Определение основных источников привлечения кандидатов для работы в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

1. Определение потребности в кадрах

Планирование численности персонала

Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников

2. Анализ и проектирование рабочего места (должности)

Анализ должности (работы)

Контактный метод -- анализ должности (работы) с использованием структурированного интервью

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ

3. Определение основных источников привлечения кандидатов

Особенности поиска и подбора руководителей

Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата

Источники поиска руководителей

Технологии поиска и подбора руководителей

Специалисты по подбору руководителей

Привлечение кандидатов

Проведение рекламных кампаний в СМИ

Электронный рекрутмент -- поиск персонала через Интернет

Технологии работы с консультантами по найму и отбору персонала

4. Правила работы с кадровым агенством

5. Технологии первичной диагностики и отбора кандидатов

Рекомендации по анализу предварительной информации и документов

6. Заключение

7. Список использованных источников

1. Определение потребности в кадрах

Планирование численности персонала

Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Задача менеджера по персоналу -- найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала начинается с описания позиции. Без четкого понимания кадровой потребности предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований -- как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

Профиль вакансии -- это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т.д.).

В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу -- общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.

Когда составление профиля позади, и на руках у менеджера по персоналу уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к следующему этапу -- поиску кандидатов. Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов.

Планирование количественных потребностей в персонале -- на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели. После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо разработать и утвердить: для руководителей -- нормы управляемости, для служащих -- нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.

Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:

изучение и корректировка норм труда и управления;

изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

оценка компетенций персонала;

оценка результатов деятельности;

изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).

Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников

Работники службы управления персоналом для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

1. Разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов.

2. Разослать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации.

3. Собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения.

4. Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания -- нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

5. В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них.

6. Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор.

7. Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения.

8. При необходимости составить новое штатное расписание.

9. Разработать квалификационные требования.

10. Проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", 'дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор.

11. Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ.

12. Разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений).

13. Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

Где искать специалистов соответствующего уровня?

Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

2. Анализ и проектирование рабочего места (должности)

Анализ должности (работы)

Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы -- незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом. Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

С помощью исследований, методика которых описана ниже, можно определить наиболее существенные составные части работы.

Контактный метод -- анализ должности (работы) с использованием структурированного интервью

Данная методика анализа работы предполагает поиск ответов на вопросы анкеты, которые разделены по группам. Этот способ прост в применении, требует немного времени для освоения, одновременно позволяет выяснить достоверные сведения о характере труда.

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ

Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий:

1. Изучить материал для собеседования, проанализировать подготовленные вопросы, определить технику оформления ответов.

2. Предварительно ознакомиться с исследуемой работой для уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.

3. Подобрать людей для интервью -- не менее двух человек по каждой позиции. Они должны быть хорошими работниками и иметь стаж не менее года.

4. Для того, чтобы беседа была эффективной, нужно объяснить цель собеседования и тем самым избежать возможных неправильных представлений сотрудника.

3. Определение основных источников привлечения кандидатов

персонал руководитель кадровый агентство кандидат

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними.

Внешние источники

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

§ государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству:

§ агентства по подбору персонала:

§ учебные заведения:

§ другие компании;

§ молодежные общественные организации;

§ профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

§ проведение выставок/ конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

§ работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

§ проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

§ членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

§ активный РR компании;

§ конкурсы профессионального мастерства.

Внутренние источники компании

К внутренним источникам относятся:

§ кадровый резерв организации;

§ «инициативные» кандидаты;

§ другие сотрудники компании;

§ круг общения персонала /личные контакты,

§ бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходимо достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации: дней «открытых дверей»

практики и стажировок;

внутрикорпоративных досок объявлений/ Интернета / корпоративной газеты;

«дней карьеры»;

программы «быстрой» карьеры;

информационных совещаний;

корпоративных профессиональных конкурсов

Внутренние источники -- это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при горизонтальном перераспределении работников;

при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты:

повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счёте сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг -- это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).

Возможность роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Возможность избежать текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

У руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов.

Недостатки

Ограниченный выбор кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.

Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.

Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.

Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.

Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы.

Особенности поиска и подбора руководителей

Подбор руководителей занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции.

Постановка задачи. Формирование портрета идеального кандидата

Главный этап, закладывающий фундамент для будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную должность, -- это постановка задачи -- формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.

Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию собственника или кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор делается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или консультант должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.

Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист, будь то систематизация бизнес-процессов, создание направления или организация деятельности предприятия "с нуля", развитие компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое управление или оперативное руководство. Поняв главную цель будущего начальника, можно вполне определенно назвать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.

Начиная проект по подбору руководителя, важно знать следующие аспекты:

1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью (определить заранее).

2. Место руководителя в организационной структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.

3. Основные задачи (их не может быть много).

4. Обязанности.

5. Главные компетенции.

6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).

7. Необходимая степень знания отраслевой специфики (является ли это действительно важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно ограничивает поиск, хотя в некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным опытом и компетенциями.

8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.

9. Составные элементы и структура компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).

Есть множество примеров того, как к успеху компании приводили директора, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

Источники поиска руководителей

При определении источников поиска руководителей можно использовать: внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также другие компании.

На сегодняшний день все эксперты единодушно отмечают тенденцию к дефициту профессиональных управленцев, менеджеров высшего и среднего звена. Спрос на руководителей значительно превышает предложение. Хорошим выходом из данной ситуации может стать формирование внутреннего кадрового резерва компании: отбор и развитие сотрудников с высоким потенциалом для того, чтобы в дальнейшем они могли занять управленческую должность. Однако это долгосрочная задача, и она не отменяет актуальной потребности фирмы в руководящих работниках. Реализовать ее можно и другими способами (перечисленными выше), применяя разные технологии поиска и подбора.

Технологии поиска и подбора руководителей

При поиске управляющего персонала на внешнем рынке труда используется рекрутинг. Если эта задача оказывается невозможной или в компанию требуется один из лучших на сегодняшний день руководителей в своей области или имеющий редкую специализацию, то в этом случае применяется технология прямого целенаправленного поиска. Если же целью ставится переманивание конкретной персоны из другой, известной кадровику организации (аналогичной отрасли), используется другой метод.

При осуществлении первого проекта проводится тщательный анализ и изучение рынка труда: в каких организациях могут работать руководители, обладающие компетенциями, необходимыми для решения поставленной задачи, насколько эти люди эффективны, каковы их деловая репутация, достижения, компенсационные пакеты. Выбор осуществляется среди кандидатов, в настоящий момент успешных в своей деятельности, показывающих хорошие результаты и занимающих руководящие позиции в лучших компаниях Москвы (России, СНГ, мира).

После этого необходимо связаться с претендентами, заинтересовать их предложением о работе. По результатам встреч и обсуждений вакансии наиболее подходящих можно рассматривать в качестве потенциальных членов управленческой команды.

В таких проектах высока консалтинговая составляющая. Как правило, такой поиск подразумевает не просто выход на нужных кандидатов, но и необходимость в услугах консультантов, которые, обладая хорошим знанием отраслевой специфики и рынка, пониманием его тенденций, могут выбрать специалиста, максимально эффективного в решении тех задач, которые ставит перед ним компания.

Кроме того, для осуществления подобного проекта требуется аналитик, который сможет подготовить материалы, касающиеся рынка труда.

Технология второго метода не подразумевает изучения рынка и выявления лучших кандидатов, потенциально интересных для рассмотрения. Задача хэдхантера -- выйти на конкретного человека в определенной фирме, заинтересовать его своим предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.

Несмотря на различие масштабов методов, цель, с которой они используются, одна -- переманить успешных кандидатов из других организаций.

Специалисты по подбору руководителей

Профессиональный уровень того человека, который будет заниматься подбором топ-менеджеров, должен соответствовать позиции подбираемого руководителя. Это один из наиболее важных вопросов, определяющих успех данного процесса. Соответственно чем выше вакантная должность, тем больше компетенций необходимо кадровому специалисту.

В первую очередь это касается личностной зрелости, умения разбираться в людях, реально воспринимать их сильные и слабые стороны, умения отличать правду от лжи (начальники, как правило, хорошие коммуникаторы, и знают, как произвести впечатление, презентовать себя наилучшим образом, преувеличить свои успехи и скрыть недостатки).

Если возникла задача, для решения которой необходимо использование технологий поиска и подбора руководителей, то нужно понимать, что с ней может справиться только специально обученный человек, обладающий соответствующими компетенциями и личностными качествами, способствующими осуществлению данного проекта. Это должен быть специалист умный, креативный, смелый, тактичный, с хорошими коммуникативными навыками, располагающий к себе других людей.

Кроме того, ему необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Человек, занимающийся подбором руководителей, должен разбираться в бизнесе, понимать структуру компании, роль подразделений. Это поможет построить живой диалог с претендентом, "раскрыть" его управленческие качества, узнать, что он умеет на самом деле. Консультант должен обладать достаточными сведениями о характере работы, на которую подбирают претендента, чтобы суметь оценить уровень стратегического мышления, навыки оперативного менеджмента, управленческого учета и контроля, мотивации и формирования команды.

Если служба персонала самостоятельно занимается подбором руководителей, необходимо выделить для этого специально обученного, зрелого рекрутера. Курировать этот процесс должен НR-директор, так же как и проводить интервью с менеджерами высшего звена. Важно помнить, что кандидаты тоже оценивают уровень компетентности

собеседника, у них складывается впечатление о компании, в которую они приходят. Своим мнением они потом будут делиться с другими "игроками" на рынке.

Для самостоятельного осуществления подобных проектов в компаниях нанимают отдельного человека (он так и называется -- "внутренний хэдхантер"). При этом необходимо продумать вопросы конфиденциальности: вряд ли стоит широко объявлять о том, что компания "выходит на охоту" за лучшими кандидатами. Поэтому важно заранее решить, как разговаривать с потенциально интересными кандидатами, где с ними встречаться и какую информацию о фирме раскрывать.

Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более консультантом.

Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать специализированные организации, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей. Как правило, это консалтинговые компании или агентства. Обращение с подобными проектами в обычные кадровые агентства не всегда оправдывает ожидания заказчиков.

В специализированных компаниях заказы, как правило, осуществляются или курируются одним из партнеров, есть специальные проектные группы, свои аналитики, исследующие рынок труда, база данных руководителей различных уровней и функциональных направлений. Особое внимание уделяется соблюдению конфиденциальности, проработке заказа и сроков его выполнения.

Важно выбрать такую компанию, которой можно будет доверять, так как придется предоставить ей много информации, касающейся экономического положения, планов и перспектив развития фирмы. При этом необходимо выяснить следующее:

1. Специализация организации, технологии поиска и подбора, которыми владеют ее представители, уровень подбираемых позиций, информация из открытых источников (например, на сайте) о компании, партнерах, начальниках, консультантах.

2. Степень компетентности специалиста, который будет заниматься конкретным проектом, его опыт успешного решения подобных задач, уровень руководителей, которых он подбирал прежде.

3. Правильность понимания консультантом поставленной перед ним задачи.

Консультант должен представить заказчику "описание проекта подбора руководителя", основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет кандидата -- его основные обязанности, задачи, поставленные перед ним, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; описание того, как и кем будет осуществляться поиск; сроки выполнения заказа; гарантии, которые дает компания.

Привлечение кандидатов

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются РR-кампании проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание,

Остановимся на наиболее распространенных методиках привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

Проведение рекламных кампаний в СМИ

Сегодня в сложившейся ситуации дефицита специалистов необходимо умение привлечь внимание соискателей к вакансии еще на этапе их знакомства с объявлением. Поэтому важно, чтобы оно носило рекламный характер, а не содержало лишь формально составленный перечень требований к кандидату. Успех обеспечит и размещение нескольких вариантов объявления. Можно проанализировать похожие сообщения о вакансиях в СМИ и Интернете. Это позволит вам понять, какие контрпредложения может рассматривать потенциальный кандидат.

Объявление должно содержать следующую информацию:

название кампании;

ее сфера деятельности,

название вакантной должности;

краткий перечень обязанностей / основных функций,

основные критерии отбора;

условия и режим работы;

уровень или система оплаты труда /компенсационного пакета;

справочные и контактные данные.

Составляя перечень критериев отбора, необходимо помнить, что существующее законодательство -- Конституция РФ, Гражданский и Трудовой кодексы -- запрещает дискриминацию по возрастным, половым, расовым и прочим признакам, не относящимся к профессиональной деятельности.

В объявление можно добавить сведения об особенностях корпоративной культуры, основных ценностях компании. Не забывайте, что объявление о вакансии одновременно является и рекламой вашего предприятия.

Электронный рекрутмент -- поиск персонала через Интернет

Использование Интернет - технологий позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, в то же время упрощая и ускоряя первичный отбор кандидатов на вакантные должности.

Размещение объявлений в Интернете существенно отличается от публикации их в печатных СМИ. Так, на сайтах практически отсутствуют ограничения по количеству символов в тексте. С одной стороны, это позволяет указать максимум информации о вакансии, условиях работы, о самом работодателе, но, с другой стороны, ставит перед вопросом: что и как писать?

Название вакантной должности нужно писать с большой буквы, в единственном числе, именительном падеже. Желательно его указывать так, как оно будет записано в трудовой книжке.

Допускается указание сферы деятельности организации в поле «Название должности» в том случае, если надо привлечь внимание специалистов именно в этой области.

В поле «Город» обычно сообщается название населенного пункта, в котором предстоит работать будущему сотруднику. Во всяком случае, именно так понимают эти сведения кандидаты. Однако если работать предполагается в небольшом населенном пункте, то лучше указать в данной строке, к примеру, ближайший областной центр, а в текст объявления внести уточнение. Такая «хитрость» поможет увеличить отклик на вакансию.

В поле «Стартовый оклад» нужно указывать сумму, на которую может рассчитывать кандидат в период прохождения испытательного срока.

Часто работодатели сомневаются: указывать или нет конкретные цифры? На сегодняшний день определенного ответа на этот вопрос нет. Однако лучший отклик бывает на объявления, содержащие сведения о размере стартового оклада.

Правда, бывают и исключения. Существует ряд вакансий, для которых эффективнее использовать формулировку «зарплата договорная». Как правило, это должности либо предполагающие очень низкий оклад, либо, наоборот, допускающие очень высокое вознаграждение. Кроме того, фразу «по договоренности» хорошо указывать, когда вакансия размещается в СМИ другого города, об уровне заработных плат в котором у вас нет полной информации.

Для того чтобы определить, какие сведения о зарплате указать, в первую очередь посмотрите, что написано ней в аналогичных объявлениях того же раздела каталога профессий, в котором вы собираетесь опубликовать вакансию.

С одной стороны, выражение «договорная зарплата» помогает создать впечатление. что оклад у вакантной должности -- вполне достойный по сравнению с теми, которые предлагаются в других организациях. С другой стороны, если при просмотре объявлений "коллег", видно, что все они написали именно такую формулировку, то указание конкретной суммы оклада в цифрах может выгодно выделить ваше предложение. Здесь должна сыграть поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

В поле «компенсационный пакет» можно указать все возможные положительные стороны работы в организации: надбавки к зарплате (например, за выслугу лет), проценты от сделок, медицинскую страховку, льготные или бесплатные обеды, оплату проезда, мобильной связи и др.

Иногда работодатели не знают, что указывать в данном поле, поскольку в компании нет никакого компенсационного пакета. Однако в 99% случаев это не так. Дело в том, что некоторые события в организации настолько привычны для менеджера или даже руководителя, размещающего вакансии, что воспринимаются не как компенсация, а как само собой разумеющиеся явления.

Нужно всегда помнить о том, что мотивация может быть разной, и для многих людей более важными, чем материальные, являются такие факторы, как стабильность в работе, хорошие отношения с сослуживцами, возможность получить дополнительное обучение.

Поле "Условия работы" -- это своего рода вступление в описание вакансии. Оно предназначено для рассказа соискателю о том, какая у вас (или у вашего клиента) организация, как давно вы работаете на рынке, какое место на нем занимаете. Здесь же можно указать причину появления вакантного места, продолжительность испытательного срока, график работы. Кроме того, в этом разделе можно указать город, в котором предстоит работать кандидату, предполагается ли переезд, возможны ли командировки, а также все, что сочтете нужным сообщить о работе в компании. Именно об этих сведениях кандидат будет рассказывать своим знакомым и родственникам, советуясь с ними о том, стоит ли ему принять предложение.

Как можно начать описание вакансии, чтобы оно заинтересовало кандидатов? На корпоративном сайте организации, в разделе «О компании», вероятнее всего, имеется утвержденное руководством красивое описание деятельности фирмы. Самое простое и правильное решение -- скопировать небольшой отрывок этого текста, который и станет частью описания вакансии.

Если у фирмы еще нет своего сайта в Интернете или он есть, но на странице "О компании" нет удачного описания, то можно воспользоваться рекламой на бумажном носителе. Если же нет и ее, то текст придется сочинять самостоятельно, тем более что это не так и сложно.

В поле "Должностные обязанности" перечисляется все то, в чем будет заключаться работа сотрудника на данной позиции. Многие работодатели предпочитают заполнять это поле формально и помещают в нем стандартный набор фраз: «поиск клиентов», «осуществление продаж», «делопроизводство». Иногда используются почти недопустимые формулировки «стандартные обязанности», «функции будут сообщены на собеседовании», «согласна штатному расписанию» и т. д. Ряд руководителей впадают и в другую крайность: вставляют в это поле большие куски (в 1 -- 2 листа печатного текста) из должностных инструкций.

При использовании первого -- формального варианта -- вакансия теряет свою привлекательность, сообщение о ней превращается в копию других, таких же неинтересных объявлений. В ответ на это объявление будут приходить резюме, но большей частью от тех, кто потерял работу и рассылает их всем подряд в надежде на любой отклик.

Работодатели, подробно описывающие должностные обязанности, могут добиться того, что резюме не будет присылать никто, либо люди станут требовать гораздо более высокую зарплату, чем предлагается. Так может произойти потому, что психологически длинное перечисление обязанностей будет вызывать негативные ассоциации ("Золушка", "папа Карло"). Соискатель будет считать, что за выполнение всех этих функций ему должны будут платить, к примеру, не 600 -- 700, а 1500-- 2000 долл. США или больше.

Поле "Обязанности" должно содержать не очень длинный четко сформулированный текст, написанный простым языком. Желательно, чтобы описание было интересным и привлекательным, показывало перспективность предлагаемой работы.

Указание возраста является одним из самых спорных моментов при составлении объявления. Часто при общении консультанта кадрового агентства с работодателем возникает такой диалог:

-- Для нас возраст не имеет значения.

-- Означает ли это, что вы возьмете на работу кандидата 57 лет?

-- Нет, что вы, у нас молодой коллектив, ему будет с нами не интересно.

-- Возьмете ли 48-летнего?

-- Вряд ли.

-- 35-летнего?

-- Да, возьмем.

-- 36-летнего?

-- Да,

-- 39-летнего?

-- Наверное, нет.

Очень часто, даже если возраст кандидата не принципиален, в вакансиях все же указывается: 25-35 лет. Многие кандидаты воспринимают это буквально и считают, что если их возраст хотя бы на год отличается от написанного, то резюме рассматриваться не будет.

Поле "Требования к кандидату" должно содержать: обязательные умения претендента, необходимый опыт, компьютерные программы, которые ему следует знать, должный уровень владения иностранным языком. Здесь же можно указать какие - либо вредные привычки, запрещенные в компании, уведомить о готовности к командировкам, описать пожелания к характеру, внешности и другим качествам.

В поле «наименование организации», как правило, пишется название компании, которая объявляет об открытии вакансии. Но бывают случаи, когда работодатель не хочет его указывать (например, когда идет поиск кандидата на место пока работающего сотрудника). В этом случае достаточно указать лишь сферу деятельности организации: Торговая компания, Коммерческий банк, Поликлиника, Производственное предприятие и т. п.

Для заполнения поля «описание деятельности компании» информацию можно взять с корпоративного сайта или из печатной рекламы компании. Чтобы получить хороший отклик на свою вакансию, нужно постараться указать всю информацию о своей организации и о предстоящей работе, чтобы кандидат мог сформировать правильное отношение к вашей компании и захотел работать именно в этой компании.

Чего нужно избегать при составлении объявлений о вакансиях.

Не указывать в одном объявлении сведений о нескольких вакантных должностях. Смешение информации о разных позициях приводит к тому, что все они не получают должного отклика. Это происходит из - за того, что по одной из должностей занижается зарплата, а по другой - завышаются требования.

Не скупиться на информацию об условиях работы в организации или на предприятии. Даже если считаете свою "обычной'"', ничем не отличающейся от фирм партнеров или конкурентов, тем не менее старайтесь указать как можно больше сведений о ней: график работы, время обеденного перерыва, продолжительность испытательного срока, составные социального пакета и т. п. Для соискателей эта информация очень важна, по ней они определяют, смогут ли работать у вас.

Не указывать вымышленную информацию, так как это вводит в заблуждение кандидатов, а сами вакансии выглядят странно.

Если не считаете нужным указывать какие-либо данные, но в форме есть поля для них (необязательные для заполнения), то лучше оставить их пустыми, чем писать вымышленные сведения. Например, подозрительно выглядят объявления, в которых вместо телефонов указывается набор цифр; 111-11-11, 123-45-б7, ОО-ОО-ОО.

То же касается адресов электронной почты и сайтов, то надо всегда помнить, что вакансия не единственная, одновременно с ней будут опубликованы и другие объявления. Возможно, в них указаны менее интересные предложения и условия для кандидатов, но они могут быстрее обратить на себя внимание, если написаны гораздо более понятно и информативно.

Технологии работы с консультантами по найму и отбору персонала

В ряде случаев руководители и PR-менеджеры предприятия обращаются за поиском персонала в кадровые агентства. Нужно помнить, что это не снимает с них обязанностей по предварительной подготовке к подбору сотрудников.

Преимущества работы с агентствами

Использование услуг квалифицированных рекрутеров позволяет значительно расширить область поиска специалистов, база данных агентства формируется годами. Поэтому привлечение необходимого сотрудника ведется из числа не только активных в настоящий момент соискателей, но и работающих специалистов. Работа с агентством позволяет предприятию значительно сократить расходы на поиск, отбор кадров. Преимуществом является скорость выполнения заказа. Если агентство рассматривает поступившую заявку в качестве профильной, предприятие уже в день обращения нередко получает резюме первых кандидатов. Для замещения горящих вакансий данное преимущество может оказаться ключевым.

Недостатки работы с агентствами

Отсутствие официального списка рейтинга агентств и, как следствие, затруднения при выборе лучшего. Материальные издержки.

Отсутствие гарантий качественного подбора кандидата по причине незнания корпоративной культуры предприятия заказчика. Отсутствие стандартов взаимодействия агентств и предприятий-заказчиков.

Исходя из преимуществ работы с агентствами, можно сделать выбор в сторону сотрудничества с ними. В таком случае необходимо придерживаться определенных правил взаимоотношений с рекрутерами.

4. Правила работы с кадровым агентством

Сбор информации об агентстве. В случае принятия решения об обращении в кадровое агентство необходимо изучить рынок услуг по подбору персонала, репутацию агентств, работающих на рынке. Собрать рекомендации своих коллег из других предприятий. Если обратились за поиском руководителей и редких специалистов, то надо поинтересоваться квалификацией консультантов кадрового агентства, чтобы удостовериться в том, что они смогут вести переговоры на таком высоком уровне.

Взаимная презентация. Продумать заранее, какую информацию стоит предоставлять, а какую считать закрытой; какие сведения друг о друге нужны агентству и компании-заказчику, чтобы и тому и другому не ошибиться как с выбором агентства, так и с выбором кандидата.

Помощь рекрутеру в изучении предприятия. Объем и содержание такой работы необходимо определить самостоятельно. В беседе с консультантом ограничитесь ли вы только общим рассказом о компании или начнете с экскурсии и закончите подробным анализом кадровой политики -- зависит от того, в сотрудниках какой категории вы нуждаетесь и какова должна быть «точность попадания».

Переговоры, консультации. После ознакомления консультанта агентства с вашим предприятием, необходимо перейти к прояснению для обеих сторон всех деталей дальнейшей совместной работы. В ходе переговоров могут возникнуть следующие вопросы:

Из чего складывается стоимость услуги подбора кандидата?

Может ли рекрутер дать обзор рынка труда, уровня заработных плат, применяемых системах адаптации для интересующей группы сотрудников?

(В идеале эта информация требует проверки.)

Имеются ли в агентстве четкие процедуры отбора кандидатов?

Существует ли перечень методик по отбору служащих различных категорий, можно ли его обсудить?

Какие документы для работы требуются рекрутеру? (Квалификационные требования, описание вакансии, организационной структуры и т д ).

Определение условий взаимодействия (обмен информацией). Это один из самых сложных вопросов. Если условия определены неправильно, то ошибки могут повлечь за собой нарушение или срыв контракта. Необходимо обеспечить постоянный обмен информацией на протяжении всего сотрудничества, установив, кто, в какое время и при каких обстоятельствах выходит на связь.

Составление технического задания и договора. В техническом задании должны быть описаны процедуры работы с кандидатами, которые вы выбрали на предварительных переговорах.

Если предприятие давно сотрудничает с кадровым агентством, то, как правило, взаимодействие происходит по упрощенному варианту (заявки могут подаваться по телефону). Если же они являются новыми партнерами, необходимо очень скрупулезно составлять документы, особенно на этапе завершения контракта.

В каком случае работа считается оконченной? В договоре нужно четко прописать, что работа заканчивается после подписания акта приемки-передачи, а также то, что в случае обоснованного увольнения кандидата после испытательного срока агентством производится одна бесплатная замена.

Организация отбора кандидатов кадровым агентством. В агентстве должна существовать определенная технология работы с претендентом и действовать правила и схемы отбора сотрудников разных категорий. Обсудите их заранее и выберите подходящие. Отчеты о работе по поиску кандидата должны представляться в сроки, указанные в договоре.

Организация встречи с кандидатом. Забота о своевременной явке будущего сотрудника в компанию лежит на агентстве. А кадровику необходимо обеспечить подготовку непосредственного руководителя к беседе с кандидатом. Поговорите с ним о предстоящем интервью, подготовьте место для собеседования, необходимые документы. Если встреча по какой-либо причине срывается, заранее сообщите об этом рекрутеру.

Прием соискателя на испытательный срок. Этот этап -- самый спорный по своим возможным последствиям. В том случае, если кандидата уволят после (или во время) испытательного срока, кадровик должен представить в агентство документы, подтверждающие обоснованность увольнения: четко сформулированные задачи сотрудника на данный период, описание условий и организации труда, дневник прохождения испытательного срока, другие документы, подтверждающие некомпетентность работника. Процесс замены кандидатов должен быть подробно описан в договоре.

Оформление актов приемки работ. На каком этапе нужно подписывать акт выполненных работ? По выходу специалиста на работу можно подписать документ о приеме промежуточных, а после прохождения испытательного срока -- заключительных работ. После этого произвести окончательную оплату агентству.

«Авторский надзор» рекрутера. Если он входит в перечень услуг агентства, поинтересуйтесь, что имеется в виду. Это могут быть помощь в прохождении адаптации нового работника, его стимулировании; рекомендации по составлению трудового договора, определению критериев оценки деятельности и т. д. Нужен ли "авторский надзор" -- решать кадровику.

Предъявление претензий. Если на каком-либо этапе возникли претензии к выполнению работ, предъявляйте их агентству в письменном виде и сразу при необходимости меняйте условия договора.

5. Технологии первичной диагностики и отбора кандидатов

Следующий шаг работе -- обработка первичной информации о кандидатах.

Анализируя рассказ кандидата, стоит обратить внимание на следующее.

Оформление резюме. Его внешний вид может дать представление о внимательности, аккуратности кандидата, понимании им важности, а также о том, хочет ли он произвести хорошее впечатление.

Полнота информации. Сообщает ли кандидат все необходимые сведения или избирательно умалчивает о некоторых важных событиях (например, длительных перерывах в работе, причинах ухода с предыдущего места, освобождении от службы в армии и т. п.). Продолжительность работы на одном месте. Часто ли кандидат менял место работы или длительное время трудился в одной компании. Рекомендации. Указывает ли соискатель имена последних работодателей, которые могли бы дать ему рекомендации.

Оценка предыдущего опыта. Предыдущий успешный опыт аналогичной работы может свидетельствовать о способностях кандидата справляться с теми обязанностями, которые вы хотите ему поручить. Но всё же не стоит отклонять кандидатуру соискателя только по той причине, что он не имеет опыта, точно соответствующего данной должности. Обратите внимание на близкие к требующимся навыки, которые легко трансформируются в нужные. Иногда разумнее затратить время на обучение потенциально сильного кандидата, чем нанять такого, который имеет аналогичный профессиональный опыт, но не обладает хорошими внутренними способностями и не владеет рабочей этикой.

Анализ позиции и размера оплаты. Попытаться определить размер последней компании, где работал или работает кандидат, её вид деятельности, чтобы выяснить значимость позиции, которую занимал или занимает соискатель. Например, руководитель подразделения может иметь в подчинении как триста человек, так и одного. Размер прежнего оклада даст представление о финансовых ожиданиях претендента.

Кроме изучения резюме, необходимо проанализировать результаты телефонного разговора, зафиксировать свои выводы. Если имеются другие личные -- рекомендации, анкета, сведения об учёбе и т.д.. -- постараться записать всю необходимую и информацию.

Рекомендации по анализу предварительной информации и документов

1. На основании результатов обработки первичной информации о кандидате необходимо отобрать несколько человек для собеседования. Это является главной целью действий на данном этапе. Вместе с непосредственным руководителем будущего сотрудника определите критерии, категорически неприемлемые для данной работы. На основании этих данных провести первичный '"отсев" кандидатов.

2. Обязательно фиксировать результаты первичной обработки информации для того, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей юридического характера. Например, вы откажете молодому специалисту на достаточно объективных основаниях, а ему покажется, что вы предвзято и субъективно отнеслись к его кандидатуре. Эта ситуация может привести к судебному иску.

Для получения сведений о компетенциях кандидата можно применять различные тесты. Однако следует помнить, что их результаты обычно используют как дополнительный источник информации, а не как основной. К тому же в данном случае необходимо заручиться согласием претендента. В соответствии с законодательством нельзя ссылаться на итоги тестирования в случае отказа в работе. После того, как проанализировали всю информацию, обсудили с руководителями и приняли окончательное решение о приеме кандидата, следует его оформление на работу.

6. Заключение

Принятию человека на работу предшествует огромная подготовительная работа, включающая в себя труд многих людей. Это сложная и очень ответственная задача -- подобрать нового сотрудника. Прежде всего, надо хорошо представлять, что человек будет делать на рабочем месте, какими навыками он должен обладать. Необходимо так же учитывать в какой коллектив попадёт новый сотрудник: молодой или старый, женский, мужской или смешанный, какие там взаимоотношения. Проще всего было бы поручить подбор персонала отделу кадров. Зачастую так и происходит. Тратятся значительные средства на подачу рекламы, много времени уходит на поиск. Однако «кадровик», прекрасно владеющий вопросами трудового законодательства, кадрового делопроизводства просто не в силах овладеть всеми тонкостями профессии и специфики работы каждого сотрудника компании. Человек, который призван работать с документацией не всегда обладает нужными качествами для работы с людьми. Важно также понимать, что чем дольше длятся организационные перестановки и поиск сотрудников в организации, тем больше убытков за это время несет компания. Деньги, вложенные в персональный капитал компании сегодня, уже завтра начнут давать отдачу - это закон бизнеса. Может было бы проще и эффективнее всем нуждающимся в новых сотрудниках организациях сразу же обращаться в рекрутинговые компании? Ведь их работа заключается именно в подборе специализированного персонала. Но это тоже не панацея. О недостатках этого метода говорилось выше. Поэтому при подборе персонала используются различные методы.