Разработка управленческих решений на предприятии" на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

Например, существует методика принятия решения "Семь ступеней" Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Р.С. Немов предлагает [10, с. 73] общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

Во-первых, по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

Ш поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

Ш продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) [10, с. 73].

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений - различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему в принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Согласно А.И. Кочетковой, "делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу" [3, с. 211]. В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное - определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Г.А. Саймон по этому поводу считает: "Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия" [17, с. 170].

Так же рассматривают понятие "вмененных издержек" (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. "Издержки выбора - это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов".

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. "...Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений" [7, с. 67]. Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы [6, с. 32]. Например, Ф. Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo - явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе. Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

Ш не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

Ш организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

Ш в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

Ш после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

Ш поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск - обоснован.

Для принятия сложных управленческих решений очень эффективным является использование модели MAUT, суть данной модели описана в приложении 5.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальная литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия "хороших" решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым, пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена - это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

3.2 Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

Проанализировав результаты анкетирования коллектива ЗАО "Компания "Старый Пивовар", могу сказать, что проблем как таковых найдено не было. Единственное, что я поняла, это то, что у подчиненных нет стремления и стимулов к дальнейшему своему развитию и развитию окружающего мира, поэтому и нет желания решать проблемы, продвигать и разрабатывать идеи, становиться лучше и быть руководителями. Необходимо снизить эмоциональность, т.к. при таком состоянии могут быть приняты неэффективные решения, которые впоследствии могут привести к неблагоприятному развитию Вашей компании. Рекомендую руководителям поощрять своих подчиненных к более активному участию в жизни организации, но не стоит допускать образования группировок, т. к. это может привести к неблагоприятным последствиям. К примеру, появится неформальный лидер, и проблем станет на одну больше. Также я заметила, что многие предпочитают браться, в первую очередь, за важные и существенные задачи. Это лучше, чем за незначительные, но эффективнее будет, если начнут с очень важных, т.к. они приносят больший результат. И не стоит решать несущественные задачи, потому что в Вашей организации они не сыграют существенной роли.

Решая трудную проблему, необходимо работать независимо друг от друга, а после делится своими идеями. Лучшие решения группа принимает при диктаторском стиле руководства, когда группу возглавляет лучший член группы (процент ошибки в среднем в три раза меньше). Группы достигают лучших результатов, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. И обязательно предложенные идеи нужно выносить на коллективное обсуждение. Решение будет эффективнее. Старайтесь, чтобы у всех сотрудников было хорошее настроение, т.к. они более склонны к творческим решениям, когда позитивно настроены, воспринимают неприятности как нечто случайное и маловероятное. Люди в группе всегда более независимы, идут на больший риск, чем решились бы пойти одни, поэтому они предлагают оригинальные идеи, которые могут сыграть огромную роль в будущем развитии Вашей организации.

Во избежание образования групп со своими неформальными лидерами и принятию решений, неблагоприятных для Вас, рекомендую:

Во-первых, и, прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе и критику их собственных позиций.

Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Более низкие по рангу члены группы должны говорить первыми.

Третьей мерой является отпочкование более мелких групп со своими лидерами, которые должны сами решить тот же вопрос (всевозможными способами).

В-четвёртых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе.

В-пятых, члены группы должны приглашать сторонних специалистов или квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы.

Одним из лучших способов избежать группового мышления является официальный выбор человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения. Когда люди принимают решения, они находятся под влиянием яркой информации больше, чем под влиянием абстрактной, бледной или статистической, потому что яркая информация более доступна и легче вспоминается.

И чтобы эффективнее принимались управленческие решения в коллективе, необходимо:

· Используйте группу для принятия решений, когда эти решения требуют широкого диапазона квалификаций, знаний и опыта, большего объема информации, чего в полном объеме трудно ожидать у одного из членов, а также когда требуется согласие сотрудников с принятым решением для его успешной реализации.

· Используйте отдельных людей для принятия решения, когда сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями и квалификацией, необходимыми для принятия хорошего решения, когда он может собрать и правильно использовать всю нужную информацию и когда согласие с решением других лиц либо не нужно, либо будет в любом случае.

· Поощряйте членов группы критически относиться к идеям друг друга и высказывать любые сомнения или опасения, которые могут у них возникнуть.

· Не спешите выражать свое собственное мнение в руководимой вами группе до тех пор, пока группа не оценит различные предложенные варианты.

· Внушайте членам группы, что каждый из них отвечает за то, чтобы группа приняла хорошее решение.

· Поощряйте членов группы собирать информацию, значимую для решения, у сотрудников, не входящих в группу, а также узнавайте мнение посторонних людей об идеях, выдвигаемых группой.

· Если принимается важное решение и время позволяет, то после того как группа принимает решение, можете провести второе совещание, в ходе которого члены группы могут высказывать любые сомнения или предчувствия, которые могут у них возникнуть в отношении действий, которые выбрала группа.

Рекомендации менеджерам

Процесс принятия решений

· Исходите из того, что разные члены организации будут определять одну и ту же проблему или возможность по-разному - в зависимости от своей индивидуальности, способностей, знаний, опыта и от того, в какую группу они входят.

· Тщательно анализируйте, как вы сами определяете проблемы и возможности. Изучайте последствия того, как вы определяете эти проблемы и возможности в тех или иных вариантах.

· Исходите из того, что существуют ограничения на объем информации, которую и вы и ваши подчиненные могут учесть при принятии решений. Сосредоточивайтесь на информации, которая в наибольшей степени значима для данного решения.

Изучив работы ряда отечественных и зарубежных авторов по данной теме, я пришла к выводу, что процесс принятия управленческого решения должен включает в себя следующие стадии:

Рис. 1. Алгоритм принятия эффективного управленческого решения

Решение, принятое по данной схеме будет наиболее эффективным.

Заключение

управленческий решение организационный менеджер

Принятие решений, связано с умением менеджера формулировать цели внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реальный образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходимостью стратегического мышления, а также с ясным видением самим менеджером целостной схемы управленческой деятельности.

Процесс принятия решения в организационном процессе составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организационного процесса, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Любая организация сложная система, ее "следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей"

Итак, в первой главе мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на процесс принятия решение в организации. Знаем, какие ошибочные суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, методы принятия коллективных количественных и неформальных решений. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Рассмотрели, как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений. И на базе изученного материала были даны конкретные рекомендации по повышению эффективности организационного процесса предприятия через принятия управленческих решений

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современных процессах принятия управленческих решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны для руководителей данного предприятия, и других организаций для оптимизации эффективности организационного процесса.

Список используемой литературы

1. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. - ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 463 с.

2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511с.

3. Левина. С.Ш. Управленческие решения: Конспект лекций. Ч.1 / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева, С.Ю. Бармотина. - Пенза: ПГУАС, 2006. - 151 с.

4. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 464с.

5. Морозов В.П. Управленческая психология: Учебник. - М., 2007. - 385с.

6. Практическая психология. Учебник / Под ред. проф. Тутушкиной М.К. - 3-е изд., перераб., доп. - С.-Петербург: Дидактика Плюс. 2000

7. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование").

8. Словарь практического психолога / Сост. Головин С.Ю. - Минск: Харвест. 2010. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 2011.

9. Шикун А.Н. Управленческая психология: Учебник. - М., 2007. - 332с.

10. Бобылева М. 10+10 советов // Управление персоналом. - 2006. - № 13. - с. 32-35.

11. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1 (янв.-февр.). - с. 122-134., №2 (март-апр.). - с. 105-123.

12. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2 (март-апр.). - с. 105-123.

13. Дудинская Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления, 2010, №2, с. 114-120.

14. Лужков Ю. Главное условие процветания России - научная обоснованность управленческих решений. // Управление персоналом. - 2005. - №2. - с. 11-15.

15. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений. // Вопросы психологии. - 2010. - №1 - с. 127-136.

16. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой деятельности // Психологический журнал. - 2010. Том 21. №1. с. 63-77

17. Молочников И. Совершенствование организации управленческого труда // Управление персоналом. - 2005. - №3. - с.

18. Нестерова И. Бизнес-план учебного заведения - основа принятия стратегических и тактических решений. // Маркетинг. - 2001. - №1. - с. 102-104.

19. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики. // ЭКО. - 2003. - №2. - с. 111-122.

20. Шеманова С. Предпринимательские инновационные решения: [Менеджмент и маркетинг]. // Экономические науки. - 2006. - №2. - с. 30-35.

21. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // СОЦИС. - 2007. - №7. - с. 43-50.

Приложение 1

Анкета

"Влияние принятия управленческого решения, на организационный процесс ЗАО "Компании "Старый Пивовар""

Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по поводу изучения вопроса о принятии управленческих решений и их влияния на деятельность организационного процесса. Результаты анкетирования будут использованы при написании курсовой работы.

1 блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

1. Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР:

а) непосильные для себя и подчиненных

б) гораздо ниже реальных возможностей

в) соответствующие возможностям

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы

д) свой вариант_____________________________________

2. Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?

а) да

б) нет

в) считаю, что одно является следствием другого

3. Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?

а) да

б) частично

в) всегда

г) редко

д) никогда

4. Что именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?

а) не хватает личного опыта

б) некомпетентность подчиненных

в) недостаток производственных ресурсов

г) неумение эффективно использовать время

д) другое__________________________________________

5. Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?

а) да

б) нет

в) не вижу в этом смысла

г) никогда не задумывался

6. Всегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?

а) да

б) нет

в) не всегда, в зависимости от сложности и степени важности

7. На что Вы опираетесь, принимая управленческие решения:

а) на интуиции

б) на опыте и накопленных знаниях

в) на мнение авторитетного человека (специалиста)

г) на "непроверенной" информации

д) другое____________________________________________

8. Своевременно ли Вы принимаете решения?

а) да, всегда

б) случается, отхожу от сроков

в) нет, сроки для меня не имеют значения

9. Существует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?

а) всегда

б) иногда

в) никогда

10. Спешите ли Вы, принимая решения?

а) да, время - деньги

б) нет, все долго обдумываю

в) зависит от его приоритетности

11. Реализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?

а) да, полностью

б) иногда

в) цели организации не учитываются

2 блок Критерии, оказывающие влияние на результат

12. Принимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:

а) достижение целей организации

б) приобретение опыта, в ходе выработки решения

в) повышение эффективности организации труда

г) другое_____________________________________________

13. Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого целого) к принятию решения?

а) да, обязательно

б) не вижу в этом смысла

в) иногда

14. Решаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?

а) да, это необходимо

б) перепоручаю заместителям

в) не придаю им значения

15. Как Вами осуществляется процесс контроля:

а) через личное отслеживание

б) через отчеты подчиненных

в) ориентируюсь на результаты

г) не вижу в этом необходимости

16. Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияет на организационный процесс предприятия?

а) да

б) нет

17. На сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на организационный процесс предприятии?

а) 0-30%

б) 30-50%

в) 50-70%

г) 70-100%

18. Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?

а) большой опыт

б) креативность руководителя

в) команда

г) образование (уровень интеллекта)

19. Каковы причины не принятых Вами УР

а) приняты поспешные, необдуманные решения

б) выполнены не компетентным человеком

в) не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней среде

г) не просчитаны последствия решений

д) отсутствовала строгая направленность действий

20. На Ваш взгляд, какие из перечисленных позиций наиболее значимы в процессе принятия УР? (расставьте по приоритетам: 1 - высокий уровень; 5 - низкий уровень).

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
а) обоснованность
б) своевременность
в) оптимальность
г) эффективность
д) простота и ясность

3 блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

21. Ценить ли Вы мнение окружающих при принятии УР?

а) да, это необходимо

б) нет, это не по мне

в) затрудняюсь ответить

22. Ссылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии УР?

а) да, всегда

б) консультируюсь со специалистами

в) нет, основываюсь на чужом мнении

23. Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?

а) да, это важно для меня

б) нет в этом необходимости

в) никому не доверяю

24. Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?

а) предположениями

б) статинфрмацией

в) советами коллег

г) опытом специалистов в данной области

25. На что Вы тратите больше всего времени при выполнении УР?

а) на признание необходимости решения

б) на разработку, оценку и выбор альтернативы

в) на организацию выполнения решения

г) свой вариант________________________________________

26. Несете ли Вы ответственность за принятое решение?

а) да, это мой долг

б) все безответственно в этом мире

в) это не моя забота

27. Каким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?

а) неформальный (интуитивный)

б) коллективный

в) количественный (выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации)

г) свой вариант_______________________________________

28. На Ваш взгляд, на чем сказывается результат не правильно принятого УР?

а) на Вашем личном авторитете

б) на организационном процессе предприятия

в) на производстве

г) свой вариант_____________________________________

29. Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?

а) вышестоящий руководитель

б) кто-либо из функциональных руководителей

в) сами определяете проблему и решаете ее

г) другое___________________________________________

30. В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?

а) директора

б) коллектива

в) деловых партнеров предприятия

г) другое___________________________________________

31. За кем остается последнее слово в принятии решения?

а) за директором

б) за командой

в) обсуждается коллегиального

4 блок Личные данные

32. Пол:

а) муж.

б) жен.

33. Возраст:

а) 20-30

б) 31-40

в) 41-50

г) старше 50

34. Образование:

а) средне-специальное

б) высшее

в) два высших

35. Должность______________________________

Приложение 2

Сводные результаты анкетирования

1 блок Личные данные

Таблица №1. Пол респондентов

Пол	Всего
	чел.	%
Мужской	22	73
Женский	8	27

Таблица №2. Возраст респондентов

Возраст	Всего
	чел.	%
20-30	3	10
31-40	10	33
41-50	15	50
Старше 50	2	7

Таблица №3. Образование респондентов

Образование	Всего
	чел.	%
Средне-специальное	13	43
Высшее	15	50
Два высших	2	7

2 блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Таблица №4. Оценка степени выполнения управленческих решений

Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР?	Всего
	чел.	%
Непосильные для себя и подчиненных	?	?
Гораздо ниже реальных возможностей	?	?
Соответствующие возможностям	24	80
Скромные, но отражающие наличные ресурсы	2	20

Таблица №5. - Оценка зависимости эффективности управленческого труда от качественно принятых УР

Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?	Всего
	чел.	%
Да	23	82
Нет	4	14
Считаю, что одно является следствием другого	1	4

Таблица №6. Доводится ли начатое дело до конца?

Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?	Всего
	чел.	%
Да	15	50
Всегда	12	40
Частично	3	10
Редко	?	?
Никогда	?	?

Таблица №7. Что мешает в процессе принятия и реализации УР

Что именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?	Всего
	чел.	%
Недостаток производственных ресурсов	11	37
Некомпетентность подчиненных	6	20
Внешние факторы	5	17
Не хватает личного опыта	4	13
Неумение эффективно использовать время	4	13

Таблица №8. Оценка наличия цели при принятии УР

Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?	Всего
	чел.	%
Да	27	90
Нет	?	?
Не вижу в этом смысла	?	?
Никогда не задумывался	3	10

Таблица №9. Оценка достижения результата принятого УР

Всегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?	Всего
	чел.	%
Да	20	67
Не всегда, в зависимости от сложности и степени важности	6	20
Нет	4	13

Таблица №10. Оценка способы принятия управленческих решений

На что Вы опираетесь, принимая управленческие решения?	Всего
	чел.	%
На интуицию	2	6
На опыт и накопленные знания	16	50
На мнение авторитетного человека (специалиста)	10	31
На "непроверенную" информацию	?	?
На опыт, знания, мнение специалиста	4	13

Таблица №11. Оценка своевременности принятия УР

Своевременно ли Вы принимаете решения?	Всего
	чел.	%
Да, всегда	27	90
Случается, отхожу от сроков	3	10
Нет, сроки для меня не имеют значения	?	?

Таблица №12. Оценка нехватки информации при принятия УР

Существует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?	Всего
	чел.	%
Всегда	2	7
Иногда	9	30
Никогда	19	63

Таблица №13. Спешите ли Вы, принимая решения?

Спешите ли Вы, принимая решения?	Всего
	чел.	%
Да, время - деньги	2	7
Нет, все долго обдумываю	5	17
Зависит от его приоритетности	23	76

Таблица №14. - Оценка совпадения реализации УР с поставленными целями организации

Реализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?	Всего
	чел.	%
Да, полностью	23	77
Иногда	7	23
Цели организации не учитываются	?	?

3 блок Критерии, оказывающие влияние на результат

Таблица №5. Оценка направленности принимаемых управленческих решений

Принимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:	Всего
	чел.	%
Достижение целей организации	22	73
Приобретение опыта, в ходе выработке решения	?	?
Повышение эффективности организации труда	8	27

Таблица №16. Оценка использования руководителями системного подхода, при принятии управленческого решения

Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого целого) к принятию решения?	Всего
	чел.	%
Да, обязательно	27	90
Не вижу в этом смысла	?	?
Иногда	3	10

Таблица №17. Решаете ли Вы не существенные и несрочные задачи?

Решаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?	Всего
	чел.	%
Да, это необходимо	2	7
Перепоручаю заместителям	4	13
Не придаю им значения	24	80

Таблица №18. Оценка процесса контроля

Как Вы осуществляете процесс контроля?	Всего
	чел.	%
Через личное отслеживание	?	?
Через отчеты подчиненных	14	46
Ориентируюсь на результаты	14	47
Не вижу в этом необходимости	2	7

Таблица №19. Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс предприятия?

Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс?	Всего
	чел.	%
Да	30	100
Нет	?	?

Таблица №20. Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

На сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на организационный процесс предприятии?	Всего
	чел.	%
0-30%	?	?
30-50%	1	3
50-70%	3	10
70-100%	26	87

Таблица №21. Что важно для принятия правильного УР

Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?	Всего
	чел.	%
Большой опыт	14	47
Креативность руководителя	?	?
Команда	10	33
Образование (уровень интеллекта)	6	20

Таблица №22. Оценка причин не принятых управленческих решений

Каковы причины не принятых Вами управленческих решений?	Всего
	чел.	%
Приняты поспешно, необдуманно	7	23
Выполнены не компетентным человеком	2	7
Не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней среде	12	40
Не просчитаны последствия решений	4	13
Затрудняются ответить	5	17

Таблица №23. Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия управленческого решения

Характеристика	Всего
	чел.	%
Своевременность	11	37
Обоснованность	6	20
Эффективность	6	20
Оптимальность	4	13
Простота и ясность	3	10

4 блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

Таблица №24. Оценка значимости мнения окружающих при принятии управленческого решения

Цените ли Вы мнение окружающих при принятии управленческих решений?	Всего
Да, это необходимо	27	90
Нет, это не по мне	2	7
Затрудняются ответить	1	3

Таблица №25. Оценка значимости личного мнения в процессе принятия управленческого решения

Ссылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии управленческого решения?	Всего
да, всегда	18	60
Консультируюсь со специалистами	10	33
Нет, основываюсь на чужом мнении	2	7

Таблица №26. Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?	Всего
	чел.	%
Да, это важно для меня	19	64
Нет в этом необходимости	10	33
Никому не доверяю	1	3

Таблица №27. Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР

Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?	Всего
	чел.	%
Предположениями	?	?
Статистической информацией	5	17
Советами коллег	8	27
Опытом специалистов в данной области	14	46

Таблица №28. Оценка степени ответственности

Несете ли Вы ответственность за принятое решение?	Всего
	чел.	%
Да, это мой долг	19	63
Все безответственно в этом мире	4	16
Это не моя забота	2	8

Таблица №29. Оценка методов принятия управленческих решений

Каким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?	Всего
	чел.	%
Неформальный	?	?
Коллективный	10	33
Количественный	16	54
В зависимости от проблемы	4	13

Таблица №31. Кто Вам инициирует решение проблемы?

Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?	Всего
	чел.	%
Вышестоящий руководитель	19	63
Кто-либо из функциональных руководителей	8	27
Сами определяете проблему и решаете ее	3	10

Таблица №32. В чьих интересах принимаются основные УР

В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?	Всего
	чел.	%
Директора	23	77
Коллектива	3	13
Деловых партнеров предприятия	4	10

Таблица №33. За кем остается последнее слово в принятии решения

За кем остается последнее слово в принятии решения?	Всего
	чел.	%
За директором	23	77
За командой	3	10
Обсуждается коллегиально	4	13

Приложение 3

Глоссарий ключевых слов

Анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов.

Оптимальное УР - решение, которое, дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели.

Оптимизация - это преобразование всей имеющейся информация в конечную форму - решение.

Организационный процесс - совокупность организационных решений, которые определяют порядок функционирования средств производства, их сочетание и пространственное размещение, а так же порядок осуществления организационных операций и процедур, составляющих существо каждого вида производственной деятельности.

Последствия - это события, которые произойдут, если будет выбран тот или иной вариант.

Принятие решения (в узком смысле) - это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения.

Принятие решения (в широком смысле) - это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.

Принятие УР - это задача для руководителя, решаемая в процессе управления.

Программируемые решения - это решения, которые принимаются в ответ на регулярно возникающие проблемы или появляющиеся возможности.

Управленческое решение (УР) - выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечивает движение его организации к поставленным ею целям.

Управленческое решение (в более широком понимании) - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций.

Приложение 4

Признаки, используемые при квалификации управленческих решений:

v по степени влияния на будущее организации

стратегические	тактические
Определяют основные пути развития организации; Диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными	Определяют конкретные способы достижения стратегических целей; Конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными

v по продолжительности периода реализации

долгосрочные	среднесрочные	краткосрочные
Свыше 5 лет	От года до 5 лет	До одного года

v по масштабам

глобальные	локальные
Затрагивают всю организацию	Касаются какой-то части или стороны деятельности организации

v в соответствии с временным горизонтом

перспективные	текущие
Последствия ощущаются длительное время	Ориентированные на нужду сегодняшнего дня

v по степени обязательности исполнения

директивные	рекомендательные	ориентирующие
Применятся высшими органами управления; Обязательны для исполнения	Исполнение желательно, но не обязательно	Предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает

v в зависимости от числа участников (по методу принятия)

единоличные	коллективные
	консультативные	совместные	парламентские
Предпочтительны - в условиях дефицита времени; - при низкой квалификации сотрудников; - при наличии конфликтной ситуации	Лица, принимающие решения, советуются с подчиненными или экспертами; Делают собственный выбор с учетом рекомендаций	Принимают в результате взаимного согласия всех участников	Принимаются большинством причастных к ним участников

v с точки зрения предопределения

Запрограммированные (аналитические)	Незапрограммированные (творческие, поисковые)
Принимаются в стандартных регулярно повторяющихся ситуациях; Число возможных альтернатив ограничено, и они легко формулируются	Принимаются в новых, неординарных ситуациях; Требуют творческого подхода, глубоких знаний, опыта

v по способам принятия

интуитивные	Адаптационные
В основе лежит способность руководителя предугадывать, предвидеть, предполагать; Принимаются в условиях дефицита времени; Велик риск ошибок; Являются исключением, а не правилом	Основываются на общих знаниях, здравом смысле, профессиональной деятельности; Выполнение действий, которые были успешны в прошлом в аналогичной ситуации; Просты и оперативны в принятии

v по функциональному назначению

организационные	координирующие	регулирующие	активизирующие	контролирующие
Выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности от занимаемой должности	Распределение текущей работы среди исполнителей; Оценка результатов деятельности	Предписывают способ осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях (выражаются в правилах, распорядках, графиках и т.п.)	Направлены на активизацию деятельности исполнителей	Подводят итоги выполнения вышеуказанных видов решений

v по широте охвата

общие	Специальные
Касаются одинаковых для всех проблем; Вносят в деятельность организации элемент стабильности	Относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе

Приложение 5

Руководящая команда компании "Старый Пивовар"

Генеральный директор -	Валерий Николаевич ТИШКИН tishkin@pivovar.ru
Главный бухгалтер -	Любовь Ивановна КОВТЫКОВА glavbuch@pivovar.ru
Директор по продажам -	Дмитрий Иванович МИРОНОВ mironov@pivovar.ru
Коммерческий директор -	Александр Николаевич ОРЛОВ komdir@pivovar.ru
Директор по маркетингу -	Елена Владимировна ЕГОРОВА egorova@pivovar.ru
Директор по капитальному строительству -	Иван Демидович ВИНОКУРОВ
Главный инженер -	Владимир Иванович НАЗАРОВ
Главный механик -	Евгений Иванович АНОХИН anohin@pivovar.ru
Начальник производства -	Антонина Николаевна КРЮКОВА main33@pivovar.ru
Заведующая лабораторией -	Алла Валерьевна БЕЛОВА
Управляющий центром развития регионального бизнеса -	Андрей Владимирович ШЕВЧЕНКО shevchenko@pivovar.ru
Начальник отдела продаж по городу Пензе -	Светлана Викторовна БОРИСОВА borisova@pivovar.ru
Начальник отдела доставки -	Александр Владимирович ЗУБАНОВ

Приложение 6

Теория многоатрибутной полезности

Существует модель, которая дает способ суммирования различных характеристик и целей в сложном решении. Она называется теорией многоатрибутной полезности (по англ. MAUT).

MAUT предполагает 6 шагов:

1. Разбивку решения на независимые параметры;

2. Определение относительного веса для каждого параметра;

3. Составление списка всех возможных альтернатив;

4. Оценку альтернатив по каждому параметру;

5. Сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;

6. Выбор альтернативы с наилучшим показателем по пункту 5.

Графическое представление этих шагов, например, с помощью компьютерной программы "схема решения" (Decision Map), делает их наглядными и облегчает принятие сложных решений.

MAUT также может быть представлена, как нормативная модель принятия решения, поскольку следуя ей, руководитель может максимизировать свою собственную полезность для нахождения лучшего пути для достижения всех своих целей.

Приложение 7

Стили принятия решений, выделенные американскими учеными В. Вруумом и Ф. Йеттонотом из "Центра креативного лидерства".

Стиль принятия решения	Условия его применения	При каких условиях данный стиль не приемлем
Руководитель принимает решение едино лично	--достаточное количество собственных знаний и (или) информации; --ограниченность во времени	--если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов; --если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично	--недостаточно информации; --информация может быть получена от подчиненных	--в условиях дефицита времени; --если рассматриваемая проблема не запрограммирована и правильное решение будет больше зависеть --отличных мнений, чем от твердых фактов; --если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично	--недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; нецелесообразно групповое обсуждение	--в условиях дефицита времени; --если возможны разногласия между подчиненными относительно предпочтительного решения
Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично	недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; --хорошие взаимоотношения в коллективе	в условиях дефицита времени; --если имеется вся необходимая информация
Руководитель делится проблемой с группой, и решение принимается сообща	недостаточно информации; оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей; -- руководитель вместе с группой наравне участвует в обсуждении проблемы; --любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему	если имеется вся необходимая информация; в условиях дефицита времени; если подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации

При использовании этого метода не стоит забывать, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с руководителя не снимается.

Приложение 8

Решения, типичные для функций управления

Планирование
1. Выбор миссии 2. Выработка предположений о ситуации в будущем 3. Определение целей 4. Выбор стратегий по достижению поставленных целей 5. Формирование мероприятий по реализации стратегий
Организация
1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи 2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав 3. Кадровые решения: найма и увольнения, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации
Мотивация
1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации 2. Выбор социальных методов стимулирования эффективного труда 3. Создание надлежащего морального климата в организации 4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры
Контроль
1. Создание системы контроля; выбор методов учета, анализа и внесения коррективов -- для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного

Размещено на Allbest.ru