Особенности системы менеджмента на предприятии

6) На протяжении анализируемого периода происходило снижение коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

3.2 Мотивация персонала и стимулирование труда

Одним из основных компонентов трудового потенциала предприятия является профессионально-квалификационная структура его персонала. Деятельность организации во многом зависит от уровня подготовленности ее работников. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям. Проанализировать уровень квалификации можно с помощью такого показателя, как средний тарифный разряд всего персонала и отдельных категорий работников. Расчет проведем на основе данных о тарифных разрядах работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» Результаты расчетов приведем в таблице 18.

Таблица-18 -Средний тарифный разряд персонала предприятия в разрезе категорий

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Списочная численность работников на конец года, чел.	251	364	360
Средний тарифный разряд всего персонала	6,14	6,27	6,61
из них:
специалистов	10,94	10,69	11,44
Рабочих	4,50	4,81	5,02

Из таблицы 18 видно, что средний тарифный разряд всего персонала предприятия повышался на протяжении всего анализируемого периода. Тенденция увеличения устойчивая. В 2012 г. средний тарифный разряд по всему персоналу составил 6,61. По сравнению с 2010 г. он увеличился на 7,7%. Среди категорий также происходили изменения средних тарифных разрядов. В наибольшей степени тенденция увеличения проявилась в категории «рабочие». На протяжении всего анализируемого периода средний тарифный разряд рабочих увеличивался и в 2012 г. был равен 5,02, что больше по сравнению с 2010 г. на 12,5%. Среди специалистов тенденция изменения не была устойчивой. Для этой категорий работников было характерно уменьшение среднего тарифного разряда в 2011 г. и увеличение по сравнению с 2010 г. соответственно на 5,8% и 4,5%. В целом можно сказать, что уровень квалификации персонала на рассматриваемом предприятии постоянно увеличивается, что свидетельствует о развитии коллектива.

Как известно повышению тарифного разряда работника предшествует его обучение, которое может проходить в виде курсов повышения квалификации, получения дополнительного образования, переподготовки, стажировки и т. д. Проследим уровень и динамику обучения персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»данные и результаты анализа представим в таблице 19

Таблица-19 - Анализ структуры профессионального обучения работников

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Всего обучено за год
Человек	88	100	250	100	184	100
в % к списочной численности на конец года	34,9	-	68,6	-	51,2	-
в т. ч.:
1.1 Специалисты
Человек	2	6,9	5	7,5	4	7
в % к списочной численности специалистов на конец года	18,8	-	36	-	25,6
1.2 Рабочие
Человек	37	84,1	121	86,7	85	85,1
в % к списочной численности рабочих на конец года	38,2	-	77,1	-	56,1	-

Анализируя таблицу19следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Так, в 2010 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2011г. - 68,6%, а в 2012г. - 51,2%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим - более 80%. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли обученных среди специалистов. В категории «специалисты» 25,6% и в категории рабочие 56,1%.

В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии, что уже подтверждалось ранее в процессе анализа динамики уровня квалификации.

Рассмотрим виды обучения персонала и проанализируем структуру профессионального обучения рабочих по видам в таблице 20

Таблица-20 - Анализ структуры профессионального обучения работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» по видам обучения

Наименование показателя	2010г.	2011 г.	2012г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников, прошедших обучение за год, чел.	88	100	250	100	184	100
в т. ч.:
повысили квалификацию	73	82,8	234	93,6	164	89,1
прошли стажировку	3	3,3	2	0,9	2	1,2
прошли профессиональную подготовку и переподготовку	12	13,9	14	5,5	18	9,7

Анализ структуры обучения работников по видам показывает, что основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации. Например, в 2012г. повысили квалификацию 89,1%, прошли стажировку 1,2%. На долю прошедших профессиональную подготовку и переподготовку пришлось 9,7%. На протяжении всего анализируемого периода структура видов профессионального обучения менялась, но происходившие изменения нельзя назвать значительными. Это особенно хорошо заметно на рисунке

В 2012 г. темп обучения всего персонала снизился по сравнению с 2011 г. и составил 154,3%, в то время, как в 2011 г. был 201,3%. Этот процесс показан в таблице 19. Анализируя динамику по категориям, можно сказать, что стабильное увеличение численности обученных наблюдалось только среди руководителей.

В 2012 г. она увеличилась на 52% по сравнению с началом анализируемого периода. В 2011 г. наблюдалось резкое увеличение численности обученных специалистов и рабочих. В этом году затраты на обучения возросли в 2,4 раза. В 2011 г. предприятие снизило темпы обучения, но на снижении затрат на одного работника это не отразилось.

Положительной устойчивой тенденцией является сокращение величины средней периодичности обучения руководителей. Это свидетельствует о том, что в целом по предприятию повысилась частота обучения работников этой категории. Тенденцию изменения средней периодичности обучения специалистов нельзя назвать устойчивой. Об этом свидетельствует то, что в 2010 г. средняя периодичность значительно уменьшилась, однако уже в следующем году она снова увеличилась. Таким образом, руководители на предприятии обучаются в среднем один раз в 2 года, а специалисты - один раз в 4 года.

Таблица-21 - Динамика профессионального обучения в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Наименование показателя	2010г.	2011 г.	2012 г.
1. Темп изменения численности обученных, %
1.1 Всего персонала	100,0	201,3	154,3
1.2 Руководителей	100,0	138,0	152,0
1.3 Специалистов	100,0	188,8	136,0
1.4 Рабочих	100,0	208,3	156,3
2. Средняя периодичность обучения руководителей, лет	2,8	2,0	1,9
3. Средняя периодичность специалистов, лет	5,3	2,8	3,9
4. Собственные затраты предприятия на обучение, тыс. руб.	172155,0	416236,0	594900,0
4.1 На одного работника, тыс. руб./чел.	26,9	63,6	88,4
5. Темп изменения собственных затрат на обучение, раз	1,0	2,4	1,4

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

- за анализируемый период увеличился уровень квалификации всего персонала, что подтверждается ростом среднего тарифного разряда персонала на 7,7%, в том числе среднего тарифного разряда специалистов - на 4,6%, рабочих - на 11,6%.

- в целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии. В 2012 г. число прошедших обучение за год составило 184 человек и превысило количество прошедших обучение в 2010 г. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим более 80%.

- на протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка.

- к концу анализируемого периода увеличилась частота обучения руководителей, о чем свидетельствовало снижение коэффициента периодичности. Периодичность обучения специалистов, наоборот, увеличилась. Это значит, что обучаться они стали реже.

На основе собранной и проанализированной информации можно сделать вывод о том, что предприятие обладает высоким уровнем трудового потенциала. Об этом свидетельствует, во-первых, увеличение численности промышленно-производственного персонала. Во-вторых, высокий уровень образования работников и его повышение, рост квалификационного уровня персонала, увеличение частоты обучения руководителей и специалистов в целом за анализируемый период. В-третьих, интенсификация усилий предприятия по развитию персонала, которая проявилась в увеличении числа обученных к концу 2012 г., а также в увеличении собственных затрат предприятия на одного работника. В итоге можно сказать, что на конец 2012 г. предприятие обладало уровнем трудового потенциала, который удовлетворял потребностям производства.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 22

Таблица-22 - Исходные данные для расчета производительности труда

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	8641	9590	9214
Среднесписочная численность служащих, чел.	71	69	71
Производительность труда , тыс. руб/чел	121,70	138,99	129,77
Темп роста производительности труда, %	100	114,21	106,63

Анализ данных таблицы 22. показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2011 г. увеличилась на 14,21%. В 2012 г. наблюдалось уменьшение производительности труда по сравнению с 2011 г.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»сделаем следующие выводы:

- предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует: численность персонала, которая в 2012 г. составляла 360 человека; высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности; высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2012 г. составлял 6,61; низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

- на предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала: увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия; увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки; повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

- производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

3.3 SWOT анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Далее приведен SWOT-анализ предприятия строительной отрасли.

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке необходимо выполнение следующих факторов:

- Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

- Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

- Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;

- Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;

- Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании

1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании - гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

2. Узнаваемый бренд.

3. Команда высококвалифицированных специалистов.

4. Опыт работ в грунтовых условиях, высокая компетентность. Наличие патентов.

5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

7. Наличие у компании утвержденных Стандартов организации

8. Программа социальной ответственности.

9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

4. Высокие издержки производства.

5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

1. Растущий рынок.

2. Общенациональная программа «Доступное жилье».

3. Возможности быстрого роста.

4. Наличие новых привлекательных географических рынков.

5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.

2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.

3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.

4. Изменение системы контроля в строительстве.

5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.

7. Дефицит специалистов.

8. Угроза поглощения более крупной компанией.

Первичный SWOT-анализ

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

преимущества	недостатки
1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика
возможности	угрозы
1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов.

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

- Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

- Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
1. Стратегия быстрого роста 2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. 4. Стратегия функционального лидерства 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры 2. Стратегия географического расширения 3. Стратегия освоения смежных рынков 4. Стратегия внедрения менеджмента качества 5. Увеличение объема НИОКР
Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз
1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры 2. Стратегия укрепления организационной культуры 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков 4. Стратегия внедрения менеджмента качества 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга 6. Наступательная маркетинговая политика	1. Стратегия лидерства по издержкам 2. Стратегия внедрения менеджмента качества 3. Интеграция «назад»:открытия бетонного завода и арматурного цеха 4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала 5. Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

-равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения”. Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

-наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что снижает конечный результат;

-недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (а иногда и в теневой экономике);

-ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»сделаем следующие выводы.

1) Предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

- численность персонала, которая в 2012 г. составляла 360 человек;

- высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности;

- высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2012 г. составлял 6,61;

- низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

2) На предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

- увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия;

- увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

- повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

3). Производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

На основе приведенного выше анализа трудового потенциала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом.

Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, что позволит:

исключить дублирование документопотоков;

больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Таким образом, видно, что внедрив в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»мероприятия, предложенные в разделе 3, можно значительно повысить эффективность его функционирования. Причем реализовать эти мероприятия можно все вместе, поскольку они не являются капиталоемкими и почти все позволяют окупить затраты на их реализацию в течение полутора лет.

Социальный эффект выражается в большей удовлетворённости работников трудом, улучшении отношения их к предприятию и, как следствие, более эффективное использование рабочего времени персонала предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ашибаев Т.Ж. "Экономика на пути к рынку" издательство- Казахстан. Алматы -1994г.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: -4-е изд. доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1996. - 384с.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - Санкт-Петербург: Экономическая школа, 1997. - т1. - 497 с.

5. Борисов Е.Ф., Волков Ф.М. "Основы экономической теории". М.: 1993г.

6. Быкодоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. М. 1999г.

7. Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.

8. Дайле П.А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001гГ.

9. Донцова Л.В., Никифорова Л.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Дело и Сервис, 1999. - 304 с.

10. Дюсембаев Н. М., Кусаинов К.К., Жумагулов А.Ж. "Финансовый анализ состояния предприятий в условиях рыночных отношений". 2001г.

11. Кенжегузин М., Додонов В. Экономические реформы в Казахстане: этапы, проблемы, итоги. //Экономика и статистика. - Алматы, 2001. - 2. - С. 3-9.

12. Кошанов А., Хусаинов Б. Реформа и макроэкономические преобразования в Казахстане. //Общество и экономика. - 1998. - 8-9. - С. 56-80.

13. Кажегельдин А.М. Социально-экономические проблемы развития Республики Казахстан в условиях реформ. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 312 с.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1997. -512 с. 17. КОДЕКС Корпоративного управления АО "Казахтелеком" Астана, 2006г.

15. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 1998. - 304 с.

16. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс, т. 2, - М., Республика, 1992.

17. Мамыров Н.К., Кулекеев Ж.А., Султангалиева Г.К. Микроэкономика. Учебное пособие. - Алматы, Экономика, 1997.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер..с англ. - М., Дело, 1994, стр. 255 - 305.

19. Непринцева Е. Фирма в рыночной экономке. РЭЖ, 1993, 4, 6, 8.

20. Олейник А. Институциальная экономика.Учебно - методическое пособие. Вопросы экономики, 1999, 1- 12.

21. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. Пер с англ. М, 2000.

22. Основы предпринимательской деятельности: Финансовый менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Власовой.- М.: Финансы и статистика, 1999

23. Репин В.В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы.//Консультант, 11, 1998.

24. Рындин А.Б, Шамаев В.И. "Основы финансового менеджмента на предприятии" - М.: Финансы и статистика 1995г.

25. Сейткасымов Г.С., Ильясов А.А. Формирование фондового рынка. А., 1996

26. Сейткасымов Г.С Деньги, кредит, банки. А.,1997.

27. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. - М.:Перспектива, 1998. - 239 с.

28. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Перспектива, 2000. - 656 с.

29. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 176 с.

30. Шевченко И.Г. Управленческий учет. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001г.

31. Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ИД ФБК-пресс, 2001г.

32. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 176 с.

33. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. - М. : Филинъ, 1996г.

34. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: пер. с англ. / Под ред. и с предисл. А.М.Петрачкова. - 2-изд., стереотип. - М.: Финансы и статистика, 1998г.

35. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. - М.: Финансы и статистика, 2000г.

36. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002г.

Размещено на Allbest.ru