Совершенствования организационной структуры ОУ на примере ГБДОУ Комбинированного вида №133 Невского района, г. Санкт-Петербурга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры, принципов ее построения и механизмов координации

1.2 Особенности бюрократических и органических организационных структур

1.3 Виды бюрократических организационных структур управления

1.4 Редизайн организационной структуры управления

1.5 Выводы к первой главе

Глава 2. Констатирующий эксперимент. Анализ структуры управления ГБДОУ №133 комбинирующего вида

2.1 Общая характеристика деятельности учреждения

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления

2.3 Оценка эффективности деятельности организации

2.4 Выводы ко второй главе

Глава 3. Формирующий эксперимент. Совершенствование организационной структуры ГБДОУ №133 комбинированного вида

3.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления

3.3 Оценка усовершенствованной организационной структуры работниками и родителями ГБДОУ №133

3.4 Выводы к третьей главе

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность проблемы исследования. Управление определяется как функция организованной социальной системы, обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности. Большая советская энциклопедия. // эл. ресурс - http://bse.sci-lib.com/

Ключевой проблемой в организации управления ДОУ является организационная система управления данного вида учреждения. Целенаправленное воздействие на состав и содержание отдельных элементов системы управления возможно лишь тогда, когда знаешь до малейшей тонкости саму структуру и если данная структура рационально спроектирована.

На сегодняшний день в нашей стране существует значительное количество бюджетных организаций, отличающихся неэффективностью своей работы, в силу несовершенности структуры управления.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения основных ее видов деятельности.

Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Перепроектирование организационной структуры способно повысить эффективность деятельности ДОУ. Здесь же важно отметить, что при редизайне оргструктуры необходимо учесть тот факт, что структура должна обладать гибкостью (или другими достоинствами), чтобы ДОУ было не только готово к любым изменениям (политическим, экономическим), но и способны им подвергаться.

Проблема исследования: поиск приемлемых для данной организации методов совершенствования организационной структуры дошкольного образовательного учреждения.

Объект исследования: организационная структура дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования: способы совершенствования организационной структуры ОУ.

Цель исследования: произвести анализ существующей в ДОУ организационной управленческой деятельности и благодаря реализации приемлемых для ДОУ методов перейти на новою усовершенствованную модель организационной структуры.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы построения и изменения организационной структуры;

2. Дать характеристику ГБДОУ №133 и провести анализ его организационной структуры;

3. Выявить существующие проблемы в организации управления ДОУ, наметить пути совершенствования структуры организации;

4. Осуществить подборку необходимых для совершенствования организационной структуры методов, а затем последующую их реализацию.

Гипотеза исследования: если использовать методы совершенствования организационного управления, которые будут ориентированы на условия функционирования дошкольного образовательного учреждения и его внутренние возможности, то можно добиться придания наибольшей гибкости организационной структуры, тем самым максимально усовершенствовав ее для данной организации.

Теоретико-методологическая основа исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, монографий, а также публицистических и справочных пособий.

Проблеме формирования организационных структур управления посвящены труды следующих ученых, практиков: М. Альберта, Н. Алексеева, В.Г. Балашова, Г.Я. Гольдштейна, А.Ю. Заложнева, С.Д. Ильенковой, Д.А. Новикова, Н.И. Кабушкина, В.И. Кузнецова, А. Курочкина, А. Кочетковой, М. Месконина, Г. Минцберг, Н.Н. Федоровой, Ф. Хедоури и многих других.

Методы исследования: теоретический анализ; сравнительный анализ; статистический анализ; экономико-математические методы обработки данных.

Опытно-экспериментальная база исследования: ГБДОУ Комбинированного вида № 133 Невского района г. Санки-Петербурга.

Практическая значимость ВКР: Результаты теоретического анализа и рекомендации по совершенствованию организационной структуры образовательного учреждения могут использоваться как руководством образовательных учреждений для усовершенствования организации управленческой деятельности, так и студентами факультетов управления для написания практических и исследовательских работ.

Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 40 наименований. В работе содержаться схемы, таблицы и диаграммы.

Во введении обосновывается актуальность работы, определены цели, задачи, объект и предмет.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущности, значения, видов организационной структуры организации.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры управления дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида №133.

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ГБДОУ №133.

Общий объем работы 90 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры, принципов ее построения и механизмов координации

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Н.И. Кабушкин определяет организационную структуру управления как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - стр. 43

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, на распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

1. Звенья (отделы);

2. Уровни (ступени) управления;

3. Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

- подпроцессы работы организации;

- предоставляемые услуги;

- условия внешней среды. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - стр. 31

Как правило, организационная структура отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг // Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2004. - 512 с.

Организационная схема - это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации.

Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению. Материалы кафедры: Презентация " Организационная структура"// Составитель: Кравцов.А.О., кандидат пед.наук, доцент кафедры управления образованием РГПУ им. А.И. Герцена.

Проектирования организационной структуры базируется на учете ряда параметров Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг // Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2004. - 512 с., которые представлены ниже в схеме на рис. 1.1

Рис. 1.1. Основные параметры проектирования организационной структуры

Как отмечает Г. Минцберг, организационная структура отвечает двум фундаментальным условиям - разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Причем координация достаточно сложный процесс и может осуществляться различными способами. Так Г. Мицберг называет эти способы механизмами координации.

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:

- взаимное согласование;

- прямой контроль;

- стандартизация рабочих процессов;

- стандартизация выпуска;

- и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Краткое описание каждого механизма представлено в схеме на рис.1.2

Рис. 1.2. Механизмы координации в организационной структуре

Все рассмотренные пять координационных механизмов можно представить в определенном, весьма приблизительном порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг // Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2004. - 512 с.

Организационная структура в основе своей имеет как ряд положительных сторон, так и некоторые недостатки.

Таким образом, с одной стороны организационная структура позволяет организации:

Ш избежать беспорядка и неопределенности в рабочем процессе - каждый сотрудник осознает, что он должен делать, каким способом, с кем необходимо согласовывать свои действия; руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и какими средствами им нужно осуществлять контроль над подчиненными;

Ш эффективно взаимодействовать с внешней средой;

Ш продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность;

Ш избежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;

Ш удовлетворять потребности клиентов;

Ш достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.

С другой стороны, руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры:

· схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно); Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 256 с.

· схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других;

· схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 700 с.

Главной задачей руководителей является построения эффективной организационной структуры, которая должна обладать тремя основными признаками:

1. структура соответствует стратегическим целям организации;

2. структура соответствует среде функционирования организации;

3. отсутствие противоречий между элементами оргструктуры. Горелов О.И. Организационное поведение. Учебный курс / О.И. Горелов. - М: МИЭМП, 2010. - 90 с.

Исходя из рассмотренных признаков эффективности, остается заключить, что любой организации, а точнее ее руководству стоит весьма серьезно подходить к проектированию организационной структуры управления, учитывать все необходимые положения и при выборе типа организационной структуры обязательно соотносить его с целями и задачами, которые ставит перед собой организация.

1.2 Особенности бюрократических и органических организационных структур

В современной теории управления выделяются два типа организационных структур управления:

- бюрократический (механические);

- и органический.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Классификация организационных структур управления (ОСУ) представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Классификация организационных структур управления

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер, предложив модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели представление о предприятиях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления:

- рационалъность,

- ответственность,

- иерархичность.

Структуры управления многих современных организаций являются бюрократическими.

Выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные бюрократические организационные структуры управления ОСУ. Грицай М.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие. - Омск: ОГИС, 2004. - стр.102.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю. Он является антиподом бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах в условиях обострившейся конкуренции, изменчивости рынка. Иной тип организации, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. Т. Питерс, Р. Уотермен. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1996. С. 41

Принципиальными отличиями от традиционной бюрократической иерархии в органически организационных структурах являются:

* более высокая гибкость;

* меньшая связанность правилами и нормами,

* использование групповой организации труда;

* принятие решений на основе обсуждения;

* при обсуждении проблем важными обстоятельствами являются: доверие (а не власть), убеждение (а не команда), работа на единую цель (а не ради исполнения должностной инструкции);

* главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

* творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

* правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

* распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем;

* имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Главным же свойством органических структур управления является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Наиболее известными разновидностями структур управления данного этого типа являются:

v проектные - основным принципом построения является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д,

v матричные (программно-целевые) - может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы;

v множественные - предполагающих использование одновременно нескольких видов ОСУ, что характерно для крупных и многопрофильных фирм. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Зерцало, 2010. - 448 с.

Следует отметить, что при внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять прежнюю систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы: расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии и т. п. Наиболее значимые различия между двумя типами ОСУ приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение бюрократических и органических структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянная смена лидеров в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность саморазвития, самовыражения
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития. В "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. Грицай М.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие. - Омск: ОГИС, 2004. - стр.103 - 104.

И в силу того, что большинство образовательных учреждений Российской Федерации используют бюрократический тип организационных структур, мы посчитали, что будет целесообразно рассмотреть его виды и дать им более подробное описание.

1.3 Виды бюрократических организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению деятельностью организации. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема бюрократической организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают следующие виды связей (рис. 1.4):

Рис. 1.4. Виды связей между подразделениями и занимаемыми должностями

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

v линейная;

v функциональная;

v линейно-функциональная;

v линейно-штабная;

v дивизионная. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - стр. 32.

Охарактеризуем каждый из приведенных выше типов организационных структур.

1. Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления (рис. 1.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 1.5. Схема линейной организационной структуры управления

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых Объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 1.6).

Рис. 1.6. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровне, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. -стр. 45 - 48.

2. Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - стр. 33. Наглядно схема функциональной организационной структуры представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009.

3. Линейно-функциональная структура управления

Рис.1.8 Линейно-функциональная структура управления

В этой структуре существует линейное управление и функциональное, связанное со специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. При разработке конкретных вопросов им помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решения вопросов, связанных с руководством. Применение этой структуры целесообразно в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных подразделениях и т.п. Омарова Г.В., Скопин А.А. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. - Я., Типография ООО "С-Принт 72", 2008. - стр. 46

4. Линейно-штабная структура управления

Данный вид ОСУ является развитием линейной структуры управления и призван ликвидировать важнейший ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная ОСУ включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном структура соответствует линейной. Данная структура управления построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (рис.1.9)

Рис. 1.9. Линейно-штабная структура управления

5. Дивизионная структура управления

В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда определяют как "скоординированную децентрализацию" (см. рис. 1.10).



Рис. 1.10. Дивизионная структура управления

Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Преимущества и недостатки видов организационных структур представлены в таблице 1.2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009.

При выборе организационной структуры, как отмечалось ранее, стоит обращать внимание не только на преимущества и недостатки, но и на степень их совместимости со стратегическими целями организации. В этом случае можно будет добиться наибольшей эффективности при построении организационной структуры и значительно повысить эффективность деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Таблица 1.2. Преимущества и недостатки организационных структур управления

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
1. Линейная	* единство и четкость распорядительства * согласованность действий исполнителей * простота управления (один канал связи) * четко выраженная ответственность * оперативность в принятии решений * личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	* высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления * отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений * перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами * затруднительные связи между инстанциями * концентрация власти в управляющей верхушке
2. Функциональная	* высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций * освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов * стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов * исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций * уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	* чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений * трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами * появление тенденций чрезмерной централизации длительная процедура принятия решения относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
3. Линейно-функциональная	* более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников * освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем * возможность привлечения консультантов и экспертов	* отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями * недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации * чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
4. Линейно - штабная	* более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; * некоторая разгрузка высших руководителей; * возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.	* недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; * тенденции к чрезмерной централизации управления.
5. Дивизионная	* обеспечивает управление многопрофильными предприятиями, обеспечивая при этом единую политику; * обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; * при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; * более тесная связь производства с потребителями.	* проблема сочетания самостоятельности дивизионов и ответственности за общие для организации конечные результаты; * большое количество уровней управленческой вертикали; * разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; * основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; * дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; * в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная и др. структуры со всеми недостатками.

1.4. Редизайн организационной структуры управления

Оргструктура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Изменение целей организации очень часто приводит к существенной реорганизации структуры организации, к так называемому организационному перепроектированию. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с. (стр.30)

Однако это не единственная причина. Как отмечает Н.И. Кабушкин, решение о перепроектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

. Аналитический этап

. Этап моделирования

. Этап оценки эффективности и внедрения ОСУ Грицай М. А.Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие. - Омск: ОГИС, 2004. - стр.115.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

. Аналитический этап - анализ оргструктур

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Он включает:

1) определение характеристик организационной структуры;

2) оценку рациональности оргструктуры;

3) анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;

4) оценку затрат по выполнению функций управления.

По результатам анализа формируются направления рационализации оргструктуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

Ш принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

Ш аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

Ш функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; >

Ш хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009.

В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально - стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую:

1) пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей);

2) перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;

3) изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.

. Этап моделирования - проектирование оргструктур

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно разделить на четыре группы (см. рис.1.11)

Рис. 1.11. Методы проектирования ОСУ

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам. Теория организации : учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. -стр. 72-76 (см. рис.1.12)

Рис. 1.12 Требования к организационной структуре

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей, оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

. Этап оценки эффективности и внедрения ОСУ

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. -стр. 77-79

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

1.5 Выводы к первой главе

В ходе изучения научной литературы по теме исследования нам удалось установить, что организационная структура является одним из элементов системы управления.

По определению Н.И. Кабушкина организационную структуру управления следует определять как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: базовые элементы, связи, уровни и полномочия. Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение в каждой из них ведет к необходимости пересмотра всех остальных.

В современной теории управления выделяют два типа организационных структур: бюрократические и органические. Бюрократические ОСУ основаны на принципах иерархичности, четкой ответственности, разделения труда. К бюрократическим относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные ОСУ. Следует отметить, что именно данный тип ОСУ получил наибольшее распространение во многих организациях, в том числе и дошкольных образовательных учреждениях. Органические структуры управления имеют сравнительно недолгую историю и, в отличие от бюрократических ОСУ, характеризуются использованием групповой организации труда, постоянной сменой лидеров, временным закреплением работ за исполнителями, при этом распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем. На практике наибольшее распространение получили проектные, матричные, множественные ОСУ.

Степень соответствия принципам проектирования, учета требований к структурам управления, а также факторов организационной среды определяет эффективность ОСУ.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура может терять потенциал адекватности факторам внешней и внутренней среды. Поэтому процесс проектирования организации предполагает перепроектирование организационной структуры в целях повышения организационной эффективности.

Перепроектирование организационной структуры проходит в три этапа:

- аналитического, где производится анализ существующей оргструктуры, выявляется степень ее эффективности, отмечаются недостатки;

- моделирования, где осуществляется проектирование будущей оргструктуры при использовании определенных методов (аналогий, экспертного, структуризации целей, организационного моделирования) и с ориентировкой на принципы проектирования и требования, предъявляемые к организационной структуре (оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость структуры управления);

- оценки эффективности и внедрения ОСУ, где происходит оценка выбранной оргструктуры по критериям оценивания дифференцируемых в три основные группы: 1)эффективности организационной структуры по уровню реализации задач, 2) надежности и организованности системы управления, 3) рациональность организационной системы и ее техническо-организационный уровень

Руководству любой организации стоит весьма серьезно подходить к проектированию организационной структуры управления, так как от уровня ее эффективности зависит и уровень эффективности деятельности самой организации.

Глава 2. Констатирующий эксперимент. Анализ структуры управления ГБДОУ №133 комбинирующего вида

2.1 Общая характеристика деятельности учреждения

Базой исследования послужило: Муниципальное дошкольное образовательное учреждение Невского района г. СПб "Детский сад комбинированного вида № 133". ДОУ функционирует с 1961 года.

Местонахождение:

Дошкольное образовательное учреждение расположено в отдельно стоящем здании, выстроенном по типовому проекту, находится в территориальном округе Невского района.

Адрес: 192241, г. Санкт-Петербург, ул. Седова, д.71.

Режим работы:

Режим работы ГДОУ в соответствии с Уставом - 12 часовой: ежедневно с 7.00 до 19.00.

Выходные: суббота, воскресенье; праздничные дни, установленные Правительством Российской Федерации.

Структура и количество групп.

Функционирует 5 разновозрастных групп, из них: 2 оздоровительных для ослабленных и часто болеющих детей острыми респираторными заболеваниями, рецидивирующим бронхитом, пневмонией, бронхиальной астмой вне обострения, из них: 1 группа 1-ая младшая, 1 группа - старшая подготовительная; 3 группы - общеобразовательных. Группы комплектуются детьми в соответствии с возрастом и диагнозами, утвержденными решением ТПМПК Невского района, детского сада.

Деятельность организации:

- образовательная;

- воспитательная;

- коррекционная.

Основной целью деятельности Образовательного учреждения является организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного образования по основным общеобразовательным программам.

Образовательное учреждение осуществляет:

ь обучение, воспитание в интересах личности, общества, государства,

ь обеспечивает охрану жизни и укрепление здоровья,

ь создает благоприятные условия для разностороннего развития личности, в том числе возможность удовлетворения потребности ребёнка в самообразовании и получении дополнительного образования,

Управление Образовательного учреждения осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Образовательного учреждения.

Приоритетными задачами развития ГБДОУ являются:

1. Обеспечение инновационного развития дошкольного образовательного учреждения, направленного на формирование самостоятельности и эффективности деятельности, в соответствии с новыми Федеральными государственными требованиями.

2. Организация современной модели управления дошкольным образовательным учреждением, гарантирующим более полное использование потенциала семьи в воспитании детей, обеспечивающей открытость и гласность.

3. Построение здоровьесозидающей и здоровьесберегающей образовательной среды, функционирующей на основе идеологии культуры здорового образа жизни.