Стратегический анализ предприятия "Imperial Tobacco Ukraine"

Характеристика предприятия с иностранными инвестициями "Imperial Tobacco Ukraine". Определение миссии и целей организации. Выбор инновационной стратегии "Империал Тобакко". Оценка инновационного потенциала. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 19.10.2012
Размер файла 55,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Стратегический анализ и принятие инновационных решений» предполагает получение знаний и приобретение навыков в формировании миссии, долгосрочных задач и стратегических средств их достижения субъектами хозяйствования различных форм собственности и масштабов деятельности.

Возникновение и практическое использование знаний стратегического менеджмента обусловлено изменениями в макро- и микро среде предприятия. Особенности будущей деятельности менеджеров требуют получения ими знать и умений по формированию и реализации стратегии деятельности на всех уровнях управления и на предприятиях всех отраслей экономики.

Целью выполнения работы является приобретение практических навыков использования методик стратегического анализа, разработки стратегии деятельности, умение использовать необходимый инструментарий стратегического анализа в конкретной ситуации при разработке управленческих решений.

Базой для выполнения курсового проекта является предприятие с иностранными инвестициями «Imperial Tobacco Ukraine».

І. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Характеристика предприятия с иностранными инвестициями «Imperial Tobacco Ukraine»

Imperial Tobacco Group - ведущая международная табачная компания, которая занимается производством, дистрибуцией и продажей широкого спектра табачных продуктов. Компания представлена в более 160 странах мира, управляет около 50 фабриками в разных регионах планеты и объединяет 38 000 сотрудников.

Компания Imperial Tobacco была основана в 1901 году в Великобритании, но история украинского предприятия - Киевской табачной фабрики - началась несколькими десятилетиями ранее. До того, как присоединиться в 2002 году к мировому гиганту табачной индустрии, Киевская табачная фабрика была одним из ведущих предприятий в стране и уже насчитывала более столетия выдающейся истории.

Imperial Tobacco в Украине - компании ПсИИ «Империал Тобако Юкрейн» и ЧАО «Империал Тобакко Продакшн Украина» - часть международной Imperial Tobacco Group.

В Украине Imperial Tobacco является одним из лидеров табачного рынка, занимая 22,5% доли рынка (по данным AC Nielsen за май 2011 г.).

Компания имеет свое производство в Украине - Киевскую табачную фабрику, которая выпускает продукцию для внутреннего рынка, а также на экспорт (Армения, Азербайджан, Грузия, Молдова, Монголия, Ливан, ОАЭ, США, Узбекистан).

Объем производства в 2010 году составил 24,12 млрд. сигарет. Общая численность персонала - около 1100 человек.

Портфель брендов Imperial Tobacco в Украине охватывает все существующие на рынке сигаретные форматы и ценовые сегменты. Компания производит и представляет на отечественном рынке международные сигаретные бренды Davidoff, Gauloises, R1, West, Golden Gate, а также сильные локальные марки «Прима Люкс», «Прима Срибна», Style, Delta, Express 20 и другие.

1.2 Определение миссии и целей организации

Миссия заключается в ведении бизнеса, руководствуясь высокими стандартами социальной ответственности и ответственным отношением к окружающей среде.

Стратегия Imperial Tobacco Group сфокусирована на разумном использовании четырех ключевых активов - широком международном присутствии, уникальном портфеле, который охватывает все табачные категории, сильных брендах и профессионализме персонала.

Стратегия компании сформулирована достаточно грамотно, что помогает компании удерживать лидирующие позиции на рынке табачной продукции. Но единственное, что можно дополнить в стратегии так это - внедерение инновационных технологий и создание инновационных продуктов.

Основные цели Империал Тобакко:

- настойчиво наращивать темпы роста и развития бизнеса;

- неустанно работать над сокращением вреда от курения;

- строить динамичную, настроенную на победу организацию.

- «Слушать, учить и учиться друг у друга, делиться опытом и знаниями» - в этом смысле мы (отдел маркетинга) учимся, глядя на успехи и неудачи конкурентов, равно как и на свои собственные результаты.

Данные 4 навыка, навыка в полном смысле слова, которые необходимо развивать, являются решающими для успеха бизнеса данной компании.

конкурентный инвестиция инновационный

ІІ. АНАЛИЗ СРЕДЫ И ВОЗМОЖНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 PEST -анализ предприятия

PEST -анализ - анализ факторов дальнего окружения; акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. PEST- анализ предприятия «Империал Тобакко» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

ФАКТОРЫ

ВЕРОЯТНОСТЬ

ВЛИЯНИЕ

ОТВЕТНАЯ РЕАКЦИЯ

1.ПОЛИТИЧЕСКИЕ:

1.1 Внесение поправок в законодательство Украины по поводу упрощения налогообложения для СП

1.2 Введение акцизов на производство табачных изделий

Высокая (1-3 года)

Высокая (1-5 лет)

Гарантирование притока иностранных инвестиций

Ограничение свободы действия фабрик, снижение объемов производства

Сотрудничество с иностранными предприятиями табачной промышленности

Поддерживание существующего уровня спроса, пересмотр сбытовой сети

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ:

2.1 Повышение уровня цен на табачную продукцию

2.2 Хороший урожай табака

Высокая (1-2 года)

Высокая (1-2 года)

Падение спроса

Повышение объема производства

Проведение новых рекламных кампаний и промо-акций

Поиск новых рынков сбыта

3. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ:

3.1. Демографический кризис

3.2 Урбанизация

3.3 Падение образовательного уровня населения и раскрепощение нравов

Высокая( 1- 20 лет)

Высокая(1-20 лет)

Высокая (1-20 лет)

Падение спроса в долгосрочной перспективе

Снижение спроса на дешевые сигареты более низкого качества

Увеличение потребления табачных изделий среди молодежи - повышение спроса

Концентрация сбытовой сети в наиболее заселенных частях страны

Концентрация сбытовой сети в городах, снижение уровня производства дешевых сигарет

Наращивание производства

4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ:

4.1 Научно-технический прогресс

Высокая (1-10 лет)

Сокращение производственного цикла, увеличение качества продукции

Поиск источников финансирования для НИОКР

2.2 Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

5 конкурентных сил Майкла Портера - достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Анализ пяти сил Портера -- методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

§ анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

§ анализ угрозы появления новых игроков;

§ анализ рыночной власти поставщиков;

§ анализ рыночной власти потребителей;

§ анализ уровня конкурентной борьбы.

Матрица М. Портера для анализа конкурентных сил представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Матрица пяти конкурентных сил Майкла Портера

1. Товары - заменители

В табачной промышленности существуют такие заменители:

- Сигары, сигары с обрезанными концами, сигариллы(тонкие сигары) и сигареты из заменителей табака

- «Гомогенизированный» или «восстановленный» табак

- Жевательный и нюхательный табак

- Электронные сигареты

- Снюс

- Кальян

2. Покупатели

Основные потребители - фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству приобретаемой продукции также высоки.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа - это оптовые покупатели, участвующие в дальнейшей системе распределения. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в продукте, уровне спроса на него у конечного потребителя, который приобретают и требуют максимально низких цен. При этом качество продукции для них не является значимым параметром. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.

Компания «Империал Тобакко» ориентируется на эту группу потребителей, а также часть продукции реализуется среднеоптовым покупателям. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

3. Поставщики

Украина почти полностью удовлетворяет спрос на табак внутренним производством. На Украине табак выращивается в 8 областях. Этим определяется и расположение табачно-ферментационных заводов, которые являются основными поставщиками табака для местных фабрик. Самой крупной областью, в которой выращивается табак, является Тернопольская область.

На Украине выращиваются все виды восточных сортов табака) и выращивания западных сортов табака типа Virginia u Burley. В трех областях уже развернут эксперимент по выращиванию этих сортов табака на площади 85 гектаров (в качестве сравнения можно привести тот факт, что в России экспериментальное выращивание табака по программе Philip Morris осуществляется на площади 10 га и началось лишь в 1993 г.

4. Барьеры для входа в отрасль

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

1. Доступ к каналам распределения. Реализация продукции на рынках табачных изделий осуществляется либо самой компанией, либо сетью небольших дилеров.

2. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. При росте масштабов производства компания добивается значительных преференций от поставщиков, как следствие, стоимость материалов в продукции серьезно снижается. Это важно, так как издержки на материалы составляют 50-60% от стоимости итогового продукта.

3. Потребность в капитале. При принятии решения о выходе компании на рынок табачных изделий необходимо инвестировать сравнительно большую сумму денег в приобретение оборудования и подготовку помещений.

4. Высокие издержки. Сложная технология с высокой долей ручного труда, выдвигает требования к квалификации сотрудников. Можно предположить, что на начальном этапе, до момента приобретения необходимого опыта, издержки у новой компании будут выше.

2.3 SNW - анализ

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW - анализ «Империал Тобакко Юкрейн» представлен в таблице/

Таблица 2.2

Значимые параметры в деятельности предприятия

Сильные стороны

Нейтральные стороны

Слабые стороны

1

Обучение персонала

+

2

Условия труда

+

3

Мотивация персонала

+

4

Корпоративная культура

+

5

Квалификация персонала

+

6

Оценка качества работы персонала

+

7

Социальный пакет

+

8

Репутация на рынке

+

9

Уровень технического оснащения

+

10

Информац. обеспечение

+

11

Качество предоставл. услуг

+

12

Организация маркетинга

+

13

Производственные площади

+

14

Организационная структура

+

15

Состояние охраны труда

+

16

Объем предоставл. услуг

+

17

Численность персонала

+

18

Зароботная плата

+

19

Имидж предприятия, деловая репутация

+

20

Психологический климат в коллективе

+

21

Финансовая стабильность

+

22

Территориальное расположение

+

23

Отношения между органами власти

+

24

Ценовая политика

+

25

Зависимость от поставщиков

+

26

Ориентация на потребителей

+

27

Стратегия развития предприятия

+

2.4 SWOT - анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. Матрица SWOT-анализа табачной компании Империал Тобакко представлена в таблице 2.3.

2.5 Матрица BCG

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Данные для построения матрицы БКГ для предприятия «Империал Тобакко Юкрейн» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Темп роста рынка

Сектор бизнеса

Объем продаж, тыс. грн

Год. темпы роста рынка

Основной конкурент

Объем продаж у конкурента,тыс. грн

Относительная доля на рынке

Сигареты высоком ценовом сегменте

4000

12%

«Филипп Моррис Украина»

3500

1,142

Сигареты в среднем ценовом сегменте

5680

14%

«Бритиш-Американ Тобакко»

5000

1,136

Сигареты в низком ценовом сегменте

2340

7%

«JTI»

1900

1,23

Сиг.с низким содержанием никотина

2250

11%

«Филипп Моррис Украина»

3500

0,64

Сиг. с высоким содержанием никотина

1580

2%

«Бритиш-Американ Тобакко»

1450

1,089

С помощью матрицы БКГ можно классифицировать товарный портфель предприятия. При этом рыночная доля определяется относительно общего объема реализации на соответствующем товарном рынке или в отношении объема продаж в целом по предприятию.

В результате составления матрицы БКГ для предприятия с иностранной инвестицией «Империал Тобакко Юкрейн» можно выделить товарные группы типа "Дойные коровы" ,"Звезды" и «Трудные дети».

Используемые стратегии для каждой бизнес- единицы представлены далее.

К товарной группе «Звезды» относятся сигареты в среднем и в высоком ценовом сегменте. Поэтому, компании необходимо стараться сохранить или увеличивать долю данного бизнеса на рынке.

К группе «Трудные дети» относятся сигареты с низким содержанием никотина. Это объясняется тенденциями снижениями вреда курения, следовательно, темп роста данного рынка высок. Поэтому компании необходимо идти на повышение конкурентных преимуществ или укреплять позиции.

К группе «Дойные коровы» относятся сигареты в низком ценовом сегменте и сигареты с высоким содержанием никотина. Это связано с невысокими доходами граждан популярностью курения среди населения с доходами ниже среднего. В этом случае компания «Империал Тобакко» должна сохранить или увеличить долю данного бизнеса на рынке.

2.6 Матрица General Electric - McKinsey

Модель General Electric - McKinsey - матрица из девяти клеток для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности организации. Главной ее особенностью является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса начали рассматривать такие факторы как объем продаж, прибыль, рентабельность инвестированных средств и довольно субъективные характеристики бизнеса такие как изменяемость доли рынка, технологии, состояния обеспеченности кадрами и др.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Данные по предприятию для матрицы General Electric - McKinsey представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Сильные стороны

Макс. балл

Оценка

Индикаторы рыночной привлекательности

Макс. балл

Оценка

1. Относительная доля рынка

2. Рост доли рынка

3. Эффективные сети дистрибьюции

4. Квалифицированный персонал

5. Технологические преимущества

6. Преданность потребителям

7. Широкий ассортимент

15

10

20

20

10

10

15

10

8

18

20

9

10

15

1. Темп роста рынка

2. Особенности конкуренции

3. Преданность потребителей ТМ

4. Дифференциация продуктов

30

20

30

20

20

10

20

10

Общая оценка

100

90

Общая оценка

100

60

Вывод: исходя из матрицы Джерерал Электрик-МакКинси, было выявлено, то компания «Империал Тобакко Юкрейн» относится к области Победитель (3),так как имеет большое преимущество на достаточно привлекательном рынке. Данной компании следует выделить наиболее привлекательные секторы бизнеса и вкладывать средства именно в них, развивать способность противодействовать влиянию конкурентов и с помощью этого достигать увеличение прибыльности.

2.7 Матрица Shell

Матрица Shell - матрица направленной политики (1975). Фундаментальной идеей модели Шелл является то, что общая стратегия предприятия должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса.

Таблица 2.6 Перспективы отрасли

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Стратегия усиления конкурентных преимуществРазмещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лидер в бизнесе

Осторожно продолжать бизнес или сворачивать производство

Осторожно продолжать бизнес

Стратегия роста

Стратегия сворачивания бизнеса

Стратегия частичного наращивания

Стратегия генератора средств 100

Вывод: У компании открыт путь к позиции лидера на рынке.

Поэтому, прежде чем осуществлять инвестиции необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данную отрасль.

ІІІ. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Оценка инновационного потенциала «Империал Тобакко»

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от потенциала организации осуществить инновацию и инновационного климата.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д.

При этом следует различать:

- научно-технический потенциал;

- инновационный потенциал.

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой.

2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т.д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый, функциональный, ресурсный, управленческий, организационный.

Оценка инновационного потенциала изображена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Группы

Показатели

Затратные показатели

- удельный вес затрат на НИОКР в объёме продаж (наукоемкость выпускаемой продукции); (20%)

- затраты на приобретение: лицензий, патентов, ноу-хау - 10млн дол

- структура затрат на стадии инновационного цикла: НИР, ОКР и производство и сопоставление с практикой, сложившейся в мире или в отрасли.

Показатели, характеризующие динамику инновациионного процесса

- показатель инновационности ТАТ - 4-5 месяцев

- длительность процесса разработки нового продукта или технологии - 2-3месяца

- длительность процесса подготовки производства нового продукта 1 мес.;

- длительность производственного цикла нового продукта- 1 мес

- удельный вес разработок, выполняемых на основе маркетинговых исследований- 40%;

- удельный вес инициативных разработок подразделений НИОКР, которые состоялись на рынке- 40%

Показатели обновляемости

- показатели динамики обновления продукции - 20%;

- хороший коэффициент обновления оборудования, в том числе на базе принципиально нового

Исходя из вышеизложенной информации, можно сделать вывод об очень хорошем инновационном потенциале предприятия «Империал Тобакко Юкрейн».

3.2 Оценка инновационного климата «Империал Тобакко»

Важную роль играет при разработке стратегии оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической деятельности. Оценка инновационного персонала представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

№ п/п

Название факторов

Оценка состояния фактора (1 - 5)

Весовая харак-теристика зна-чимости каждо-го фактора от 0 до 1)

1

Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе)

5

0,1

2

Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)

5

0,1

3

Природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)

5

0,1

4

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др.)

5

0,1

5

Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов)

4

0,2

6

Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)

4

0,1

7

Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка)

5

0,1

8

Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих и т.д.)

5

0,2

Итоговая оценка состояния инновационного климата

38

1

Содержание оценок:

5 - отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;

4 - состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

Исходя из таблицы 3.2 можно увидеть, что предприятие «Империал Тобакко» имеет благоприятный инновационный климат, так как итоговая оценка составила 38 из 40 возможных баллов.

3.3 Выбор инновационной стратегии «Империал Тобакко»

Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий:

1. Инновационные стратегии наступательного характера

2. Инновационные стратегии стабилизационного характера.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий:

Виды инновационных стратегий

Группы стратегий

Виды

Наступательные

· Стратегия создания нового рынка

· Стратегия приобретения компаний

· Разбойничья стратегия

· Стратегия постоянного совершенствования (кайзен)

· Стратегия сравнительных преимуществ

· Лицензионная стратегия

Стабилизационные

· Оборонительная стратегия

· Оппортунистическая стратегия

· Зависимая стратегия

· Защитная стратегия

· Селективная стратегия

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке.

Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Предприятие с иностранной инвестицией «Империал Тобакко Юкрейн» является крупнейшей в мире табачной компанией. На табачном рынке как и мира, так и Украины в частности, существует конкуренция между такими компаниями как :

Posted by admin on 21 сентября 2010 in табак, Товарные рынки | 0 Comment

Компания

Страна

Доход в 2009г. Млрд.долл. США

Japan Tobacco

Япония

28,1

Philip Morris

США

25,7

British American Tobacco

Великобритания

22,2

Imperial Tobacco Group

Великобритания

19,9

Altria Group

США

16,0

Reynolds American

США

8,8

Видно, что данное предприятие не является лидером, однако имеет весьма устойчивые позиции на рынке табачных изделий и высокую прибыль.

К выбору инновационной стратегии в данном случае нужно отнестись очень тщательно и нив коем случае нельзя рассуждать, исходя из общей «картины» позиций компаний на рынке. Потому что, на мой взгляд, в табачном бизнесе необходимо в первую очередь обращать внимание на ценовую сегментацию, где каждая из компаний может быть или «победителем» или «побежденным».

Целесообразно будет для данной компании подобрать несколько вариантов инновационных стратегий.

Для компании в общем я предлагаю следовать одному из видов наступательных стратегий, а именно - стратегии непрерывного совершенствования («кайзен»), которая заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

В сегменте сигарет с низким содержанием никотина компания находится сравнительно недавно, поэтому здесь следует придерживаться оборонительной стратегии, которая предполагает сознательное замедление с выходом нового товара на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер.

В среднем ценовом сегменте, где «Империал Тобакко» является лидером, нужно придерживаться наступательных стратегий, наиболее подходящих для разных ситуаций.

В целом, для успешного развития компании «Империал Тобакко Юкрейн, необходимо также придерживаться селективной стратегии, что вскоре создаст благоприятные условия для перехода к наступательным стратегиям по всем направлениям бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Украинский табачный рынок является одним из наиболее конкурентных и динамичных среди национальных рынков табачной продукции. На нем представлено около 100 бренд-семей и более 350 наименований сигарет, что свидетельствует о широком выборе предложений и высоком уровне конкуренции. Сегодня более 80% всех сигарет, продаваемых в Украине, представлены в низком и среднем ценовых сегментах. Цена такой продукции не превышает 10 гривен за пачку. Вместе с тем единственным растущим на сегодняшний день ценовым сегментом является „суперпремиум” сегмент. Уровень потребления табачной продукции в Украине в целом остается стабильным. По данным опроса потребителей в 2009-2010 году, регулярно курят 33% взрослого населения Украины (приблизительно 9,3 млн. человек), выкуривая в среднем 16,8 сигарет в день. На протяжении последних двух лет доля курильщиков и частота курения не претерпевали существенных изменений.

В данном курсовом проекте был проведен стратегический анализ компании «Империал Тобакко Юкрейн», которая в Украине является одним из лидеров табачного рынка, занимая 22% доли рынка (по данным AC Nielsen за 2011 г.) и портфель брендов которой охватывает все существующие на рынке сигаретные форматы и ценовые сегменты. В данном проекте был проведен анализ ближнего и дальнего окружения фирмы, были выявлены ее слабые, сильные и нейтральные стороны, также был проведен анализ слабых и сильных сторон, были выявлены угрозы и возможности; были показаны позиции данной компании на рынке в целом с вариантами возможных стратегий. В третьем разделе была проведена характеристика инновационного потенциала и климата компании «Империал Тобакко», а также были предложены варианты инновационных стратегий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Т. М. Циганкова, Міжнародний маркетинг: Навчально-методичний посібник .-К:2005 -328с.

2. Дэвид Аакер, Стратегическое рыночное управление:-«Питер»:2011- 345с

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

    презентация [559,1 K], добавлен 27.09.2017

  • Понятие, значение и этапы разработки инновационной стратегии. Выработка миссии организации и ее стратегический анализ. Виды инновационных стратегий. Формулировка и конкретизация целей организации. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

    реферат [164,3 K], добавлен 24.09.2009

  • Анализ макро- и микросреды предприятия. Конкурентные силы М. Портера. Привлекательность отрасли по Харрисону. Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности. Формирование миссии и целей предприятия. Выбор корпоративной стратегии.

    курсовая работа [164,6 K], добавлен 23.12.2010

  • Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.

    курсовая работа [58,7 K], добавлен 09.05.2014

  • Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014

  • Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.

    дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011

  • Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.

    контрольная работа [138,5 K], добавлен 03.06.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.