Концепция развития малыми шагами Минцберга и Куина

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Большинство специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура» и т.д.

В нынешних условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся условия организации менеджеры должны обращать внимание не только на внутреннее состояние, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая дозволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели такие причины как: изменение в окружающей среде, появление новых запросов, изменение позиций потребителей, рост конкуренции, появление новых внезапных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, обширная доступность современных технологий и т.п.

Стратегия не может быть единой для всех организаций, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Любая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки целей для каждой отдельной организации индивидуален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или предоставляемых услуг, состояния экономики, ее культурной среды и многих других факторов.

Существуют такие основные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.



1. Организационная культура, ее элементы и типы

1.1 Основные понятия организационной культуры

Корпоративная культура -- это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. [1]

Существует еще множество определений, однако все они сводятся к тому, что культура -- это понятие, интегрирующее различные аспекты жизни, деятельности, поведения людей, их объединений, общества в целом на определенном историческом этапе своего развития.

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, - все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, - культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции: [11]

формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

усиление социальной стабильности в организации;

усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации.

Любая культура, в том числе и корпоративная (организационная), содержит два основных аспекта: ценности и процедуры. Ценности -- это этические идеалы, качества, являющиеся высшими нравственными категориями. Процедура -- это официально зафиксированные и неписаные правила поведения, основанные на указанных ценностях.

В настоящее время используются термины «культура предпринимательства», «культура предприятия (фирмы)», «хозяйственная культура», «корпоративная культура», «организационная культура». Все это идентичные понятия, под которыми понимается духовная жизнь людей в предпринимательской среде, в организации, их идейное нравственное состояние, ощущения, мышление и действия

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. [12]

1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, доступность или недоступность руководства для общения).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте.

4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).

5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).

8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.).

9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).

10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

1.2 Основные типы и элементы организационной культуры

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 1).

В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: [11]

гибкость и дискретность,

стабильность и контроль,

внутренний фокус и интеграция,

внешний фокус и дифференциация.

Рис. 1. Типы организационной культуры предложенные

К. Камероном и Р. Куинном

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству.

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность. [2]

В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Типология К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа: [3]

ролевая культура;

культура, ориентированная на власть и силу;

культура, ориентированная на деятельность (командная);

культура индивидуальности (звездная).

Ролевая культура -- наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя -- организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. [3,5]

Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры -- низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания. [5]

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высоки, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен.

Принципиальной особенностью является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с такой культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь.

За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы;

вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;

угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);

неустойчивость относительно замены первого лица.

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

низкий уровень управляемости организации;

высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;

трудности информационного обмена между группами;

много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, -- ресурсы малых групп.

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации -- повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Чарлз Хенди различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека. (таблица 1) [10]

Таблица 1

Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти («паутина»)	Культура роли («храм»)	Культура задачи («сеть»)	Культура личности («пчелиный рой»)
Тип организации, размер	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный Контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости -- сила специалиста
Степень адаптированности к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп -- обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

Классификация разновидностей корпоративной культуры по Бэку-Коуэну: [9]

культура принадлежности, формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников; они чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу;

культура силы, складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба;

культура правил - вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

культура успеха, формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант;

культура согласия, определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса;

культура синтеза, ценит в равной степени авторство, талант и командный дух.

Основу типологии организационной культуры составляет личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами корпоративных культур: [8]

культура личности (в центре внимания -- профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);

формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.

Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, -- бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами.

Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Достоинства такой организации -- ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту.

Потенциально слабые ее стороны -- замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры -- способность адекватно реагировать на условия внешней среды.

Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников.

Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства. [3]



2. Концепция развития малыми шагами Минцберга Г. и Куинна Дж.

2.1 Определения и аспекты концепции развития

Концепция развития - один из аспектов стратегического планирования работы компании, и от того, насколько продуманно она составлена, зависит эффективность деятельности компании на ближайшие годы. Именно поэтому разработка концепции развития должна происходить с участием опытных финансовых консультантов, имеющих опыт стратегического планирования.

При создании концепции строиться маркетинговая стратегия компании, которая позволит донести сведения о продукции и услугах до их конечного потребителя. [2]

При создании концепции развития необходимо учитывать имеющиеся у компании ресурсы, а также провести оценку недостающих средств для реализации новаторских подходов к ведению бизнеса.

В самом широком смысле концепция развития сводится к проведению маркетинговых исследований и разработке бизнес-плана. Однако разработка новой концепции развития бизнеса позволяет не просто достигать плановых результатов деятельности, но и совершить настоящий прорыв в освоении новых рынков, расширении и модернизации производства. [4]

Целью создания концепции развития является создание механизмов управления, которые должны гибко реагировать на возможные изменения ситуации в обществе, то есть стратегия должна адаптировать развитие к внешним изменениям.

Поскольку создание концепции развития любой компании связано со стратегическим планированием ее деятельности, во время этих мероприятий необходимо провести достаточно широкий и основательный анализ работы компании, внешней и внутренней среды ее деятельности, оценить ее потенциал и найти способы компенсации рисков хозяйственной деятельности. [4]

Итак, создание концепции развития связано со следующими шагами:

определение конкурентной среды фирмы и уровня спроса;

оценка потенциала компании;

определение ее целевой аудитории;

выявление конкурентных преимуществ;

формирование стратегии и программы продаж и сбыта;

обновление рекламной политики и разработка методов стимулирования сбыта;

тщательная оценка рисков проекта.

Важнейшая особенность концепции развития: требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие развития от реализации краткосрочных планов и проектов, например, отдельных инвестиционных проектов или программ вывода предприятия из кризисного состояния, которые могут составить содержание лишь отдельных этапов стратегического процесса.

Так, при реализации инвестиционного проекта на отдельных этапах могут возникать неустойчивость, дефицит финансовых средств, но эти этапы ограничены во времени.

Развитие - процесс, осуществляемый постоянно, по мере его реализации горизонт, к которому стремится предприятие, все более отодвигается, ставятся новые долгосрочные и краткосрочные цели - при этом собственники и работники не могут "подождать" до конца процесса, чтобы удовлетворить свои интересы - они должны удовлетворять их на каждом этапе, двигаясь в сторону более полного или "лучшего" их удовлетворения.

Для реализации концепции выделяются определенные этапы развития и специфические задачи с точки зрения создания необходимых предпосылок для дальнейшего развития. Концепция должна быть ориентирована не на простое наращивание потребления ресурсов, но и на повышение эффективности использования существующего потенциала. [7]

Можно выделить четыре основных этапа создания концепции развития.

1. Анализ проблем:

выявление системных диспропорций и вызывающих их факторов;

анализ механизмов возникновения и воспроизводства диспропорций;

установление связей и взаимозависимостей между проблемами;

выявление ключевых проблем, деление проблем на внешние и внутренние;

сформулировать границы возможного вмешательства управления для решения возникших проблем;

определить факторы, воздействуя на которые можно разрешить проблемы;

установить время, необходимое для решения той или иной проблемы;

если в результате анализа выявлены проблемы, возникшие из-за диспропорций во внешних по отношению к данному уровню механизмах, то они фиксируются и с кратким анализом передаются на вышестоящие уровни, вместе со своим видением оптимального разрешения.

2. Формулирование целей и стратегий:

на основе произведенного анализа внутренних проблем производится формирование множества целей развития;

осуществляется проверка сформулированных целей на предмет непротиворечивости друг другу, а также целям развития вышестоящих уровней;

производится выработка максимального числа направлений, на которых возможно достижение поставленных целей;

осуществляется анализ альтернативных источников ресурсов, хозяйственных рычагов, структурных сдвигов, экономических и иных стимулов, их возможное комбинирование и последовательность использования для достижения целей.

Таким образом, одновременно с разработкой возможных направлений достижения каждой цели формируются и обосновываются требования к ее реализационным механизмам. Общая цель данного этапа -- выделение наиболее существенных мер и обеспечение достаточной концентрации ресурсов на приоритетных направлениях.

3. Оценка возможных последствий.

На данном этапе производится анализ стратегий с позиции:

достижения ранее сформулированных целей;

изменения состояния решаемых проблем;

возможного возникновения новых проблем и обострения существующих.

Оценка последствий предполагает выявление возможной реакции всех элементов системы данного уровня на оказываемые стратегические воздействия. Данный процесс может быть оптимизирован с помощью всестороннего моделирования последствий реализации различных стратегий.

4. Выбор оптимальной стратегии

Производится сопоставительный анализ всех отобранных допустимых стратегий. Выбор осуществляется с помощью системы критериев, отражающих:

эффективность использования ресурсов;

универсальность стратегии, т.е. возможность адаптации к изменениям во внешней среде;

комплексность развития;

реализуемость основных функций данного уровня.

На данном этапе необходимо предусмотреть несколько сценариев реализации стратегии, которые применяются в зависимости от прогнозируемых изменений внешних условий в тех или иных границах.

Следует провести оценку вероятности и размера подобных изменений во внешней среде и соответственно предусмотреть возможные корректировки стратегии в процессе ее реализации в зависимости от того, какой сценарий реализуется в действительности.

Соответственно, необходимо наметить и оценить резервы, обеспечивающие достижение сформулированных целей, несмотря на возможные неблагоприятные изменения внешней среды. Кроме того, следует сформулировать возможные события, наступление которых будет означать необходимость полного пересмотра концепции развития.

2.2 Концепция развития малыми шагами Минцберга Г. и Куинна Дж.

Авторы данной модели: Г. Минцберг (1978), Куинн (1980). Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться "в строю" и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. [12]

Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении.

Существуют ясно различимые типичные черты стратегического развития организаций. Обычно организация переживает длительные периоды, когда ее стратегия заключается в инкрементальном развитии, т.е. малыми шагами. Стратегические решения нерадикального характера как бы вытекают одно из другого, а история организации оказывает существенное влияние на формирование ее стратегии.

Эти длительные периоды инкрементального развития стратегии разделены сравнительно короткими периодами, в течение которых происходят радикальные изменения в стратегии, когда пересматривается стратегическое направление развития фирмы.

Некоторые авторы, в частности Куин, доказывают, что инкрементальное развитие организаций не только неизбежно, но и логично. Менеджеры осознанно следуют инкрементальному подходу к управлению сложными процессами, поскольку они осознают невозможность предсказания всех событий, которые способны, оказать существенное влияние на будущее организации.

Кроме того, они понимают, что организация является политической системой, в которой неизбежны противоречия и компромиссы между отдельными группами. Следовательно, оптимальную стратегию сформулировать и реализовать просто невозможно.

Для того чтобы организация могла двигаться вперед, стратегия должна быть компромиссной. Ввиду неопределенности будущего и неизбежных компромиссов стратегия должна разрабатываться и реализовываться поэтапно.

Реализация очередного этапа должна проводиться так, чтобы люди имели возможность освоиться с изменениями, получить новые данные, выдвинуть новые идеи и понять, какие очередные меры могут принести наибольший эффект и должны способствовать поддержанию согласия в организации в процессе непрерывных, хотя и медленных, изменений. Приведенные рассуждения получили название "рациональный инкрементализм".

Стратегия инкрементализма характерна для многих организаций. Тем не менее существуют и другие объяснения причин типичности именно такой картины стратегического развития. Действительно, теория "рационального инкрементализма" может рассматриваться как рационалистическая интерпретация реального процесса, который, однако, допускает также и совершенно иные объяснения.

Стратегия по Куинну Дж. - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. [6]

Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты. Перед любой организацией стоит множество разнообразных целей, упорядоченных в определенную иерархию.

Вершину пирамиды венчает главная цель, при достижении которой компания получает желанную награду. Она достигается путем решения общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития.

Второй уровень пирамиды, система относительно краткосрочных целей, очерчивающих планы деятельности отдельных подразделений организации и их внутренних структур.

И наконец, третий уровень - основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные цели, т.е. те, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом, - называют стратегическими целями.

Политика есть правила, или директивы, определяющие границы действий организации. Такие правила часто принимают формы возможного разрешения конфликтов между конкретными задачами.

Как и те задачи, которым они подчинены, различные элементы политики выстраиваются в определенную иерархию. Основные моменты политики корпорации те, что определяют общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность, - называются стратегическими.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении. Основные детерминирующие дух и жизнеспособность системы в целом программы называют стратегическими программами.

Минцбергу Г. представлены пять различных толкований слова "стратегия развития": [6]

как план;

как ловкий прием;

как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий);

как позиция;

как перспектива.

Как и планы, стратегии могут носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.

Стратегии могут быть заранее продуманными (как, например, в случае составления генерального плана), значит, они могут быть также и реализованными. Иными словами, понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; необходимо такое определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Прежде всего как паттерн определенной линии действий. Другими словами, согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий - есть некая последовательность в поведении.

Понимание стратегия как позиция, а именно соотношение организации "внешняя среда". Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, или "посредником", между организацией и внешней средой.

Стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию - идеология, выстроенная вокруг рынка.



Заключение

Высокая конкуренция, постоянно растущие риски, экономическая нестабильность - все это является неотъемлемой частью ведения бизнеса. Однако существует важный инструмент, позволяющий смягчить негативное воздействие рыночных рисков и конкуренции на эффективность бизнеса. Речь идет об организационной культуре и концепции развития.

Организационная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников на данном предприятии, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности условиями труда, уровнем взаимного сотрудничества, идентификации работников с предприятием и целями его развития.

Организационная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации.

Также для развития организации является важным концепции развития.

Именно концептуальные подходы как наиболее общие при ведении бизнеса позволяют создавать компании и предприятия с уникальными характеристиками, создающие индивидуальную продукцию и всегда имеющие собственные рынки сбыта.

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии - разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов

Стратегия не может быть единой для всех организаций, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Любая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки целей для каждой отдельной организации индивидуален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или предоставляемых услуг, состояния экономики, ее культурной среды и многих других факторов.

Существуют такие основные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Организациям, которые приняли концепцию развития малыми шагами Минцберга Г. и Куинна Дж. на протяжении длительного времени удается достигать поставленных целей и функционировать успешно, не имея стратегического плана, что позволяет организации двигаться вперед и развиваться.



Список используемой литературы

Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2006.

Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2000

Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, - 2001

Камышев Э.Н. Менеджмент организации (практический менеджмент в условиях России). - Томск: ТПУ, 2002.

Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2002.

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2001. - 567 с

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с

Рюттингер Р. Культура предпринимательства/ Пер. с нем. -- М.:ЭКОНОМ, 1992. -- 240с

Томилов В. В. Культура предпринимательства. - Спб.: Питер, 2000.

Размещено на Allbest.ru