Характеристика и анализ деятельности ООО "ЧелябЭнергоРесурс"

Анализируя данные по текучести персонала, можно сказать, что большую часть уволенных сотрудников составляет молодые кадры в возрасте от 18 до 35 лет. Чтобы сократить процент текучести персонала, необходимо выяснить, удовлетворены ли сотрудники ООО «ЧелябЭнергоРесурс» своей работой. В этом может помочь анкета, разработанная автором преддипломной практики для персонала в возрасте от 18 до 35 лет, с целью выявления удовлетворенности своей работой в организации.

Рисунок 3.8 Результаты анкетирования сотрудников в возрасте от 18 до 35 лет

Анализируя данные, представленные на рисунке выше, можно сделать вывод, что:

- у 28,6% опрошенных сотрудников (8 человек) на первом месте стоит не удовлетворение своей заработной платой;

- 21,4% опрошенных сотрудников не устраивает система мотивирования персонала. Как таковой системы мотивации в ООО «ЧелябЭнергоРесурс» не существует. Премии могут выдаваться по результатам работы, но не периодично;

- 17,8 не удовлетворены своими возможностями в продвижении по карьерной лестнице. Это немало важный фактор, который играет практически главную роль при устройстве на работу. Руководству следует обратить особое внимание на этот пункт;

- 25% опрошенных сотрудников не удовлетворены качеством обучения для повышения квалификации. Это одна из главных причин, по которой сотрудники также и увольняются. Обучение происходит самостоятельно по подготовленным материалам и тестам, поэтому многим сотрудникам данная система обучения дается нелегко;

- 7,14% сотрудники выразили свое недовольство физическими условиями труда. Особенно проблемы возникают в осенне-зимний период - происходит достаточно длительная задержка включения отопления и горячей воды.

3.3 Система оплаты и мотивации труда

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

В ООО «ЧелябЭнергоРесурс» применяется повременно премиальная система оплаты труда. Основным принципом данной системы является разделение заработной платы работника на две части - на гарантированную часть, которая выплачивается работнику за исполнение должностных обязанностей, и на стимулирующую часть, размер которой устанавливается в зависимости от имеющихся свободных финансов.

Структура фонда оплаты труда включает в себя три основных составляющих:

* размер оклада (должностного оклада), ставки заработной платы (базовая часть);

* выплаты компенсационного характера;

* выплаты стимулирующего характера.

Размеры должностных окладов и ставок заработной платы призваны обеспечить оплату выполнения работниками своих должностных обязанностей, определяемых трудовыми договорами, должностными инструкциями и иными документами. Работник получает за исполнение круга своих обязанностей в полном объеме оклад (ставку) заработной платы. При этом требовать от работника выполнения работы, которая не входит в его должностные обязанности, без согласия работника запрещается ТК РФ. Если же работник соглашается выполнить какую-то работу, которая не входит в его должностные обязанности, то эта работа оплачиваться дополнительно.

Помимо гарантированной части зарплаты ТК РФ предусматривает выплату так называемой компенсационной части в виде доплат, надбавок и иных выплат. Компенсационные выплаты не носят постоянного и (или) общего для всех работников данной должности характера, и это составляет их принципиальное отличие от гарантированной части зарплаты, которая не зависит от переменных параметров.

Выплаты компенсационного характера выплачиваются работникам, работающих в условиях, отклоняющихся от нормальных, в которых они выполняют свои должностные обязанности. Например, трудящиеся на Урале получают дополнительную компенсацию в размере 15% от оклада - Уральский коэффициент. Компенсационная выплата устанавливается не потому, что работник выполняет больший объем обязанностей (по сравнению с не получающим такую выплату), а в связи с тем, что он выполняет свои должностные обязанности в специфических условиях (например, неблагоприятные климатические условия, вредные или тяжелые условия труда, работа в иных условиях, отклоняющихся от нормальных, например, ночью, и т. п.).

Выплаты компенсационного характера устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работников по соответствующим профессиональным квалификационным группам в процентах к окладам (должностным окладам), ставкам или в абсолютных размерах, если иное не установлено федеральными законами или указами Президента РФ.

Выплаты компенсационного характера, размеры и условия их осуществления в конкретной организации устанавливаются коллективным договором, в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, перечнем видов выплат компенсационного характера.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются работникам с целью стимулировать их более качественно выполнять свои должностные обязанности. Это в первую очередь выплаты за высокие результаты труда, высокое качество работы, выплаты по итогам работы. Не следует путать такие выплаты с оплатой добросовестного исполнения должностных обязанностей. Работник, выполняющий весь объем установленных по его должности обязанностей, получает за эту работу оклад или ставку заработной платы. Если же он не просто добросовестно выполняет работу, но показывает при этом высокие результаты, то в этом случае он и должен получать выплаты стимулирующего характера. Они не носят постоянный характер и поэтому выплачиваются ситуативно.

Стимулирующая часть заработной платы имеет принципиальное отличие от других частей: стимулирующие выплаты не гарантированы всем работникам, они не могут быть уравнительными в силу своего назначения, и не все работники могут иметь право на получение стимулирующих выплат, а лишь те, которые достигли в работе определенных нормативными документами, действующими у работодателя, показателей и результатов. Стимулирующие выплаты должны назначаться исключительно за показатели в работе, превышающие минимально требуемые (т.е. за превышение «нормального» выполнения трудовых обязанностей), свидетельствующие о достижениях и успехах в работе.

Оценка результатов труда работника должна быть объективной и основанной на нормативных документах, предусматривающих порядок, виды и размеры стимулирующих выплат и определяющих показатели результативности, за достижение которых работодатель должен назначать такие выплаты.

Для того чтобы на стимулирование качества труда направлялись достаточные средства, предполагается, что объем стимулирующей части должен составлять не менее 30% от фонда оплаты труда.

3.4 Проблемы процесса управления персонала в ООО «ЧелябЭнергоРесурс»

Несмотря на то, что ООО «ЧелябЭнергоРесурс» является прибыльной организацией, в ней существует ряд проблем, на которые нужно обратить внимание руководству. Одной из главных проблем является отсутствие системы мотивирования персонала. Эту проблему можно увидеть, проанализировав таблицу 2.2 Анализ финансовой и экономической деятельности ООО «ЧелябЭнергоРесурс». В пункте «премирование персонала» видно, что показатели как повышаются, так и понижаются. Это говорит об отсутствии системности и порядка в процессе стимулирования и премирования персонала. Также, проведя анкетирование среди персонала в возрасте от 18 до 35 лет, можно сделать вывод, что достаточно большая часть сотрудников, а именно 21,4%, не довольны системой премирования в ООО «ЧелябЭнергоРесурс». Это также является одной из главных причин текучести персонала. Проанализировав ситуацию текучести кадров, автор дипломного проекта заметил, что больший процент уволенного персонала приходится на сотрудников, в возрасте от 18 до 35 лет. ООО «ЧелябЭнергоРесурс» нуждается в молодых кадрах, которые смогут изменить компанию в лучшую сторону, а если руководство не обратит должного внимания на данную проблему, то это может к старению кадров и закрытию организации.

Большинство респондентов, а именно 54,5% отметили, что система обучения находится на низком уровне, что приводит к некомпетентности в рабочих вопросах, снижению темпов работы. Отсутствие системы наставничества и адаптации ставит большой барьер перед новыми сотрудниками. Человек должен сам освоиться на своем рабочем месте, и приступить к своим должностным обязанностям как можно быстрее, но для сотрудников без опыта работы это бывает довольно сложно. Без посторонней помощи ознакомится со всеми документами и обязанностями практически невозможно, потому как в каждой организации свои правила и требования. Необходимо продумать систему адаптации и наставничества для новых сотрудников, ведь ООО «ЧелябЭнергоРесурс» заинтересовано в привлечении новых молодых кадров для плодотворной работы и продвижения имиджа фирмы на рынке. Отсутствие системы обучения и повышения квалификации также негативно влияет на заинтересованность в работе молодого персонала. Карьерный рост для многих сотрудников является мотивирующим фактором при выборе места работы. Поэтому необходимо учесть тот факт, что не только персонал должен быть заинтересован в продвижении по карьерной лестнице, но и руководство организации должно помогать на этом этапе.

Обобщая результаты проведенных исследований, можно сделать вывод, что, несмотря на достаточно успешную деятельность предприятия, в процессе управления персоналом есть проблемы, на которые нужно обратить особое внимание, а именно:

- отсутствие системы мотивирования персонала, что является одной из главных проблем текучести молодого персонала;

- не разработана система наставничества и адаптации для нового персонала, что является барьером для вновь прибывших сотрудников;

- отсутствие системы обучения и повышения квалификации. Сотрудники вынуждены совершенствовать свои навыки самостоятельно.

Заключение

За время прохождения практике в ООО «ЧелябЭнергоРесурс», были закреплены теоретические знания, полученные во время обучения. Решение практических задач позволило установить, как на самом деле, в конкретной организации, решаются вопросы управления организацией, кадрового состава, информационного и технического обеспечения.

В ходе написания отчета о прохождении практики, были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом, изучены организационные структуры организации, ее коммуникаций.

Мною была выполнена основная задача преддипломной практики, которая заключается в сборе в полном объёме фактического и статистического материала, а также части научно-методической информации, необходимой для выполнения дипломной работы и её успешной защиты.

В ООО «ЧелябЭнергоРесурс», наверное, как и в любой другой организации есть свои недостатки. Например, одной из главных проблем в ООО «ЧелябЭнергоРесурс» является отсутствие системы мотивирования персонала. В связи с этим наблюдается возрастающая текучесть кадров. Эту проблему можно решить, если разработать положение о материальном и нематериальном стимулировании и просчитать финансирование этого положения. Необходимо указать в данном положении и о стимулировании молодых кадров, чтобы заинтересовать сотрудников, недавно устроившихся на работу и привлечь тех, кто хотел бы работать в ООО «ЧелябЭнергоРесурс». Тем самым можно сократить процент текучести персонала и сохранить молодых сотрудников, которые позже могут принести большую прибыль организации.

Еще одной немало важной проблемой является то, что система обучения персонала находится на низком уровне, что приводит к некомпетентности в рабочих вопросах, снижению темпов работы.

Чтобы устранить эту проблему, нужно внести изменения в должностную инструкцию менеджера по персоналу и назначить его ответственным за обучение персонала. Необходимо разработать систему обучения персонала, в виде систематизированного обучения на ПК, а также проведения тренингов и семинаров. Тем самым создавая продуманную и упорядоченную систему обучения, можно добиться высоких результатов в усвоении полученных знаний и применении их в работе, для повышения результативности трудовых процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2010. - 670 с.;

2. Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2010. -- 134 с

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Высшая школа. М.: Финансы и статистика - 2009 г. - 230 с.

4. Й. Ворст, П. Ревентлоу, Экономика фирмы. - М. - Высшая школа. - 2009 г. 268 с

5. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом учебник / А. Я. Кибанов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 446 с

6. Омаров, А. М. Менеджмент управление - древнейшее искусство, новейшая наука : учебник для вузов / А. М. Омаров.- [М.]: Экономика, [2009].- 638 с

7. Охотников, А. В. Документоведение и делопроизводство : учебное пособие А. В. Охотников, Е. А. Булавина. -2-е изд., перераб. и доп. - М. ; Ростов н/Д: МарТ, 2010. - 301 с

8. Тарасов, В. К. Персонал-технология- отбор и подготовка менеджеров / В. К. Тарасов. -- Л.: Машиностроение, 2011. -- 368 с

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета для сотрудников, увольняющихся из ООО «ЧелябЭнергоРесурс»

Уважаемый коллега! Укажите, пожалуйста, в анкете те причины, которые Вас побудили принять решение об увольнении из нашей организации (в приоритетном порядке).

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета сотрудника

Уважаемые сотрудники! Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является выявление удовлетворенности работой в ООО «ЧелябЭнергоРесурс»

Размещено на Allbest.ur