Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию

Теоретическое исследование современных подходов к решению проблемы привлечения кандидатов на работу в организацию. Анализ потребности в кадрах и планирование процедуры поиска персонала. Разработка методики по подбору персонала в ЗАО "РостАгроЭкспорт".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.12.2012
Размер файла 58,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Дипломная работа

На тему: Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Теоретический анализ современных взглядов на проблему привлечения кандидатов на работу в организацию

1.2 Общая характеристика системы привлечения кандидатов на работу в организацию

1.2.1 Анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала

1.2.2 Анализ и проектирование рабочего места

1.2.3 Определение основных источников привлечения кандидатов

1.2.4 Привлечение кандидатов

1.2.5 Первичная диагностика и отбор кандидатов

1.2.6 Собеседования при отборе и найме кандидатов

1.2.7 Адаптация персонала

Глава 2. ИЗУЧЕНИЕ ПРАКТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В «РОСТАГРОЭКСПОРТ» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Анализ сложившейся практики привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

2.1.1 Краткая характеристика ЗАО «РостАгроЭкспорт»

2.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

2.2 Современная технология привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

2.2.1 Анализ потребности в кадрах

2.2.2 Источники поступления кандидатов и реклама вакансий

2.2.3 Работа со сторонними организациями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита

Приложение 3. Структура бланка заявки потребности в кадрах

потребность кадры поиск кандидат персонал

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. В сфере управления кадрами произошло последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Будущее бизнеса решается людьми, их квалификацией, умением, трудовой моралью. Поэтому правильный и эффективный подбор кадров приобретает решающее значение и на ближайшую, и на далекую перспективу.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке системы привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт», специализирующемся на производстве продуктов питания.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая разработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы подбора персонала, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель дипломной работы заключается в разработке эффективной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт».

Предмет - особенности деятельности фирмы «РостАгроЭкспорт», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы подбора персонала, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существуют определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, эффективно осуществляющих управление персоналом фирмы.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с персоналом, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование - разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Достижение высокой эффективности в работе с персоналом фирмы обусловлено включением в структуру управленческой деятельности руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт» выявленных основных направлений, видов, форм, приемов и методов.

Задачи дипломного исследования:

1. Теоретический анализ проблемы разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

2. Определение методики разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также исследования путей повышения ее эффективности. Проведение опытно-экспериментальной работы с использованием данной методики.

3. Теоретическое обоснование и экспериментальная апробация
алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт».

4. Внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе, в ходе опытно-экспериментальной работы.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.Армстронг, Г.Десслер, А.Егоршин, А.Кибанов, С.Мордовин и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д. Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ЗАО «РостАгроЭкспорт».

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности подбора персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы подбора персонала производственного предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы подбора персонала, условий и средств ее совершенствования.

Дипломная работа состоит из введения, 2 глав (4 параграфов), заключения, списка литературы, 3 приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Теоретический анализ современных взглядов на проблему привлечения кандидатов на работу в организацию

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией, предприятием производственного поведения каждого сотрудника или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Иначе говоря, стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов Л.22, Л 34.

Внутренние факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи (например, «обеспечить наивысшее качество сервиса и 100%-ное удовлетворение потребностей клиентов»), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («заработать 20 000 000 рублей на продаже аксессуаров к мобильным телефонам через салоны связи»). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Следует иметь в виду, что у компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Руководство компании должно отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические и демографические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, демографическая ситуация - оказывают больное влияние как на стратегию компании в части удовлетворения потребности в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда в части предложения человеческих ресурсов. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача руководства компании состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В России, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. В то же время есть определенная ясность с демографической ситуацией по стране в целом, в частности, с «демографическими ямами» в первой половине XXI века. Л 10, Л 15

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире и приведших к постепенному вымиранию такой профессии, как секретарь-машинистка. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Так, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в России.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах.

Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания.

Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Общая характеристика системы привлечения кандидатов на работу в организацию

Эффективная система привлечения кандидатов на работу в организацию состоит из следующих элементов.

1.2.1 Анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

· цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

· функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

К примеру, одной из целей предприятия является улучшение обслуживания клиентов. В результате описания данного бизнес-процесса выявляются новые функции. Одна из них - техническое обслуживание поставляемого оборудования. Для ее выполнения требуются инженеры-наладчики определенной квалификации. Специалистам в области управления человеческими ресурсами необходимо рассчитать нормы труда этих работников: сколько единиц оборудования поставляется, сколько единиц обслуживают инженеры разной категории в установленный период времени, какой процент от поставленной техники они будут обслуживать; сколько потребуется специалистов, их категория и квалификация, а также количество и уровень уже имеющихся в компании работников сервисной службы. Затем производится расчет потребности в инженерах-наладчиках, определяются сроки поиска и ресурсы для отбора.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо разработать и утвердить: для руководителей - нормы управляемости, для служащих - нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.

Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:

· изучение и корректировка норм труда и управления;

· изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

· оценка компетенций персонала;

· оценка результатов деятельности;

· изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).

Работники службы управления человеческими ресурсами для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

· разослать их руководителям подразделений с указанием срока сбора информации;

· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения;

· выяснить истинную причину невыполнения задач подразделения (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации;

· в случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

· подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения;

· при необходимости составить новое штатное расписание;

· разработать квалификационные требования;

· проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение «дней открытых дверей», «дней карьеры», работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор;

· подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ;

· разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений);

· совместно с руководителями подразделений разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников;

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

· Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

· Где искать специалистов соответствующего уровня?

· Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

· Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

· Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

· Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

· Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

· Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

· В какой мере и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

1.2.2 Анализ и проектирование рабочего места

Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы - незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом. Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

Примерная структура описания работы:

Определение работы. Раздел содержит следующие сведения: название работы, код должности (если имеется), статус (руководитель, специалист, рабочий), подразделение, название должности непосредственного начальника, ставки зарплаты (и/или их диапазон) для данной работы, льготы, категории (например, в фирме могут быть технологи I или II категории и т. д.), цель деятельности, дату составления данного описания, его составитель.

Краткое описание работы. В данной части излагаются только основные функции и действия (например, для менеджера по закупкам может содержаться следующая информация: «осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы, распределяет материалы, необходимые для производства»).

Обязанности и ответственность. Детальный список фактических обязанностей, соответствующих рабочему месту, а также ответственность. Особое внимание нужно уделять четким формулировкам, чтобы сотруднику было понятно, за какой процесс он отвечает.

Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора.

Отношения. Описание взаимоотношений работника с другими людьми внутри и вне компании. Необходимо зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

а) от кого получает сведения, указания, полуфабрикаты, сырье;

б) кому адресует (то же самое);

в) с кем сотрудничает с целью выполнения заданий.

Полномочия. Целесообразно указывать для управленческих кадров: кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

Стандарты исполнения (требуемые результаты). Данный раздел включается в описание тех работ, для которых имеются показатели результативности. Стандартом или требуемым итогом может быть, например, объем продаж в указанные сроки.

Условия труда и окружающая среда. Изложение таких факторов, как уровень шума, опасные условия, высокая температура.

Должностная инструкция служит для того, чтобы: исключать дублирование и «провисание» функций; осуществлять контроль исполнения работниками своих обязанностей; объективно оценивать результаты их труда; избегать конфликтные ситуации из-за несогласованности действий руководства и подчиненных; избегать трудовые споры; вырабатывать систему критериев, определять параметры/квалификационные характеристики для подбора и отбора персонала и т. д.

1.2.3 Определение основных источников привлечения кандидатов

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

· государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству;

· агентства по подбору персонала;

· учебные заведения;

· молодежные общественные организации;

· профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

· проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

· работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

· проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

· членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

· активный PR компании;

· конкурсы профессионального мастерства.

К внутренним источникам относятся:

· кадровый резерв организации;

· «инициативные» кандидаты;

· другие сотрудники компании;

· круг общения персонала/личные контакты;

· бывшие работники фирмы.

1.2.4 Привлечение кандидатов

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются PR-кампании: проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание. Наиболее распространенные методики привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

1.2.5 Первичная диагностика и отбор кандидатов

К данной процедуре можно отнести первичные телефонные переговоры и анализ резюме.

На основании результатов обработки первичной информации о кандидатах необходимо отобрать несколько человек для собеседования. Это является главной целью данного этапа. Вместе с непосредственным руководителем будущего сотрудника определяются критерии, категорически неприемлемые для данной работы. На основании этих данных проводится первичный «отсев» кандидатов.

Настоятельно рекомендуется фиксация результатов первичной обработки информации для того, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей юридического характера. Например, будет отказано молодому специалисту на достаточно объективных основаниях, а ему покажется, что специалисты предприятия предвзято и субъективно отнеслись к его кандидатуре. Эта ситуация может привести к судебному иску.

1.2.6 Собеседования при отборе и найме кандидатов

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию. Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

· информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура);

· сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе;

· профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде (если вакантная должность образовалась в результате ухода сотрудника);

· компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.);

· возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

· оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;

· сравнительный анализ компетенций соискателей на должность;

· предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.

1.2.7 Адаптация персонала

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

· максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

· привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

· освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

· уменьшение стартовых издержек фирмы;

· снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

· сокращение текучести кадров;

· экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

· развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), специалистов в области управления человеческими ресурсами.

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена.

Выводы

Система привлечения кандидатов разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В связи с большими объемами работ в части эффективного привлечения необходимого персонала в организациях представляется полезным поручение данной работы специалистам в области управления человеческими ресурсами.

Система привлечения кандидатов состоит из следующих элементов:

· анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала;

· анализ и проектирование рабочего места;

· определение основных источников привлечения кандидатов;

· привлечение кандидатов;

· первичная диагностика и отбор кандидатов;

· собеседования при отборе и найме кандидатов;

· адаптация персонала.

Глава 2 ИЗУЧЕНИЕ ПРАКТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В «РОСТАГРОЭКСПОРТ» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Анализ сложившейся практики привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

2.1.1 Краткая характеристика ЗАО «РостАгроЭкспорт»

Компания «РостАгроЭкспорт» организована в 1995 году. Владельцы «РостАгроЭкспорта» - Борис Александров и Юрий Изачик. Сейчас компании принадлежит четыре предприятия: молокозавод в подмосковном Пушкине, завод по выпуску детского питания в Саратове, калининградское предприятие по производству глазури и завод по производству кондитерских товаров в Тушине. Компания ежедневно перерабатывает около 700 тонн молока, 100 тонн творога и выпускает более 100 тонн другой готовой продукции.

Компания производит 250 наименований продуктов - творожную массу, творог, сметану, творожные десерты, а также конфеты, печенье, торты. Однако 50% натуральных объемов приходится на глазированные сырки. Аналитики оценивают сырковый оборот «РостАгроЭкспорта» примерно в $30 млн.

Отличная продукция холдинга создает положительный имидж российского производителя на мировом рынке. Признанный лидер в сфере производства сырков, компания экспортирует свои товары в страны Западной Европы, США.

За свою историю компания получила более 250 наград на различных выставках, таких как «Лучшие товары России», «Покупайте российское», «Знак качества XXI века» и других. Одна из последних наград - Золотой знак качества всероссийского конкурса «Детям - только лучшее!». Сам Б.Александров - действительный член Академии проблем качества, кавалер ордена «Знак качества», действительный член Академии Бизнеса и Предпринимательства, лауреат премии «Дарин» в номинации «Предприниматель года», Академик Австрийской академии наук г. Вена.

«РостАгроЭкспорт» - пожалуй, единственный на сырковом рынке игрок федерального значения. Компания одной из первых начала выпускать в России творожные сырки, что позволило ей в свое время занять 50% этого рынка. Однако, по данным компании ACNielsen, к концу 2011 года «РостАгроЭкспорт» в стоимостном выражении контролировал 13,1% российского рынка глазированных сырков. Компания удерживает на нем второе место, отдавая лидерство «Вимм-Билль-Данну» (ВБД), который контролирует 32 % рынка. При этом в структуре продаж ВБД сырки составляют менее 10%. Заметными поставщиками этой продукции являются также «Юнимилк» (5,5%), и «Данон» (4,6%).

2.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

Кадровый аудит - диагностика соответствия персонала предприятия его целям и ценностям. Этапы и процедуры кадрового аудита ЗАО «РостАгроЭкспорт» приведены в Приложениях 1 и 2.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях ЗАО «РостАгроЭкспорт» не ведется.

Все должности ЗАО «РостАгроЭкспорт» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается Директором по персоналу. Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, инспектора отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

· общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

· требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

· должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

· критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

· права специалиста;

· права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

· ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровой службы, а также их технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ЗАО «РостАгроЭкспорт», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ЗАО «РостАгроЭкспорт». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях предприятия не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором по персоналу. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в отдел кадров. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники отдела кадров, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники отдела кадров проводят следующие мероприятия:

· привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на биржах труда, в Интернете. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри предприятия возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

· телефонное собеседование (редко);

· собеседования в ЗАО «РостАгроЭкспорт». За организацию собеседований отвечают инспектора по кадрам, они же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). Чаще всего решение о приеме на вакантную должность принимается в отделе кадров после проверки документов.

С принятыми работниками отделом кадров предприятия заключается трудовой договор.

Следует отметить, что руководство и сотрудники кадровой службы ЗАО «РостАгроЭкспорт» мало задумываются над совершенствованием процедуры подбора персонала. Подтверждением этого служат приведенные ниже два объявления о наборе персонала: первое с сайта компании, второе - с одного из сайтов по трудоустройству. Орфография сохранена.

ЗАО "РОСТАГРОЭКСПОРТ" на постоянную работу требуются:

1. Менеджер по продукту

Обязанности:

- участие и контроль в разработке продукта

- контроль за реализацией продукта

- продвижение продукта

- аналитика и анализ рынка

2. Персонал для мониторинга торговых точек

Обязанности:

- мониторинг сетевых магазинов

- контроль работы мерчендайзеров

- обработка и анализ данных

Условия работы и заработная плата определяются по результатам собеседования

Свои резюме Вы можете отправить на e-mail: mix@rostagroexport.ru

Водитель-экспедитор на своеё Газеле

РАЗДЕЛ: Водители

ГОРОД: Москва | МЕТРО: Тушинская, от метро 20 минут. | Рассматриваются резюме специалистов из других городов

ОБРАЗОВАНИЕ: не имеет значения | ОПЫТ РАБОТЫ: 1 год | Возраст: от 20 до 45 | Пол: мужской

ЗАНЯТОСТЬ: постоянная разъездная работа, полная занятость

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ:

Доставка молочной продукции по Москве и области.

ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ:

Знание Москвы, обучаемость, отсутствие вредных привычек, обязательность.

Собственная автомашина класса Газели или Соболя. Желательно санпаспорт и оформленное ЧП.

УСЛОВИЯ РАБОТЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ:

Загрузка продукцией на заводе в 6-00 утра.

Развоз продукции по точкам (от 6 до 9 точек в день). Документальный отчёт на следующий день (возвращаться не надо).

З\пл от 35000 руб+ГСМ.

Шестидневная рабочая неделя.

Предоставляется оплачиваемый отпуск 14 дней.

Первое объявление характерно необоснованной краткостью информации, заголовок второго просто безграмотен и совершенно не работает на имидж серьезной компании-работодателя.

Процедура адаптации новых сотрудников ЗАО «РостАгроЭкспорт» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

2.2 Современная технология привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

Из вышеуказанного (п.2.1.2) вполне очевидно, что система привлечения кандидатов на работу в ЗАО «РостАгроЭкспорт» практически отсутствует. Что же можно порекомендовать руководству компании? Сама по себе задача подбора «правильного» персонала не такая уж и сложная (если руководство уделяет ей достаточное внимание), требуется системный подход с использованием ряда достаточно простых и рациональных методик (см. главу 1).

2.2.1 Анализ потребности в кадрах

Прежде, чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, руководству ЗАО «РостАгроЭкспорт» необходимо рассмотреть потребности в персонале и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Не стоит беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если организация может решить свой кадровый вопрос внутри себя и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если условия труда в организации настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Наиболее простой и эффективный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, обязать руководителей подразделений ЗАО регулярно представлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках, или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает службе персонала возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Организации необходимо иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно. Структура бланка заявки потребности в кадрах приведена в приложении 3.

2.2.2 Источники поступления кандидатов и реклама вакансий

Основными источниками поступления кандидатов являются:

· внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

· случайные заявления и рекомендации;

· учебные заведения;

· внешняя реклама;

· служба занятости.

В современной России интенсивно развиваются структуры, альтернативные государственной службе занятости:

· агентства по подбору кадров;

· независимые консультанты по отбору кадров.

Иногда для заполнения вакансии бывает достаточно одного источника, в других случаях может понадобиться использовать несколько альтернативных источников. Это зависит от типа вакансии, от степени трудностей привлечения кандидатов, от сферы деятельности организации и от истории успехов и неудач при использовании различных методов найма и источников поступления кандидатов. Ниже представлены типичные источники для различных категорий работ/должностей:

1. Подростки

Прямые контакты со школами, ПТУ, техникумами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления

2. Канцелярские служащие и секретари

Рекомендации, объявления, случайные обращения

3. Работники физического труда

Государственная служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения

4. Специалисты

Рекламные объявления в прессе, специальных журналах, специализированных сайтах, обращения в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации

5. Выпускники учебных заведений

Прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления

6. Управленческий аппарат

Рекламные объявления, рекомендации

По мере развития агентств и увеличения числа консультантов по найму и отбору кадров их важность как источника поступления кандидатов для категорий работ/ должностей, указанных в п. 2,4 и 6 будет возрастать.

Однако если можно заполнить вакансию, не выходя за пределы организации, тем лучше, то есть, иными словами при каждой открывающейся вакантной должности следует, прежде всего, искать кандидата среди своих сотрудников. Это экономит время, деньги, позволяет избежать неловких ситуаций, а также способствовать благоприятному моральному климату и динамике роста работников. Новые времена требуют от всех повышенной производительности, а зарекомендовавшие себя работники требуют возможностей роста. Поэтому следует пользоваться ситуацией путем поиска внутри подразделения, где имеется вакансия, и установления, кто из уже работающих сотрудников сможет работать на открывшейся вакансии.

Прежде чем давать рекламу, необходимо ответить на три главных вопроса:

1. Надо ли вообще давать рекламу? Реклама - это самый лучший способ привлечения кандидатов. Тем не менее, следует задать себе вопрос, действительно ли реклама обоснована. Это обозначает, что необходимо рассмотреть другие источники поступления кандидатов, указанные ранее, и проанализировать предыдущие результаты, полученные как этими методами, так и при помощи рекламы. В результате тщательного анализа можно прийти к заключению, что реклама - не единственный способ получения кадров. Можно использовать и другие методы, в частности, набор из состава работников организации.

2. Каковы цели рекламодателя? Их можно обозначить одной фразой - получить лучших кандидатов за разумную цену. Однако необходимо идти дальше и объяснить, что понимается под словом «идеал». Следует помнить, что идеал может быть недосягаем, и организации придется остановить свой выбор на более-менее приемлемой кандидатуре. Затем следует определить, что значит «разумная цена». Необходимо проанализировать варианты ответов для того, чтобы выбрать наиболее подходящий вид и размер рекламы. Следует также помнить, какие цели преследует реклама. Четкое определение целей создает хорошую основу для составления изображения объявления и проектирования размещения рекламы независимо от того, кто это будет делать - само ЗАО или специалисты (рекламное бюро).

ЗАО «РостАгроЭкспорт» необходимо привлечь внимание потому, что организация конкурирует за интерес возможных кандидатов с другими работодателями. В рекламном объявлении должна быть представлена информация о работе, организации, требуемой квалификации и условиях найма. Эта информация должна быть представлена в привлекательной и интересной форме таким образом, чтобы побудить к соответствующим действиям, которые выражаются в форме откликов от хороших кандидатов. Сообщение должно быть составлено так, чтобы люди не только обратили внимание на него, но и прочитали его до конца. Организация находится на рынке и, в каком-то смысле, «покупает» людей, необходимо продать свою работу.

Побочной целью рекламного объявления о наборе кадров является реклама самой организации и, прямо или косвенно, ее товаров или услуг (см. об «антирекламе» ЗАО «РостАгроЭкспорт» в п.2.1.2). Хорошо сделанная реклама с использованием символов организации может значительно повысить ее репутацию.

3. Каким образом можно достичь этих целей? Для того чтобы привлечь внимание, вызвать интерес и побудить к действию, необходимо предпринять следующие шаги:

· проанализировать требования - кто нужен ЗАО, откуда он может прийти, что может его привлечь;

· решить, кто что делает - кто составляет, разрабатывает макет и размещает рекламу: ЗАО или специальное рекламное агентство;

· написать материал - решить, что написать и как это написать, обращая особое внимание на необходимость привлечь и необходимость сообщить сведения, а также помня о юридических требованиях;

· разработать рекламу - категория (с выделенным шрифтом, с частично выделенным шрифтом, группировка по тематике при серии рекламных объявлений, расположение, размер);

· планировать средства массовой информации - решите, какие средства информации будут использованы (пресса, Интернет, радио, ТВ), когда и где будет размещена реклама и сколько ЗАО собирается потратить на это;

· оценить отклики - проанализировать отклики на рекламу, определить стоимость/ эффективность и обобщить сведения для будущего планирования средств массовой информации.

Анализ требования: кто нужен ЗАО «РостАгроЭкспорт»?

Прежде всего, необходимо выяснить, сколько требуется людей и когда. Затем необходимо изучить должностную инструкцию - она играет большую роль в планировании рекламы. Должностная инструкция предоставляет следующие сведения:

· в чем заключается работа;

· требуемая квалификация и опыт;

· возрастные ограничения;

· условия найма;

· местонахождение работы;

· особые требования, например, командировки.

Что может их привлечь?

Главный вопрос, на который должны ответить сотрудники ЗАО «РостАгроЭкспорт», ответственные за подбор персонала, это - почему кто-то должен беспокоиться и обращаться за предлагаемой работой. Возможных кандидатов могут привлечь следующие факторы:

· заработная плата;

· другие пособия и льготы (акции, премии, дополнительные выплаты и т.д.);

· интерес к работе - стимулирующая работа, окружение или коллеги;

· перспективы продвижения или получения опыта или более высокой квалификации;

· репутация или престиж организации, в общих чертах и в частностях (как работодателя): нанимает или увольняет, показатели роста, нововведений или доходности;

· местонахождение;

· положение в организации, т.е. кому подчиняется вакансия, обязанности, ответственность;

· гарантия занятости и уверенность в будущем.

Значимость этих факторов будет меняться для каждого человека. Есть и другие факторы, например, долгие командировки, которые могут привлечь или оттолкнуть, в зависимости от человека.

Кто составляет и размещает рекламу?

Самостоятельная подготовка и размещение рекламы на первый взгляд кажется более дешевым процессом. Однако составление рекламы требует большого мастерства и отнимает много времени. Лучше всего было бы получить помощь специалиста.


Подобные документы

  • Определение потребности компании в кадрах. Анализ и проектирование рабочего места, источники привлечения персонала. Особенности поиска и подбора руководителей. Правила работы с кадровым агенством. Технологии первичной диагностики и отбора кандидатов.

    реферат [43,7 K], добавлен 15.05.2011

  • Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.08.2012

  • Критерии набора персонала для создания резерва потенциальных кандидатов. Характеристика методов, технологии набора персонала, источников его привлечения. Анализ возникающих проблем при найме работников. Мероприятия по закреплению персонала в организации.

    курсовая работа [270,4 K], добавлен 17.04.2010

  • Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.

    курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011

  • Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

    дипломная работа [109,2 K], добавлен 24.10.2007

  • Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Проблема отбора работников. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала, недостатки при найме в ООО "Мир".

    курсовая работа [101,3 K], добавлен 10.07.2015

  • Количественная и качественная оценка потребности в персонале. Методы разработки программ развития персонала. Привлечение кандидатов на работу в организацию. Задачи менеджера по персоналу. Понятие рисков и их классификация. Специфика кредитного риска.

    контрольная работа [39,2 K], добавлен 23.01.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.