення поточних активів до власного капіталу готелю, виміряне у відсотках, коефіцієнт маневреності вимірюється за формулою:

К _м= Поточні активи / Власний капітал

Розрахуємо коефіцієнт маневреності (К _м1) станом на 01.01.2012 р.

К _м1 = ((36380,2 - 28430,8)тис. грн. / 20604,5 тис. грн.) = 0,38

Розрахуємо коефіцієнт маневреності (К _м2) станом на 01.01.2007 р.

К _м2 = ((23731,5 - 22339,8)тис. грн. /28427,6 тис. грн.)= 0,05

Цей коефіцієнт показує, яка частка власного капіталу знаходиться у такій формі, що дозволяє вільно маневрувати - збільшувати обсяги закупівлі сировини, матеріалів; зміцнювати номенклатуру поставок; купувати додаткове устаткування; здійснювати інвестиції в інші підприємства. Коефіцієнт маневреності характеризує здатність підприємства не збанкрутувати. Наявність не високого коефіцієнта у 2012 році не дає можливість ПП «Франк-сервіс» оновити свій парк устаткування, яке морально старіє в умовах науково-технічного прогресу, при збереженні незалежності. В 2012 році цей коефіцієнт зменшився у порівняні з 2011 р.

6) Одним з важливих інструментів оцінки прибутковості ПП «Франк-сервіс» є відношення чистого прибутку до власного капіталу, виміряне у відсотках, та представлені у вигляді коефіцієнта прибутковості власного капіталу, який визначається за формулою:

К _пр = (Чистий збиток (або прибуток) / Власний капітал)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості власного капіталу (К_пр1) станом на 01.01.2012 р.

К _пр1 = (287,8 тис. грн. / 20604,5 тис. грн.) = 0,01

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості власного капіталу (К_пр2) станом на 01.01.2013 р.

К _пр2 = (772,4 тис. грн. / 28427,6 тис. грн.) = 0,03

Цей показник не дуже високий, що свідчить про недостатнє використання власного капіталу ПП «Франк-сервіс».

7) Коефіцієнт прибутковості активів за період 01.01.2012 р. по 01.01.2013 р. р. Вимірювачем ефективності використання всіх активів ПП «Франк-сервіс» є співвідношення (у відсотках) чистого прибутку із загальною сумою активів, яке представлено коефіцієнтом прибутковості активів у формулі:

К _пра = (Чистий збиток / Всього активів)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості активів (К_пра1) станом на 01.01.2012 р.

К _пра1 = (287,8 тис. грн. / (99982,2/2) тис. грн.) = 0,005

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості активів (К_пра2) станом на 01.01.2007 р.

К _пра2 = (772,4 тис. грн. / (106211,7/2) тис. грн.) = 0,015

Цей коефіцієнт не високий, що свідчить про не достатнє використання активів підприємством, але у порівнянні з 2011 роком від виріс у 2012 році.

8) Прибутковість (рентабельність) реалізації за період з 01.01.2012 по 01.01.2013 р.р. оцінюється за коефіцієнтом прибутковості реалізації за формулою:

К _прр = (Прибуток від реалізації / Виручка від реалізації)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості реалізації (К_прр1) станом на 01.01.2012 р.

К _прр1 = (486,3 тис. грн. / 3581,7 тис. грн.) = 0,14

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості реалізації (К_прр2) станом на 01.01.2013 р.

К _прр2 = (526,2 тис. грн. / 4014,4 грн.) = 0,13

Значення коефіцієнта є нормальним, в 2012 році коефіцієнт прибутковості реалізації зріс.

Таблиця 2.2. Аналіз показників фінансової стійкості ПП «Франк-сервіс»

Показники (коефіцієнти)	Минулий рік, 2011	Звітний рік, 2012	Відхилення
			абс.(+-)	відн., %
1	2	3	4=3 - 2	5=4/2
Коефіцієнт загальної ліквідності	1,26	1,02	-0,24	-19,05
Коефіцієнт миттєвої оцінки	0,3	0,04	-0,26	-86,7
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,9	0,93	+0,03	+3,3
Оборотність матеріальних запасів	10,6	9,93	-0,67	-6,3
Коефіцієнт маневреності	0,38	0,05	-0,33	-86,8
Коефіцієнта прибутковості власного капіталу	0,01	0,03	+0,02	+200
Коефіцієнт прибутковості активів	0,005	0,015	+0,01	+200
Коефіцієнтом прибутковості реалізації	0,14	0,13	-0,01	-7,14

Для аналізу динаміки поточних витрат ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки, використані дані зі звіту про фінансові результати за 2011-2012рр.

Рівень поточних витрат в відсотках до виручки (валового доходу) розраховується за формулою:

(Стаття витрат/виручка)*100% (2.1)

Таблиця 2.3. Динаміка поточних витрат ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки

№	Показники	2011 рік (план)	2012 рік (факт)	Відхилення (+,-)
		Сума, тис.грн.	Рівень в % до виручки	Сума, тис.грн	Рівень в % до виручки	Сума, тис.грн	Рівень в % до виручки
	1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3
1	Матеріальні витрати	121,2	2,8	155	3,2	+33,8	+0,4
2	Витрати на оплату праці	96,3	2,2	117,7	2,4	+21,4	+0,2
3	Відрахування на соціальні заходи	21,9	0,5	44,5	0,9	+22,6	+0,4
4	Відрахування на амортизацію	315,6	7,3	335,3	6,9	+19,7	-0,4
5	Інші витрати	1089	25,3	1146,7	23,8	+57,7	-1,5
6	Всього витрат	1644	38,25	1799,2	37,3	+155,2	-0,95
7	Виручка	4298,1		4817,3		+519,2

Для більш детального аналізу матеріальних витрат і витрат на оплату праці з табл. 2.3. розглянемо за допомогою діаграми, зображеної на рисунку 2.8.

Рис 2.8. Динаміка приросту/скорочення поточних витрат (тис.грн.)

Проведемо аналіз фінансової діяльності ПП «Франк-сервіс». Для цього нам необхідні такі показники із “Балансу” за 2011 - 2012 роки:

грошові кошти та їх еквіваленти (Ла(гк)), (сума рядків 230+240);

поточні фінансові інвестиції (Ла(пфі)), (220);

дебіторська заборгованість (Дз), (160);

короткострокова заборгованість (Кз), (620);

витрати майбутніх періодів (ЗМП), (280)

власний капітал (Вк), (380).

І показник із “Форми-2” Звіт про фінансові результати:

прибуток від основної діяльності (Доп), (190).

Також нам необхідні ще деякі показники, які ми можемо розрахувати за допомогою показників, які ми взяли з “Балансу”:

1. Ліквідні активи (Ла), які розраховуються за формулою:

Ла=Ла(гк)+Ла(пфі)

2011 рік Ла = 18351,1 + 7303,5= 25654,6 тис.грн.

2012 рік Ла = 18044,7 + 2405 = 20449,7 тис.грн.

2. Обігові активи (Оа):

Оа = Ла + Дз

2011рік Оа = 25654,6 + 2966 = 28620,6 тис.грн.

2012 рік Оа = 20449,7 + 2298,5 = 22748,2 тис.грн.

3. Середньорічна вартість активів (Вас):

Вас= (ЗМП на поч.+ЗМП на кін.)/2

2011 рік Вас = (48965,5 + 51016,7) /2 =49991,1 тис.грн.

2012 рік Вас = (51016,7 + 55195) /2 =53105,9 тис.грн.

4. Середньорічна вартість власного капіталу (ВВкс):

ВВкс=(Вк на поч..+Вк на кін.)/2

2011 рік ВВкс = (12987,1 +20604,5) /2 = 16795,8 тис.грн.

2012 рік ВВкс = (20604,5 + 28427,6) /2 = 24516,05 тис.грн.

Результати розрахунку занесемо до (таблиці 2.4)

Таблиця 2.4. Аналіз показників фінансової діяльності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки (тис.грн..)

№	Показники	Умовні позначення	2011 рік	2012 рік	Відхилення абсолютне
	1	2	3	4	5=4-3
1	Ліквідні активи	Ла	25654,6	20449,7	-5205,6
	1.1 грошові кошти	Ла(гк)	18351,1	18044,7	-306,4
	1.2 поточні фінансові інвестиції	Ла(пфі)	7303,5	2405	-4898,5
2	Дебіторська заборгованість	Дз	2966	2298,5	-667,5
3	Обігові активи	Оа	28620,6	22748,2	-5872,4
4	Короткострокова заборгованість	Кз	28430,8	22339,8	-6091
5	Середньорічна вартість активів	Ва(с)	49991,1	53105,9	+3114,8
6	Середньорічна вартість власного капіталу	ВВк(с)	16795,8	24516,05	+7720,25
7	Прибуток від основної діяльності	Доп	286	769,9	+483,9

З таблиці ми бачимо, що ліквідні активи зменшились на 5205,6 тис.грн., за рахунок грошових коштів які зменшились на 306,4 тис. грн., а також завдяки зменшенню поточні фінансові інвестиції на 4898,5 тис. грн. Дебіторська заборгованість ПП «Франк-сервіс» зменшилась на 667,5 тис.грн., також зменшилась короткострокова заборгованість на 6091 тис.грн. Також збільшилась середньорічна вартість власного капіталу на 7720,25 тис. грн.. А прибуток зріс на 483,9 тис.грн.

Користуючись показниками з таблиці 2.4. ми можемо провести аналіз показників рентабельності підприємства (Таблиця 2.5.) а аналіз показників платоспроможності (Таблиця 2.6.) Виявлення динаміки цих показників також має велике значення для подальшої діяльності підприємства, тому цей аналіз має велике значення в загальному аналізі діяльності ПП «Франк-сервіс».

Для аналізу показників рентабельності фірми нам буде потрібен чистий прибуток, який є різницею між балансовим прибутком та податком на прибуток.

Чистий прибуток фірми (ЧП):

2011 рік - 287,8 тис.грн.

2012 рік - 772,4 тис.грн.

Чистий прибуток від реалізації основних послуг (ЧПоп):

2011 рік - 3581,7 тис.грн.

2012 рік - 4014,4 тис.грн.

Експлуатаційні витрати (Ев):

2011 рік - 1644 тис.грн.

2012 рік - 1799,2 тис.грн.

Таблиця 2.5. Аналіз показників рентабельності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки.

№	Показники	Умовні позначення	Методика розрахунку	2011 рік	2012рік	Відхілення абсолютне
	1	2	3	4	5	6 =5-4
1	Рентабельність активів	Ра	ЧП/Ва(с)* *100	0,6	1,5	+0,9
2	Фінансова рентабельність	РФ	ЧП/ВВк(с)* *100	1,7	3,2	+1,5
3	Рентабельність експлуатаційних витрат	Рв	ЧП/Ев*100	17,5	42,9	+25,4

Як бачимо з таблиці 2.5, фінансова рентабельність збільшилась на 1,5 % рентабельність активів збільшилась на 0,9 %, рентабельність експлуатаційних витрат зросла на 25,4 %.

Тепер проведемо аналіз показників платоспроможності ПП «Франк-сервіс».

Таблиця 2.6. Аналіз показників платоспроможності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки.

№	Показники	Умовні позначення	2011 рік	2012рік	Відхилення абсолютне
	1	2	4	5	6=5-4
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кал	0,9	0,92	+0,02
2	Коефіцієнт поточної ліквідності	Кпл	1	1,02	+0,2
3	Коефіцієнт критичної ліквідності	Ккл	1	1,02	+0,2

Коефіцієнт абсолютної ліквідності Кал, Кал = Ла/Кз

2011 рік Кал = 25654,6/28430,8 = 0,9

2012 рік Кал = 20449,7/22339,8 =0,92

Коефіцієнт поточної ліквідності Кпл, Кпл = Оа/Кз

2011 рік Кпл = 28620,6/28430, = 1

2012 рік Кпл = 22748,2/22339,8 = 1,02

Коефіцієнт критичної ліквідності Ккл, Ккл = (Ла+Дз)/Кз

2011 рік Ккл = (25654,6+ 2966)/ 28430, = 1

2012 рік Ккл = (20449,7+2298,5)/ 22339,8 = 1,02

З таблиці 2.6. що платоспроможність приватного підприємства “Франк-сервіс” збільшилась за всіма показниками. Звичайно це є позитивно для діяльності.

Наступним етапом організаційно-економічної характеристики є аналіз трудових ресурсів. Трудові ресурси на підприємстві - це об'єкт сталої турботи керівництва підприємства. Роль трудових ресурсів суттєво зростає у період ринкових відносин.

Мета аналізу використання трудових ресурсів - пошук резервів підвищення продуктивності праці робітників, визначення оптимальної кількості робітників на підприємстві, структури кадрів та раціональної завантаженості персоналу підприємства.

Для вивчення руху робочої сили розрахуємо коефіцієнти обороту з приймання та зі звільнення, а також коефіцієнти плинності, стабільності, загального обороту (табл. 2.7.).

Для визначення оптимальної кількості робітників в ПП «Франк-сервіс» розраховують наступні коефіцієнти:

Коефіцієнт обороту з приймання (КПп) - це відношення заново прийнятих працівників до середньоспискової чисельності ПОД:

КПП = (4 :11) · 100 = 36,4%; КПП = (6 :13) · 100 =46,2%

Коефіцієнт обороту зі звільнення (КПз) - це відношення кількості звільнених працівників до середньоспискової чисельності ПОД:

КПз = (5 :11) ·100 =45,5%; КПз = (8 : 13) ·100 =61,5%;

Коефіцієнт загального обороту (КПоб) обчислюють як відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньоспискової чисельності:

КПоб = (4 +5):11 ·100 =81,8%; КПоб = (6 +8) :13 ·100=107,7%

Коефіцієнт плинності кадрів (КПпл) розраховують як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності:

КППЛ = ((1+0) :11) ·100 =9,1%; КППЛ = (2 +0) :13 ·100=15,4%;

Розрахунок показує, що коефіцієнт загального обороту зріс у звітному періоді на 25,9 % (107,7- 81,8), коефіцієнт обороту з приймання збільшився на 9,8 %, коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 6,3 %.

Таблиця 2.7. Аналіз динаміки плинності персоналу ПП «Франк-сервіс»

Показники	2011 рік	2012 рік	Відхилення
1.Середньоспискова чисельність працівників, осіб	11	13	+4
2. Прийнято на роботу нових працівників протягом року	4	6	+2
3. Вибуло працівників	5	8	+3
у т.ч. з причин:
- скорочення штатів	4	6	+2
- з власного бажання	1	2	+1
- звільнення за порушення трудової дисципліни	-	-
4. Коефіцієнт обороту:
- з приймання, %	36,4	46,2	+9,8
- зі звільнення, %	45,5	61,5	+16
5. Коефіцієнт плинності кадрів, %	9,1	15,4	+6,3
6. Коефіцієнт загального обороту, %	81,8	107,7	+25,9

Таблиця 2.8. Аналіз динаміки основних показників ефективності праці ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 рр.

№	Найменування показника	Алгоритм розрахунку	Економічна характеристика	Період	Темп зростання
				2011	2012
1.	Продуктивність праці середньо- облікового працівника, тис.грн.	Ф.2 (ряд.010) : (Ф.1-ПВ ряд 1010)	Обсяг наданих послуг, що надаються одним працівником (чи групою) за одиницю робочого часу (годину, добу, зміну, місяць, квартал, рік)	4298,1/ 11 = 390,7	4817,3/ 13 = 370,6	-20,1
2.	Зарплатовіддача, тис. грн.	Ф.2 (ряд.035) : (ряд.240 + ряд.250)	Обсяг доходу від реалізації послуг одного працівника (чи групи робітників) на 1 грн. витрат фонду заробітної плати	3581,7/ 118,2 = 30,3	4014,4 / 162,2 = 24,7	-5,6
3.	Фондоозброєність, тис.грн.	Ф.1 (?ряд.080/2) : Ф.6-ПВ (ряд.12010 п.1)	Середня сума основних фондів, що припадає на одного працівника (частка забезпеченості)	13810,9 / 11 = 1255,5	23050 / 13 = 1773,1	+517,6
4.	Доход від реалізації послуг, тис.грн.	-	-	4298,1	4817,3	+519,2

Найважливішою умовою підвищення ефективності праці персоналу є забезпеченість їх сучасними засобами праці та організації мотивації праці. Тому, крім аналізу продуктивності праці персоналу, доцільно проаналізувати динаміку показників - фондоозброєності та зарплатовіддачі і порівняти їх з темпами зростання продуктивності праці та доходу від реалізації послуг.

Для цього темпи зростання продуктивності праці ділять на темпи зростання заробітної плати. Розширене відтворення підприємств передбачає, щоб темпи зростання продуктивності праці завжди випереджали темпи зростання заробітної плати.

Підводячи підсумки аналізу використання трудових ресурсів можна сміливо сказати, що в ПП «Франк-сервіс» використовують матеріальні стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій робітників.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища та його вплив на діяльність ПП «Франк-сервіс»

Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості щодо змісту та структури окремих дій у процесі аналізу, але базується на двох основних засадах - аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства у взаємозв'язку та взаємозумовленості, аналіз внутрішнього середовища був проведений у попередній главі, тому в цій главі проведемо аналіз зовнішнього середовища..

Більшість серед відомих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до “відкритої” системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і дає змогу підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Аналіз зовнішнього середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Однак опанувати прийоми та методи аналізу - одне з найважливіших завдань, що постає перед керівниками, оскільки параметри середовища - це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того сучасний етап - це період переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т.ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) підприємства і на які підприємство не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Підприємство -- це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [9].

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [22]:

1. Економічні -- фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні -- фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні-- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5. Конкуренція -- фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні -- фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв'язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському [5], який додає до щойно згаданих правове та міжнародне середовище.

Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Далі наведено основні напрямки та фактори, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз і прогнозування основних тенденцій у макросередовищі. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв'язок між собою, що показує, якою мірою зміна одного фактора діє на інші складові. Потрібно виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати тренди їхнього розвитку.

Більш глибоко загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою розглянутих далі груп факторів:

1. Стан економіки та ринків визначають економічні фактори:

* характер економіки та економічних процесів (зокрема, інфляція або дефляція);

* система оподаткування та якість «економічного законодавства» (зокрема, можливості вивезення прибутків);

* масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);

* загальна кон'юнктура національного ринку;

* розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (узагалі);

* розміри та темпи зростання окремих сегментів ринку відповідно до інтересів фірми;

* стан фондового ринку;

* інвестиційні процеси;

* ставки банківського процента;

* політика й переважна система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

* законодавство щодо володіння (користування) землею, вартість землі тощо.

2. Діяльність уряду-- політико-інституційні фактори:

* стабільність уряду;

* державна політика приватизації/націоналізації;

* державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі);

* рівень протекціонізму (узагалі);

* зростання/зменшення ролі уряду як замовника;

* міждержавні угоди з іншими країнами;

* рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);

* вимоги забезпечення рівня зайнятості, регулювання ринку праці;

* державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств;

* рівень корупції державних структур;

* рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

3. Структурні тенденції:

* структура галузей національної економіки;

* процес формування нових галузей та рівень їх конкурентоспроможності;

* темпи згортання діяльності «застарілих» галузей;

* вплив міжнародного поділу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (зокрема, вплив антидемпінгового та антимонопольного законодавства);

* зміни оптимальних розмірів підприємств (зокрема, під впливом НТП).

галузь, напрямок досліджень.

4. Науково-технічні тенденції:

* «технологічні прориви»;

* скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій (за окремими галузями);

* питома вага наукомістких виробництв і продукції;

* вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

* вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

* вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

5. Природно-екологічна складова:

* природно-кліматичні умови;

* територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

* розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;

* законодавство з екологічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені);

* стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

6. Тенденції ресурсного забезпечення:

* структура і наявність «національних» ресурсів;

* структура імпорту/експорту сировини та матеріалів;

* рівень дефіцитності ресурсів, що їх споживають підприємства;

* доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

7. Демографічні тенденції:

* кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їхніх доходах);

* наявна та потенційна кількість робочої сили;

* кваліфікаційні характеристики (якість) робочої сили;

8. Соціально-культурна складова:

* сприйняття (недовіра) приватного бізнесу;

* переважний характер відносин «підприємство -- громадські організації»;

* «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;

* профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизонти» стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки). Перелік цих «несподіванок» є специфічною особливістю, об'єктивно притаманною середовищу певної країни, а водночас він залежить від ступеня обізнаності та кваліфікації особи, яка виконує стратегічний аналіз.

10. Міжнародне середовище (за окремими країнами):

* структура господарства країни;

* характер розподілу доходів;

* середній рівень заробітної платні;

* вартість транспортних послуг;

* інфляція та ставки банківського процента;

* обмінний курс валюти відносно країни-партнера;

* рівень ВНП;

* рівень податків.

Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємозв'язані, тобто зміни однієї з них (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін інших (наприклад, у соціально-демографічної чи правової). Взаємовплив факторів середовища наведено у таблиці 2.9. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їхній взаємовплив.

Таблиця 2.9. Оцінка стану зовнішнього середовища

Фактори	Бальна оцінка	Коефіцієнт вагомості	Загальна оцінка
Економічні фактори	-1	0,2	0,2
Діяльність уряду	-1	0,2	-0,2
Структурні тенденції	+1	0,09	0,09
Науково-технічні тенденції	+0,5	0,07	0,035
Природно-екологічна складова	-0,5	0,1	-0,5
Демографічні тенденції	+2	0,1	0,2
Соціально-культурна складова	+1	0,1	0,1
Міжнародне середовище	+0,5	0,14	0,21
?		1

З таблиці можна простежити вплив кожного фактора. Як бачимо негативно впливає на стан зовнішнього середовища економічні фактори: це стан економіки країни, це не досконала система оподаткування, не стійкі позиції фондового ринку, тощо.

Існують також інші фактори, які не мають суто економічної природи, але їх усе одно варто враховувати:

* кількість і густота населення;

* географічне розташування та розвиненість комунікацій;

* професійний рівень та рівень грамотності населення;

* якість і кількість природних ресурсів;

* переважний рівень технології (за галузями);

* особливості конкурентної боротьби;

* національні особливості ведення бізнесу.

Також негативний вплив чинить і діяльність уряду. Це нестабільність уряду, не стійка позиція уряду в питаннях приватизації та націоналізації, високий рівень корупції державних структур і т.д.

Позитивний вплив демографічних факторів можна пояснити збільшенням кількості споживачів послуг взагалі в Україні, та поліпшення кваліфікаційних характеристик (якості) робочої сили.

Будуючи цю систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, враховували:

* взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;

* складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу;

* динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

* невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Потрібно зважати на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти окремо впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів та галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найістотніше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний із факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж існує: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та взаємозалежності.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді SWOT -аналізу.

Наведемо визначення:

Сильні сторони (strength) -- внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) -- види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) -- сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) -- сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

Широке застосування та розвиток SWOT - аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT - аналізу -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT - аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії -- адаптації до середовища.

SWOT - аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT - аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.9.)

Зовнішнє середовище

	Можливості(шанси) 1.Розвиток економіки країни 2.Обгрунтоване законодавство 3.Доступність інвестицій та кредитів Рішення: використовувати всі ці можливості підприємством	Загрози 1.Соціально-політична нестабільність 2.Зміни у потребах споживачів 3.Виникнення труднощів під час укладання договорів Рішення: пом'якшити вплив цих факторів
Сильні сторони 1.Увага до зниження витрат 2.Сильна позиція у ринковому сегменті 3.Імідж надійного партнера Рішення: підтримка та розвиток сильних позицій	Поле СіМ Рішення: використовувати імідж надійного партнера для привертання уваги інвесторів, також утримання сильної позицій на ринку	Поле СіЗ Рішення: зуміти “тримати удар”, активізувати “сили” на подолання загроз
Слабкі сторони 1.Брак деяких навичок для ефективної конкуренції 2. Не ефективна робота по розробці авіа турів Рішення: ліквідувати недостатню обізнаність, шляхом введ. оперативних дій	Поле СлМ Рішення: аналізувати “доступність” можливостей, що їх надає середовище	Поле СлЗ Рішення: Ліквідувати недоліки з чітким визначенням термінів, потреба в розробці стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства

Рис.2.9. Матриця SWOT- аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

поле СлМ - розробка стратегій подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

полеСлЗ - іноді називають “кризовим полем”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT -аналізу.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв'язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT - аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінанти й, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Розділ 3. Впровадження сучасних напрямів стратегії управління в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

3.1 Розробка стратегії управління приватного підприємства “Франк-сервіс”

Для приватного підприємства “Франк-сервіс” пропонуємо для впровадження стратегію виживання, яка містить три функціональні основні: зміни у виробничо-господарської діяльності, зміни у фінансової діяльності та удосконалення системи управління (рис. 3.1.).

Виробнича стратегія -- це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації; підсистема передбачає використання і розпиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

У даному напрямі дії як синоніми терміна «виробнича стратегія» використовуються терміни: «виробничо-операційна стратегія» і «операційна стратегія».

Тому для приватного підприємства “Франк-сервіс” адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю мається на увазі відповідність даної ідеї способу мислення вищих і середніх менеджерів приватного підприємства “Франк-сервіс”.

Виробнича діяльність тісно пов'язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу та тощо.

Виробнича стратегія складно взаємозалежна зі всіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовища організації.



Рис. 3.1. Стратегія виживання: розроблена для впровадження в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати зі зміни стратегії організації, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей приватного підприємства “Франк-сервіс”.