Конкурентоспособность предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические основы конкурентоспособности компании

1.1 Сущность конкурентоспособности

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

1.3 Укрепление конкурентоспособности за счет конкурентных преимуществ

ГЛАВА 2 Анализ конкурентоспособности ООО "СТЛК"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Изучение конкурентного окружения ООО "СТЛК"

2.3 Анализ сильных и слабых сторон ООО "СТЛК"

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по укреплению конкурентоспособности ООО "СТЛК"

3.1 Разработанные рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ

3.2 Расчет затрат на разработанные рекомендации

3.3 Результаты внедрения разработанных рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Структура компании

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анализ ООО "СТЛК"

ВВЕДЕНИЕ

Тема выпускной квалификационной работы - "Анализ конкурентоспособности предприятия и методы ее укрепления на примере ООО "СТЛК", г. Новосибирск".

Один из самых актуальных вопросов для современной России - повышение конкурентоспособности организации. Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия [5, с. 212]. Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами [17, с. 56].

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал, а чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым. Поэтому, важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы работы.

Основной целью выпускной квалификационной работы является анализ конкурентоспособности ООО "СТЛК" ("Сибирская торгово-логистическая компания") на рынке алюминиевых конструкций, разработка рекомендаций по укреплению конкурентоспособности ООО "Сибирская торгово-логистическая компания".

Целевая направленность выпускной квалификационной работы обусловила постановку и решение следующих задач:

1) понять, что такое конкурентоспособность, рассмотреть методы оценки конкурентного преимущества;

2) изучить конкурентное окружение ООО "Сибирская торгово-логистическая компания";

3) оценить конкурентные преимущества строительной системы "ТАТПРОФ";

4) предложить рекомендации по укреплению конкурентоспособности для ООО "Сибирская торгово-логистическая компания".

Объектом исследования является деятельность ООО "Сибирская торгово-логистическая компания" (г. Новосибирск).

Предмет исследования - основные направления достижение конкурентоспособности компании.

Теоретические основы исследований проблем мотивации и стимулирования эффективной деятельности предприятия заложили исследователи - Маркова В. Д., Зуб А. Т., Гольдштейн Г.Я., Фатхутдинов Р.А., Портер М., Гибсон, Джеймс Л.

В работе были задействованы следующие методы исследования: методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа.

Нормативной базой послужили статистические данные по распределению объемов производства алюминиевых профилей за 2009 год, данные анализа по распределению объемов продаж алюминиевого профиля в Новосибирске.

ГЛАВА 1 Теоретические основы конкурентоспособности компании

1.1 Сущность конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности компании очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности компании, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность компании характеристика относительная, выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей [13, с. 27]. С момента своего создания и в течение всей жизни любая промышленная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности [20, с. 32].

Конкурентоспособность компании - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность компании предполагает ее способность осуществлять эффективный экономический контакт с поставщиками, конкурентами и потребителями.

Конкурентоспособность компании можно охарактеризовать как потенциальное качество компании, которое состоит из:

1) способности компании получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также отслеживать тенденции потребительского поведения. Это означает, что компания должна быть способна своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее;

2) способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется в виду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, послепродажное обслуживание и т.д.);

3) способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику;

4) способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства - капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции;

5) способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению;

6) способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций;

7) создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях [4, с. 7].

Понятие конкурентоспособности является базовым для любой компании и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне компании в целом, уровне производства и уровне продукции (рис. 1.1).

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней.

Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики [22, с. 76].



Рисунок 1.1 - Уровни конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность компании зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

1) технико-экономические;

2) коммерческие;

3) нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр. [8, с. 412].

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

1) конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

2) предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

3) рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

4) имидж компании (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла [9, с. 34].

Современные условия хозяйствования не дают компании выживать в долгосрочной перспективе, необходимо использовать стратегии роста, которые в первую очередь опираются на внешний и внутренний потенциал компании [11, с. 115].

В этой связи конкурентоспособность компании можно оценивать с двух позиций:

1) как способность удержать, сохранить свои позиции на рынке, обеспечить стабильную работу без серьезных изменений в операционной деятельности (экономическая надежность);

2) как совокупность возможностей организации занять (усилить) свою рыночную позицию в меняющихся условиях (потенциальная конкурентоспособность компании);

Систематизация факторов, характеризующих конкурентоспособность компании в этих двух аспектах, представлена на рисунке 1.2.



Рисунок 1.2 Декомпозиция факторов, характеризующих конкурентоспособность организации в рамках параметров экономической надежности и потенциальной конкурентоспособности предприятия

Анализируя данные факторы можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия определяется уровнем его экономической надежности и потенциальной конкурентоспособностью предприятия. Сегодня в большинстве случаев под надежностью предприятия понимается техническая надежность [1, с. 128]. Однако в производстве продукции непосредственное участие принимает целый ряд подсистем предприятия (производство, маркетинг, техническое развитие, управление персоналом, экономика и финансы и др.). Степень надежности каждой подсистемы определяется эффективным использованием ресурсов данной подсистемы. Представленные характеристики экономической надежности предприятия (рис. 1.2) позволяют решать комплексные задачи по производству высококачественной продукции и оказанию услуг на основе сбалансированного и гармоничного развития всех его элементов, полного и эффективного использования ресурсов [2, с. 56].

Экономическая надежность предприятия является не только необходимым компонентом его устойчивой работы, но и дает возможность его дальнейшего развития, определяет его потенциальную конкурентоспособность.

Потенциальная конкурентоспособность отражает совокупную возможность предприятия осуществлять производственно-экономическую деятельность, выпускать продукцию, удовлетворять запросы потребителей, обеспечивать развитие производства и потребления. Потенциал определяется ресурсами, средствами производства, трудовым и научно-техническим потенциалом, имиджем предприятия [3, с. 117].

Соответствие показателей предприятия предложенным выше характеристикам экономической надежности и потенциальной конкурентоспособности предприятия должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации предприятия в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества за счет эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и, как следствие, конкурентоспособности предприятия и привлечения новых инвестиций в регион.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности малого предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке [6, с. 129].

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов [24, с. 189]. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Рассмотрим некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании.

Метод проведения SWOT-анализа.

SWOT-анализ (SWOT -- Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы") - оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на пути ее развития.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Матрица SWOT

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную, и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей [19, с. 372].

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

1) отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

2) учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

3) разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

1) анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.;

2) планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

3) конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах [21, с. 156].

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией "Бостон консалтинг групп" (БКГ). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений [15, с. 246].

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента [28, с. 248].

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Бостонская матрица

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1) бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

2) присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1) "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование;

2) "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка;

3) "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая";

4) "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям [21, с. 141].

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В то же время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода. Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один методический инструмент - матрицу "Дженерал Электрик - МакКинзи" (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса".

Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий) [25, с. 69].

1.3 Укрепление конкурентоспособности за счет конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким -- для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями [7, с. 153-154].

Главное требование -- отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

1) монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

2) патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

3) доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1) лидерство в издержках (себестоимости продукции);

2) дифференциация продукции;

3) фокусирование (концентрация);

4) ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

5) синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 1.5).

Рисунок 1.5 Три общие стратегии (по М. Портеру)

Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса -- инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

1) ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

2) планируемые каналы распределения продукции;

3) регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [14, с. 126-128].

Согласно модели Конкурентного преимущества Портера, конкурентная стратегия принимает наступательную или защитную форму для того, чтобы создать прочную позицию в отрасли с целью успешно справиться с конкурентными силами и произвести значительный Return on Investment (Возврат на инвестиции). Согласно Майклу Портеру, основой эффективности на уровне выше среднего в отрасли является устойчивое конкурентное преимущество [10, с. 44].

2 основных типа конкурентного преимущества:

1) лидерство в издержках (низкие затраты);

2) дифференциация по продукции;

Оба можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии:

3) фокус.

Первый вид конкурентного преимущества лидерство в издержках:

1) достижение Лидерства в издержках означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли;

2) лидер по затратам должен достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если он полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества;

3) если больше чем одна компания пытаются достичь Лидерства в издержках, это обычно пагубно для отрасли;

4) часто достигается благодаря экономии от масштаба.

Второй вид конкурентного преимущества дифференциация:

1) достижение Дифференциации означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями;

2) такая компания не может игнорировать свою ситуацию с издержками. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, она должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей;

3) областями дифференциации могут быть: продукт, дистрибуция, продажи, маркетинг, сервисные услуги, имидж, и т.д.

Третий вид конкурентного преимущества фокус:

1) достижение Фокуса означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов;

2) два варианта: Фокус на издержках и Фокус на дифференциации [18, с. 312].

Примером в квадранте 1 могут быть как мелкие фирмы, так и крупные автоматизированные компании типа General Motors, в России это предприятия РАО "Газпром"; в квадранте 2 -- Volvo, ЗБ -- Daimler-Chrysler.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1) источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами;

2) очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ;

3) инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников;

4) отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия "отказ от конкурентного преимущества" добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений [14, с. 128-130].

ГЛАВА 2 Анализ конкурентоспособности ООО "СТЛК"

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "СТЛК" основано в г. Красноярске и работает на рынке Российской Федерации с 2009 года. Основным направлением деятельности организации является продажа алюминиевого профиля.

Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Целью работы регионального склада является продвижение системы "ТАТПРОФ" в Сибирском регионе. Наряду с продажами ООО "СТЛК" предусматривает максимальный комплекс услуг для партнеров:

1) предоставление нормативной и разрешительной документации (Сертификаты, Технические Свидетельства, расчеты, результаты испытаний);

2) полная комплектация, наличие продукции на складе;

3) оптимизация объёмов поставки и оплат;

4) гибкая система скидок;

5) технологическая поддержка;

6) организация и проведение семинаров;

7) информационная поддержка;

8) программа TatProf3D, обеспечивающая создание и выпуск конструкторской и технологической документации на конструкции системы "ТАТПРОФ".

Организационная структура Общества с ограниченной ответственностью "Сибирская торгово-логистическая компания" представлена в приложении А.

Организационная структура компании является линейной.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, вести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций.

Основным направлением деятельности организации является продажа алюминиевого профиля. ООО "СТЛК" осуществляем продажу:

1) профилей стандартных и по чертежам заказчика;

2) профилей строительного назначения и комплектующих к ним. Ассортимент очень широк, это:

- алюминиевый профиль и комплектация для изготовления откатных балконов и лоджий;

- алюминиевый профиль и комплектующие для изготовления холодных и теплых дверей (входные группы);

- алюминиевый профиль для фасадного остекления;

- алюминиевый профиль для изготовления торгового оборудования и мебели;

- алюминиевый профиль для изготовления шкафов-купе.

3) прутков круглого, квадратного, шестигранного сечения (в том числе повышенной точности и повышенной прочности);

4) шин прессованных электротехнического назначения;

5) труб прессованных и холоднодеформированных;

6) калориферных труб, труб для холодильников, труб для изготовления автомобильных радиаторов;

7) листов;

8) лент;

9) фольги.

Компания постоянно ведет работу по расширению номенклатуры продукции и улучшению качества обслуживания своих потребителей. Работая с Клиентом, рассчитывает на длительные партнерские отношения и готовы удовлетворить потребности на различные виды алюминиевых полуфабрикатов.

Основными партнерами ООО "СТЛК" являются компании-поставщики, компании-потребители, транспортные компании.

Наиболее крупным поставщиками компании является завод по производству алюминиевого профиля ЗАО "ТАТПРОФ".

ЗАО "ТАТПРОФ" - главный поставщик алюминиевого профиля для ООО "СТЛК" - является лидером на Российском рынке производителей экструдированных профилей, оснащено современным технологическим оборудованием, имеет команду высококвалифицированных специалистов. Состояние торгового сотрудничества ООО "СТЛК" и ЗАО "Татпроф" в последний год можно охарактеризовать как стабильное, с выраженной положительной динамикой. Поставки алюминиевого профиля за последние полгода возросли на 40% по сравнению с прошлым аналогичным периодом, продукция успешно реализуется. К новым и безусловно перспективным категориям поставок можно отнести поставку навесных вентилируемых фасадов (с облицовкой из композита и керамогранита) в Новосибирск, новой экономичной фасадной серии ПСК-42.

Главными партнерами ООО "СТЛК" являются компании, занимающиеся проектированием и монтажом светопрозрачных конструкций, строительно-монтажные предприятия, крупные поставщики - заводы по производству алюминиевого профиля, поставщики фурнитуры.

На основе продолжительной и успешной работы на территории СФО ООО "СТЛК" были разработаны следующие оптимальные формы сотрудничества с другими компаниями в области эффективного применения строительных систем:

1) организация регулярных выездов опытных специалистов к клиенту, проведение презентаций, семинаров;

2) заключение прямых договоров между компанией ООО "СТЛК" и юридическими лицами на оказание услуг поставок алюминиевого профиля;

3) предоставление различных вариантов форм оплат для клиентов (принцип 70/30, бартерные сделки, 100% оплата).

Процесс взаимодействия с партнерами компании "СТЛК" можно представить в следующем виде:

1) установление контакта с покупателем/поставщиком;

2) установление отношений сотрудничества и заключение первичных соглашений;

3) разработка системы поставок/закупок;

4) установление системы стимулов и поощрений для клиентов в виде скидок, бесплатных доставок, поощрений в конце года в зависимости от объема закупок;

5) согласование выведения на рынок новых продуктов;

6) сотрудничество в формировании прогноза продаж. Обмен с партнерами прогнозами спроса и определение исключений. Совместное обсуждение ключевых факторов прогнозов с целью достижения консенсуса по единому значению прогноза;

7) сотрудничество в формировании прогноза закупок. Согласование с партнерами совместных планов пополнения, определение и разрешение исключений.

2.2 Изучение конкурентного окружения ООО "СТЛК"

В целом российский рынок в части строительных алюминиевых конструкций начал формироваться еще в 70-80-е годы. Одним из ведущих предприятий, ориентированных на этот сегмент рынка, стал московский завод МосМеталлоКонструкция (МОСМЕК), где основой производства высококачественных профилей и конструкций были современнейшее по тому времени отечественное и японское оборудование и высококвалифицированные специалисты из авиационной промышленности.

В 90-е годы рынок под напором колоссального количества импортных строительных конструкций изменился. На первый план вышли европейские профили и конструкции таких фирм, как SCHUCO, HUECK, HERTMANN и др. Конкуренцию германским производителям составляли итальянские компании, предлагавшие более доступные цены и вполне приемлемое качество.

Отечественная продукция была оттеснена, но ненадолго: уже во второй половине девяностых годов ситуация по ряду причин стала меняться. В России появились и стали набирать силу новые экструзионные предприятия, такие как ТАТПРОФ, Агрисовгаз, МОСМЕК, Сегал, Реалит, оснащенные современным европейским оборудованием, куда привлекались молодые перспективные специалисты. К тому же дефолт 1998 года заставил отечественного потребителя повернуть от дорогого импортного профиля к российскому. На рынке стали появляться высококачественные системы, во многом аналогичные западным, но, тем не менее, являвшиеся полностью отечественным продуктом (такие, как AGS, Виднал-Прогресс, Сity и др.).

Рынок алюминиевого профиля в России активно растет, предоставляя компаниям возможность развиваться в любом направлении, реализовывать различные планы. В России, по сравнению с Европой, потребление алюминиевых изделий на душу населения в десять раз ниже. Это говорит о колоссальном потенциале рынка. А как следствие и о дальнейшем увеличение потребления алюминиевых профилей. Аналитики прогнозируют сохранение темпов роста производства профилей из алюминиевых сплавов в ближайшие годы на уровне 15%-20% в год, а в среднесрочной перспективе 7-10% в год. В первую очередь ситуация благоприятна для отечественных производителей. Доля российских предприятий составляет около 80%. В 2007 г. производство алюминиевых профилей составило 125 тыс. т. Рост производственных мощностей в 2007 г. доходил до 30%. Положительное влияние на рынок оказывает существующая на сегодняшний день макроэкономическая ситуация в РФ. Рост уровня жизни населения, рост ВВП, инвестиций, рост промышленного производства. Увеличение внутреннего потребления алюминиевого профиля в России сохранится на фоне роста внутреннего валового продукта и к 2012 г. вырастет до 330 тыс. т. Всё это, безусловно, позволит развиваться как экструзионным предприятиям, так и предприятиям-потребителям алюминиевого профиля.

На сегодняшний день лидирующие позиции в формировании российского рынка строительных алюминиевых профилей занимают заводы ТАТПРОФ, Сегал, МОСМЕК. Безусловно, достойную продукцию предлагают и другие предприятия, например Агрисовгаз, Реалит, Энерготехмаш, МАК и др. 70% рынка обеспечивают 7 компаний, на остальных приходится по 0,3 - 4% рынка (рис. 2.1).



Рисунок 2.1 Распределение объемов производства алюминиевых профилей за 2009 год в основной группе конкурентов

На рынке г. Новосибирска и Сибирского федерального округа, где ООО "Сибирская торгово-логистическая компания" реализовывает свою продукцию в первую очередь, уже работают следующие конкуренты (данные на основе анализа ООО "СТЛК" за 2009 год):

1) компания "СОТ" крупный поставщик алюминиевого профиля от литейно-прессового завода СЕГАЛ (г. Красноярск) на местном рынке - 20 % (128,89 тыс.руб/год);

2) компания "ТБМ" поставщик балконного профиля системы Provedal 15 % - (около 96,67 тыс.руб/год);

3) компания "Алютех" производитель алюминиевого профиля (г.Москва) - 7% (около 45,11 тыс.руб/год);

4) компания "Форис" поставщик системы навесных вентилируемых фасадов, строительного алюминия - 15 % (около 96,67 тыс.руб/год);

5) компания ЗАО НПО "СибПрофиль" 10% (около 64,45 тыс.руб/год);

6) компания "Август Ин" поставщик алюминиевого профиля от завода "Реалит" - 12% (около 77,34 тыс.руб/год);

7) прочие более мелкие фирмы 4 % (около 25,78 тыс.руб/год).

Компания "СТЛК" занимает на рынке 17% (109,56 тыс. руб./год) (рис. 2.2).



Рисунок 2.2 - Распределение объемов продаж за 2009 год среди основных конкурентов ООО "СТЛК"

Одно из главных различий между конкурентами - цена, возможность заказа у компании профиля по чертежам заказчика, качество, дополнительные услуги, квалификация персонала, проектирование алюминиевых строительных конструкций. Отличие системы ТАТПРОФ - выгодное соотношение цены и качества выпускаемой продукции, наиболее высокая производительность алюминиевого профиля.

Рассмотрим одну из реализуемых ООО "СТЛК" серий - серию ЭК-640, предназначенную для остекления балконов и лоджий в жилых и общественных зданиях.

Проведем сравнительный анализ серии ЭК-640, реализуемой ООО "СТЛК", с основными конкурирующими организациями по продаже балконных ограждений и лоджий системы Provedal в Новосибирске - компаниями "СОТ", "ТБМ", "Форис" (приложение Б).

На основании таблицы Б.1 можно говорить о том, что основные показатели - цена, конфигурация реализуемого профиля, его масса отличаются ненамного, следовательно, на первый план выходят такие важные для клиента показатели, как:

1) наличие профиля на складе у поставщика;

2) возможность быстрой и качественной покраски;

3) профессиональная компетентность менеджеров компаний;

4) оперативность в выставлении счета;

5) возможность предоставления различных вариантов форм оплат;

6) бесплатная доставка.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон ООО "СТЛК"

SWOT - анализ объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

В таблице 2.1 представлены сильные и слабые стороны ООО "СТЛК".

Таблица 2.1 Сильные и слабые стороны ООО "СТЛК"

Область деятельности	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1	2	3
ПРОДУКЦИЯ	1. Используется высококачественное сырье, соответствующее требованиям ГОСТ 4784-97 и международным стандартам DIN 1725; 2. На предприятии завода-поставщика действует стопроцентный входной контроль поступающего сырья.	1. Возможность поступления продукции с заводским браком;
ТЕХНОЛОГИЯ	1. Опытный коллектив технологической службы предприятия завода-поставщика;	1. Отсутствие современного технологического оборудования (отсутствует собственная линия анодировки);
	2. Возможность окраски профиля в любой цвет по каталогу RAL.	2. Окраска в нестандартные цвета производится только от тонны профиля.
СБЫТ	1. Единственные дилеры по Сибирскому ФО.	1. Отсутствие полного ассортимента на складе; 2. Длительность в реализации товара под заказ.
ПЕРСОНАЛ	1.Устоявшийся коллектив работников; 2. Квалифицированный персонал.	1. Низкая оперативность персонала.
ОРГАНИЗАЦИЯ	1.Эффективное распределение должностных обязанностей между работниками; 2. Образованное и динамичное молодое руководство;	1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; 2. Относительная слабая сеть распределения.
МАРКЕТИНГ	1. Хорошая репутация у покупателей;	1. Отсутствие программы маркетинга на предприятии; 2.Слабая рекламная деятельность.
ФИНАНСЫ	1. Стабильные отношения с кредитными организациями (возврат кредита вовремя, в полном объеме).	1.Нехватка собственных оборотных средств;

На основе проведенного исследования по выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT--матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия (приложение В).

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

1) использовать свои преимущества на основании положения на территории в полную меру в сфере реализации;

2) расширить сферу услуг, как стратегического канала, в целях получения повышенной прибыли;

3) внедрить новые услуги по покраске профиля;

4) повысить квалификацию рабочих;

5) изучить рынок потребителей и их потребности;

6) разработать гибкую ценовую политику;

7) разработать эффективную рекламную политику.

Суммарный ассортимент продукции, производимый заводом-изготовителем очень велик. Среди него имеются продукция повышенного спроса; продукция, являющаяся фирменной маркой завода, продукция под заказ. Кроме того, есть продукция, не пользующаяся спросом, убыточная, и продукция, требующая модификации, снижения себестоимости; вновь разработанная интересная продукция, нуждающаяся в раскрутке. Принятие окончательного решения о необходимости закупа потребляемой продукции, о возможности замены одной товарной группы на другую, осуществляется после соответствующих исследований.

По методике Бостонской консалтинговой группы выбирается направление, наиболее заслуживающее финансирования (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Таблица БКГ

Бизнес-область ООО "СТЛК"	Объем продаж, тыс. руб	Среднеэкономические темпы роста, %	Доля ООО "СОТ" на рынке	Доля ООО "СТЛК" на рынке
Балконы	17,32	20%	1,33	0,75
Перегородки	4,52	17%	0,40	2,50
Фасад	45,16	13%	0,75	1,33
Окна	8,15	15%	1,64	0,61
Двери	10,14	17%	0,37	2,70
Элементный фасад	7,56	10%	3,23	0,31
Крыши	5,14	8%	0,89	1,12
НВФ	8,16	15%	7,14	0,14

На основе этих данных составим матрицу (рис. 2.3).



Рисунок 2.3 - Матрица БКГ

Согласно данной матрице, можно сказать следующее: продажа дверей и перегородок для ООО "СТЛК" приносит значительную прибыль, т.к. товар является конкурентоспособным, но также требует финансирования для поддержания высокой доли динамичности рынка. Остальные направления можно отнести к категории "проблем", поскольку рынок расширяется, но товар является достаточно перспективным. Также, это требует значительных средств для поддержания роста.

При наложении на матрицу Бостонской консалтинговой группы матрицы General-Electric, можно резюмировать следующее: продажа дверей и перегородок для ООО "Сибирская торгово-логистическая компания" является сильным направлением, следует развивать данный сегмент рынка, инвестировать его и расти, а также защищать собственные позиции; продажа фасадных материалов и крышной серии отображает средние показатели - предлагается оптимизация для улучшении собственной позиции; продажа балконной серии, материалов для навесных вентилируемых фасадов, элементного фасада также является перспективным направлением, в котором необходимы инвестиции для существенного развития данного рыночного сегмента.

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по укреплению конкурентоспособности ООО "СТЛК"

3.1 Разработка рекомендаций по обеспечению конкурентных преимуществ

Рассматривая результаты работы ООО "Сибирская торгово-логистическая компания", можно отметить ее устойчивое финансовое положение. За год работы на рынке продаж алюминиевого профиля компании удалось создать свое имя, во многом благодаря качеству предлагаемой продукции и обслуживанию клиентов, зарекомендовать себя в качестве надежного партнера. Секрет успеха компании заключается в исключительной грамотности и продуманности принимаемых руководством компании стратегических решений. За этот период ООО "СТЛК" удалось не растратить, а наоборот, накопить и преумножить собственный экономический потенциал. Фактический рост объема продаж, во многом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но и независящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательной способности. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентной борьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в виде обеспечения высочайшего качества предлагаемой продукции и обслуживания, играют огромную и даже решающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старой клиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стиль конкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный - привлечение новых клиентов на основе рекомендаций старых. В ситуации на сегодняшний день для ООО "СТЛК" можно порекомендовать следующие моменты по укреплению своей конкурентоспособности:

1) склад ООО "СТЛК" занимает удобное месторасположение - в зоне городской черты, с хорошей возможностью проезда для большегрузных машин, наличие в близлежащей местности складов с аналогичной продукцией и продукцией для доукомплектации заказчиками своих заявок - все это является большим плюсом, как для клиентов, так и для поставщиков. Однако, для более быстрого определения новыми заказчиками месторасположения склада, необходимо повесить указатели, так как не всегда удается определить, в каком направлении лучше подъехать к складу.