Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")

Управление конфликтом, и это, пожалуй, самое важное положение, есть управление на базе интересов. Только при соблюдении этого принципа можно рассчитывать, что попытка регулирования конфликта не увязнет во множестве мнений, иллюзий, предрассудков участвующих в конфликте людей. Правильно понятый интерес участников конфликта представляет собой ключ к успешному разрешению конфликтной ситуации, непременное условие соглашения, имеющего под собой достаточно прочный фундамент Попов, Б. Формирование корпоративной культуры: [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С. 29-30; Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации: [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - № 16. - С. 67-68..

Из конкретных приемов управления конфликтом большое распространение в современных условиях получил прием институционализации.

Специальный метод регулирования конфликтов, разработанный специалистами Школы государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, называют методом "единого текста" Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами: [Текст] / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2008. - № 10. - С. 52. .

Каждый из конкретных приемов преодоления и регулирования конфликтов наиболее уместен и эффективен в зависимости от конкретной ситуации, но все они принципиально применимы в любых условиях зарождающегося или возникающего конфликта. Возможна и некоторая общая схема вероятных действий применительно к любому конфликту. Среди наиболее общих моментов подобной схемы можно указать следующие: Во-первых, в отношении любого конфликта важнейшее значение имеет проблема правильного определения действительных интересов, лежащих в основе конфликтных событий. Именно здесь находится та внутренняя пружина, которая раскручивает весь процесс происходящего в конфликте. Правильное определение интереса означает решающий шаг в деле овладения конкретной конфликтной ситуацией. Во-вторых, столь же важным, как и древнее правило найти в конфликте заинтересованных лиц, является не менее древний совет искать третейского судью для его разрешения. В-третьих, если усилия по мирному предотвращению конфликта по какой-то причине не удаются, следует, не предпринимая открытых враждебных действий, наращивать активный потенциал, собирать и концентрировать силы, способные вступить в борьбу в условиях открытого столкновения. Эта своего рода демонстрация силы позволяет до фактического столкновения показать противнику возможные последствия его нежелания идти по пути мирного решения проблемы. При значительном превосходстве одной из сторон такая позиция в преддверии открытого столкновения способна привести к положительным сдвигам в мирном урегулировании вопросов, ведущих к конфликту Кибанов, А. Как уладить отношения в коллективе: [Текст] / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - № 7. - С. 33.. В-четвертых, не следует реагировать на действия противника, заинтересованного в открытом столкновении и предпринимающего для этого конкретные шаги. Надо всячески воздерживаться от возникающего в таких условиях желания подыгрывать потенциальному противнику и тем самым не дать ему возможности еще больше обострить ситуацию. Логика поведения стороны, заинтересованной в конфликте, и противящейся его возникновению, не могут совпадать. Поэтому целесообразно последовательно проводить свою линию, не поддаваясь на возможные провокации, не реагируя на демонстрацию враждебных чувств и намерений, оставаясь до конца последовательным сторонником мирного исхода событий Козырев, Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации: [Текст] / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2009. - № 4. - С. 63.. В-пятых, в конфликте, как правило, противостоят друг другу две стороны. Но этим числом, естественно, не исчерпывается количество его действительных и потенциальных участников. Для мирного решения конфликта не следует искусственно ограничивать их количество. Более того, следует всячески стремиться к тому, чтобы к переговорам было подключено как можно большее число участников. В этом случае обязательно будут возникать дополнительные варианты выхода из конфликтной ситуации, легче будет найти пути к примирению. В-шестых, следует пристальное внимание уделять не только действиям и намерениям потенциального противника, но и обращать внимание на поведение возможных участников конфликта, союзников как со своей, так и с противоположной стороны Юровицкий, С.Я. Коммуникативные технологии в управлении конфликтными ситуациями: [Текст] / С.Я. Юровицкий // Организация продаж страховых продуктов. - 2008. - № 2. - С. 34.. По отношению к тем из них, кто недостаточно четко определился, колеблется в занятии определенной позиции, целесообразно проводить политику нейтрализации. Такая позиция позволяет более определенно и уверенно прогнозировать развитие событий, помогает избежать неожиданных ситуаций, когда тот или иной потенциальный участник событий из союзников вдруг оказывается препятствием на пути урегулирования конфликта. В-седьмых, никогда не следует, потеряв веру в успех, обрывать переговоры по мирному урегулированию конфликта. Следует даже в самой сложной ситуации оставлять время и надежду на мирный исход нарастающего конфликта. Политика ультиматумов - не самый лучший путь к миру и согласию Калдина, М. Партнер по конфликту: [Текст] / М. Калдина // HR Менеджмент. - 2007. - № 8. - С. 14..

Наблюдения над развитием социальных конфликтов показывают, что продуманные усилия, направленные на их предупреждение и регулирование, вполне достигают поставленных целей. С их помощью возможно оттянуть начало социального конфликта, направить в наиболее безопасное русло его разрушительную энергию, предупредить или ослабить его негативные социальные последствия. К каждому социальному конфликту должен быть осуществлен максимально индивидуализированный подход, ибо как не бывает двух одинаковых людей, так не бывает и двух совершенно одинаковых конфликтов Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 7. - С. 40..

Конфликтология выработала две модели описания конфликта: процессуальную и структурную.

Процессуальная модель делает акцент на динамике конфликта.

В структурной модели акцент переносится на анализ условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основная цель этой модели состоит в установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение и конкретизацию форм этого влияния.

Попробуем совместить эти две модели.

Обычно в конфликте выделяют 4 стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешения конфликта и послеконфликтную. В свою очередь, каждая из этих стадий может разделяться на ряд фаз. Первая предконфликтная стадия разбивается на две фазы. Начальная фаза характеризуется формированием конфликтной ситуации - накоплением и обострением противоречий в системе межличностных отношений в силу появившегося резкого расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия. На этой стадии можно говорить о скрытой (латентной) фазе развития конфликта Михайлова, О.Б. Преодоление конфликтов: конструктивное общение: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. - 2007. - № 7. - С. 42..

Следует отметить, что в условиях конфликтных ситуаций все личностные особенности проявляются наиболее ярко Салимгереев, З. Управление конфликтом как способ его предупреждения и урегулирования: [Текст] / З. Салимгереев // Закон и право. - 2010. - № 12. - С. 36..

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников Чашина, О. Научная организация труда: [Текст] / О. Чашина // Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 38.. Главную роль здесь играют КОНФЛИКТОГЕНЫ: слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту. На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным из всех возможных.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

1 - стремление к превосходству;

2 - проявления агрессивности;

3 - проявления эгоизма.

Вторая фаза начинается с инцидента или повода, то есть какого-то внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны (конфликтна ситуация, которая, таким образом, отличается от конфликта тем, что является его частью). Конфликт из латентной стадии переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

Формулу конфликта, таким образом, можно записать следующим образом:

Проблема + конфликтная ситуация + участники + инцидент = конфликт

Разные группы отличаются друг от друга дозволенными способами выражения притязаний и уровнем терпимости к конфликтной ситуации. Группы с тесными связями, с высокой частотой взаимодействия и взаимной вовлеченностью имеют тенденцию к подавлению конфликта. Но если это не удается, то в таких группах конфликт принимает острые формы, сопровождается эмоциональной насыщенностью. Всеохватывающая вовлеченность индивидов в дела группы приводит к мобилизации всех возможных ресурсов. То есть чем выше сплоченность группы, тем реже, но интенсивнее ее внутренний конфликт, способный привести к уничтожению внутригрупповых отношений. В межгрупповом же противостоянии такая группа будет сильней.

Конфликтное поведение характеризует вторую, основную стадию развития конфликта. Конфликтное поведение это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт интересов на этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется нарастанием агрессивности. Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение Михайлова, Л.Л. “Конфликты? О ужас!”, или “Не так страшен черт…” (Школа психологической безопасности): [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2010. - № 1. - С. 21..

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника -- как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, "сваливает" свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация "кто кого". Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые "вливания" одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка. При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

§ когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

§ когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины "ухода" в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника. Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям. При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

§ иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;

§ уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;

§ данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности "бесконфликтного" типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию. При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

§ компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

§ иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

§ компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс -- это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных "баталий" позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

§ условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие "компромисс" по содержанию близко к понятию "консенсус". Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации. Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

В современной конфликтологии большое внимание уделяется понятию "сила" участников конфликтов. Сила способность оппонента реализовать свою цель вопреки воле партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов: 1) физическую силу; 2) информационно-цивилизованную форму применения силы, требующую сбора фактов, статистических данных, анализа документов, изучения материалов экспертизы и т.д. с целью обеспечения полноты знания о существе конфликта, о своем оппоненте для выработки стратегии и тактики поведения, использования материалов, порочащих оппонента, и т.п.; 3) социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (доходы, уровень власти, престиж и т.д.); 4) прочие ресурсы деньги, территория, лимит времени, число сторонников и т.д. Стадия конфликтного поведения характеризуется максимальным использованием силы.

Немаловажное влияние на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая социальная среда Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 1. - С. 34..

Первая стадия конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этой фазе происходит как бы "переоценка ценностей". Это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Следовательно, фаза "переоценки ценностей" является вместе с тем и фазой "выбора".

Конфликтующие стороны могут выбирать следующие программы поведения: 1) достижение своих целей за счет другой стороны и тем самым доведение конфликта до более высокой степени напряженности; 2) снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переведя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 3) искать способы полного разрешения конфликта. Если выбрана третья программа поведения, наступает третья стадия в развитии конфликта стадия разрешения Евневич, М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект: [Текст] / М. Евневич // Управление развитием персонала. - 2005. - № 1. - С. 22. .

Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменения субъективного образа ситуации, который сложился у враждующей стороны.

Возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровне. В этом случае "образ врага" трансформируется в "образ партнера", а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. При частичном же разрешении конфликта изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликтов. Одним из важных условий является своевременный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий интересов, целей. Особую значимость проблема диагностирования конфликтной ситуации имеет в условиях совместной трудовой деятельности людей Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе: [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 22. .

Другим, не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой стороны, и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом стороны на более широкой основе Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы?: [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С. 29..

Третьим, непременным условием является совместный поиск путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т.д. Щербакова, О. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста: [Текст] / О. Щербакова // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 40..

Для правильной оценки ситуации конфликта и определения путей выхода из него психологи рекомендуют:

1. Выделить основную проблему, для чего ответить на следующие вопросы:

- Как я понимаю проблему? Что в моих действиях, поступках партнера привело к возникновению и завершению конфликта?

- Соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?

- В каких вопросах мы с партнером расходимся, а в каких солидарны?

2. Определить причины конфликта:

- Как можно полнее и правильнее уяснить для себя какие действия партнера неприемлемы.

- Определить, что в собственных действиях не воспринимается собеседником.

- Определить причины возникновения конфликта.

3. Рассмотреть варианты возможного разрешения конфликта:

- Что можно сделать с моей стороны и с позиций партнера по разрешению конфликта?

- Что можно сделать для партнера?

- Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

4. Выяснить:

- Каковы вероятные следствия каждого из возможных путей разрешения конфликта?

- Что нужно сделать для достижения цели?

- Какой способ разрешения конфликта вызывает у его участников удовлетворение своей конструктивностью?

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:

1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;

3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

4) участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями;

5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний Балаева, О., Предводителева, М., Решетникова, К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. - 2010. - № 1. - С. 40..

Большое значение имеет заключительная послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована психологическая напряженность и прекращена любая борьба.

На рис. 1.3 представлена схема, иллюстрирующая один из вариантов процесса разрешения конфликта.

Рис. 1.3. Вариант процесса разрешения конфликта.

Источник: Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №1. - С. 34.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (см. рис. 1.4 в приложении 1).

Итак, к благополучному исходу в разрешении организационного конфликта может вести только решение, направленное на компромисс и сотрудничество.

Выводы по главе 1:

1. Конфликт может быть определен как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу по причине несовместимости своих устремлений.

2. Положительные функции конфликта укрепляют и стимулируют социально-психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае - это правильно воспользоваться данными функциями и заставить их работать на укрепление организации. А вот роль негативных функций необходимо нейтрализовать. Именно нейтрализовать, т.е. разрешить данные конфликты с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура должна создавать условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации. Одной из ее составляющих является конфликтологическая компетентность.

3. Конфликтный менеджмент - система методов и приемов управления конфликтами; он призван всеми доступными средствами направлять развитие конфликта для раскрытия его созидательного потенциала. Это позволяет дискутирующим сторонам понять различия и сходства позиций друг друга для достижения успешного результата с учетом этих различий.

4. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Урегулированный организационный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Он способствует сплоченности коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе.

Глава 2. Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Фирма ООО "Хост", зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) Все данные по ООО "Хост" приводятся по: Материалы сайта ООО "Хост": [Электронный ресурс] // www.hostco.ru/..

В своей деятельности ООО "Хост" руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”, а также Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО "Хост" зарегистрировано:

- в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);

- в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);

- получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

Назначение ООО "Хост" - получение прибыли, а также покупка и реализация информационных программ.

Основные цели создания ООО "Хост":

- участие в ускоренном насыщении информационного рынка услугами;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО "Хост" осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность;

- розничная, оптовая торговля программным продуктом и компьютерными принадлежностями;

- организация Интернет-кафе;

- комиссионная торговля;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

В ООО "Хост" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Освоено производство программного продукта. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых услуг.

В 2010 г. ООО "Хост" реализовано продукции на 10 122 500 руб.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

Функциональное разделение труда в ООО "Хост" предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО "Хост" подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Структура управления ООО "Хост" носит линейно-функциональный характер (рис. 2.1, приложение 2).

Управленческий персонал ООО "Хост" состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники -- директор, коммерческий и исполнительный директора, руководители отделов, главный бухгалтер.

Общее руководство ООО "Хост" осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организации производственных операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал -- это работники, занятые непосредственным производством информационного продукта - инженер-системотехник, проектировщик, инженер-электронщик.

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, телефонист и технический эксперт.

Основные элементы кадровой политики предприятия представлены на рис. 2.2 (приложение 2).

Итак, для осуществления деятельности в ООО "Хост" создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты. Рассмотрим, как строится управление указанными конфликтами в ООО "Хост".

2.2 Анализ организационных конфликтов в ООО "Хост"

Структура ООО "Хост" начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда необходимо стало заложить механизмы для реконструкции оргструктуры предприятия.

Так, не были четко определены диапазоны ответственности менеджеров, что и приводило к конфликтным ситуациям между отдельными структурами. Вследствие этого некоторые функции не выполнялись. Исполнители бывали в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Имело место несвоевременное решение вопросов.

Исполнительный директор и главный бухгалтер имели практически равный статус. Каждый из них отстаивал (причем не всегда в корректной форме) свою точку зрения на решение тех или иных финансовых проблем.

Таким образом, мы видим, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом нами предприятии имела место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления.

Поэтому прежде всего в ООО "Хост" для разрешения вышеупомянутых и иных организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом? Какими способами можно устранить негативное влияние?

Получили следующую картину (приведем наиболее важные фрагменты):

Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора. Что хорошо. Возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. "Доступность" первого лица. Что плохо. Перегрузка директора. Нехватка времени для решения стратегических проблем. Невозможность у остальных, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. Что надо сделать. А. Ввести элементы матричной структуры управления. Б. Ввести должность заместителя директора.

Значительное число связей, замкнутых на начальника отдела информационных систем. Что хорошо. Налицо экономия зарплаты. Возможность вникать в детали. Что плохо. Недостаточно времени для решения неотложных вопросов. Концентрация основных усилий на производстве. Что надо сделать. Переподчинить часть телефониста инженеру-системотехнику.

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Что хорошо. Положение будет адекватно ситуации в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость. Что плохо. Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. Что надо сделать. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять "Правила поведения работников в фирме" или "Правила внутреннего делового (трудового) распорядка". Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров.

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решения у руководителей среднего звена - у главного бухгалтера и начальников отделов закупок и продаж. Что хорошо. Экономятся средства. Что плохо. Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы. Что надо сделать. Закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. Определить квоты каждого руководителя. Грамотно составлять бюджет.

Слабые связи между подразделениями. Что хорошо. Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вмешательств. Что плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям момента. Что надо сделать. Определить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему документооборота. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы. Что хорошо. Можно пригласить консультантов по управлению. Что плохо. Отсутствуют стратегические планы. Возможны неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы. Что надо сделать. Поручить функции разработки стратегического развития конкретным работникам.

Функции сбыта и маркетинга подчиняются одному должностному лицу руководителю отдела продаж. Что хорошо. Тесное взаимодействие сбыта с производством услуг. Оперативная состыковка ценовой политики. Что плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка некоторых менеджеров. Недостаточная реклама. Что надо сделать. А. Сосредоточить у исполнительного директора службу сбыта, транспортный участок. Б. Подчинить коммерческого директора исполнительному директору. Объединенный коммерческий отдел подчинить исполнительному директору.

Офисное помещение фирмы находится в административном подчинении у исполнительного директора. Что хорошо. Близость к сбыту. Что плохо. Отсутствует ориентация на прибыль в рамках структурного подразделения. Что надо сделать. Подчинить коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. Что хорошо. Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы. Что плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5 % потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность использования финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и менеджеров. Что надо сделать. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия подчинить главного бухгалтера исполнительному директору. Разграничить функции отчета, анализа и планирования.

После того как диапазоны ответственности были сформированы, и руководители наделены определенными полномочиями, были проработаны горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностных инструкциях обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Это, в первую очередь, требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Итак, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского менталитета) в ООО "Хост" была проведена стратегическая линия по совершенствованию стратегии его функционирования. Прежде всего, была изменена структура управления; процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

2.3 Проблемы разрешения организационных конфликтов в ООО "Хост"

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО "Хост" уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов.

Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

Распределение задач:

Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

Передача компетенций.

Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

Ответственность и полномочия.

Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.

Соблюдение инстанций.

При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

Обязанность информировать.

Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

Замещение.

В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

Контроль.

Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.

Координация (согласованность действий).

Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

Методическое руководство.

Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.

Человек и организация.

Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива соблюдает ее основные правила.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота -- помогают руководителю утверждать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

В ООО "Хост" было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО "Хост" решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО "Хост" осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет" искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают. На рис. 2.3 представлен перечень показателей для оценки квалификации служащих ООО "Хост".

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей основного персонала:

Личные средства оценки персонала
Анализ и оценка документов
Заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии
Тестирование
Тест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.
Интервью-собеседование
Анализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.
Технические средства оценки персонала
Рабочий эксперимент (оценочный центр)
Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.
Графологическое заключение
Анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

Рис. 2.3. Средства оценки персонала в ООО "Хост".

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденные способности.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО "Хост" ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);

умение работать с цифрами;

способность к обучению;

системное мышление;

упорство и целеустремленность;

решительность;

самостоятельность, инициативность;

самоорганизация и способность распределять время;

готовность к изменениям и гибкость;

организаторские способности;

коммуникативные способности;

межличностные контакты.

Важнейшим резервом разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. В ООО "Хост" было признано, что необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

В ООО "Хост" широко применяют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, проведенный выше анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих на предприятии, позволил наметить пути и средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала. Она достигается:

q правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

q сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

q устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;

q привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

-- до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

-- после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

-- задачи и компетенции должны передаваться на длительное время;

-- сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

-- если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Это предполагает грамотно разработанную стратегию управления организационными конфликтами.

Выводы по главе 2:

1. Назначение ООО "Хост" - получение прибыли, а также покупка и реализация информационных программ. Структура управления ООО "Хост" носит линейно-функциональный характер. Как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты.

2. По крайней мере, часть организационных конфликтов в ООО "Хост" место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления. Поэтому, прежде всего в ООО "Хост" для разрешения организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы:

Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре?

Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом?

Какими способами можно устранить негативное влияние?

Процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

3. Проведенный анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих в ООО "Хост", позволил наметить пути и средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала. Она достигается: