Применяемая методика позволила выявить потребности и стремления работников, и тем самым получить представление об их мотивационных факторах. На рис. 2.7 приведена диаграмма мотивационных факторов сотрудников ИП Ильин А.Ю. "Самурай".

Рис. 2.7. Мотивационные факторы сотрудников ИП Ильин А.Ю. "Самурай"

Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням организации человека: физический, социальный и личностный.

К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного, преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты (3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %. Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9), разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12). Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее важной является потребность в мотивации на социальном уровне.

Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы, но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 % респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные. Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п., отодвигая на второе место материальный фактор.

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда сотрудников.

Эффективная система мотивации и стимулирования труда является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

1.6 Анализ системы обучения и развитие персонала

Любая организация обладает различными ресурсами для выполнения своих функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы. В современном мире изменения происходят очень быстро, возникает необходимость приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации - это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. В настоящее время этот вопрос особенно актуален, так как в большинстве предприятий происходит постепенное улучшение технологической оснащенности, внедрение новых инновационных технологий, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний, умений и навыков.

На сегодняшний день, в организации ИП Ильин А.Ю. "Самурай" наблюдается растущий спрос на молодых специалистов. Это объясняется необходимостью компенсировать естественную убыль опытных кадров. Однако, по мнению работодателя, российские вузы не в состоянии произвести выпускника, полностью готового к полноценной работе. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться и профессионально развиваться.

Расширение географии работы ИП Ильин А.Ю. "Самурай", внедрение новейших технологий на производстве предъявляют не только высокие требования к персоналу, но и постоянного совершенствования применяемых арсеналов современного менеджмента для оперативной и высокопрофессиональной подготовки и переподготовки кадров. Один из корпоративных девизов компании - обучение через всю жизнь.

Особенностью системы образовательной политики ИП Ильин А.Ю. "Самурай" являются непрерывность и планомерность обучения кадров на протяжении всей его работы в компании. Именно такой системный подход позволяет обеспечить высокий уровень профессиональной подготовки молодёжи и стимулировать постоянное развитие сотрудников ИП Ильин А.Ю. "Самурай", независимо от занимаемой должности.

Методы обучения персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" весьма разнообразны. Они подразделяются:

1) Обучение на рабочем месте:

- инструктаж - разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия и приемов работы в заданных условиях;

- наставничество - процесс развития у частично обученного сотрудника навыков и способностей с помощью специально разработанных заданий, постоянного наблюдения и регулирования их выполнения;

- ротация - временный перевод сотрудника на вышестоящую должность в рамках его подготовки к работе в качестве руководителя;

- стажировка - временный перевод сотрудника на другую должность (или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых профессиональных навыков;

- проектная работа - участие сотрудника в работе проектной группы, решающей сложные, нетиповые и разнообразные задачи развития предприятия/подразделения.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

2. Обучение вне рабочего места:

- лекция (беседа) - способ сообщения информации группе работников, передача больших объемов информации за относительно короткое время, например, объявление новостей компании и др.;

- семинар - упорядочивание и обсуждение теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, контроль знаний, закрепление знаний, отработка навыков презентации и диалог между участниками;

- презентация - демонстрация и ознакомление с новыми знаниями, методами работы, решением новых задач и т. д.;

- дискуссия - способ активизации участия работников в процессе восприятия новой информации (вопросы - комментарии): интенсивный поиск решения общей задачи, обмен мнениями;

- деловые и ролевые игры - процесс моделирования рабочих ситуаций, принятия решений и анализа результатов с целью передачи опыта, овладения способами решения задач, усвоения этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускорения освоения предметной деятельности;

- моделирование - воспроизведение реальных условий работы (использование тренажеров, макетов и др.);

- самообучение - индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами. Каждый из вновь принятых специалистов проходит подготовку в отделе кадров ИП Ильин А.Ю. "Самурай", затем направляется на стажировку к опытным профессионалам.

Специалисты отдела кадров ИП Ильин А.Ю. "Самурай" осуществляет подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих и специалистов квалифицированному труду по профессиям и специальностям по ускоренным образовательным программам на основании заявок управлений ИП Ильин А.Ю. "Самурай". Помимо традиционного обучения по рабочим профессиям, охране труда, осуществляется подготовка по таким направлениям как: корпоративное обучение, курсы.

Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию, из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю. "Самурай" - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их обучение организация направила около 1 млн. рублей.

Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе "МВА - Антикризисное управление" в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку. Развитию молодых работников в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" уделяется особое внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.

В 2014 году разработаны модульная программа развития "Школа молодого специалиста" и модульная программа развития для наставников молодых специалистов. Разработан и проведен курс "Инновации в бизнесе" для молодых специалистов и линейных руководителей.

Традиционным стало проведение конкурса "Лучший молодой работник", по результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и мероприятиях Молодежного совета. Таким образом, на предприятии обучение специалистов идет успешно.

Выводы по 1 главе

Таким образом, в первой главе был проведен анализ системы управления персоналом ИП Ильин А.Ю. "Самурай".

Объектом исследования является сеть кафе "Самурай". На 1 апреля 2015 года сеть кафе "Самурай" представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе "Самурай" присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.

Гендерный состав персонала предприятия показывает, что большинство работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала стабильно составляет 81-82%.

Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых отделах и службах этот показатель достигает 100%.

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с 2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.

3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4. Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03, а по сравнению с 2013г. - на 0,01.

4. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г. на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.

Поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как большая.

В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.

В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением.

Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням организации человека: физический, социальный и личностный.

К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного, преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты (3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %. Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9), разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12). Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее важной является потребность в мотивации на социальном уровне.

Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы, но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 % респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные. Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п., отодвигая на второе место материальный фактор.

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию, из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю. "Самурай" - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их обучение организация направила около 1 млн. рублей.

Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе "МВА - Антикризисное управление" в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку. Развитию молодых работников в ИП Ильин "Самурай" уделяется особое внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.

Традиционным стало проведение конкурса "Лучший молодой работник", по результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и мероприятиях Молодежного совета.

На предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.

Безусловно, свой отпечаток на происходящее наложил макроэкономический кризис, негативно сказавшийся на социально-экономическом развитии - как страны, так и предприятия.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в кафе ИП Ильин А.Ю. "Самурай"

2.1 Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

С целью совершенствования системы отбора кадров на вакантные должности на предприятии предлагается внедрить модель комплексного подхода к отбору (см. рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Модель комплексного подхода к отбору персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай"

Из рисунка видно, что кроме анкетирования и тестирования применяются игровые методы отбора, позволяющие выбрать и оценить достойных претендентов на вакантную должность.

В качестве направлений совершенствования системы отбора и подбора персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" предлагаются оптимизация затрат на отбор персонала, использование комплексного подхода к процессу:

а) системы оценки деятельности отдела кадров в области подбора, отбора и найма персонала;

б) технологии проведения личных собеседований;

в) методов выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования.

Оценку полезности предлагаемых направлений усовершенствования системы отбора и подбора персонала предлагается проводить по следующим количественным показателям:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля рабочих кадров, не прошедших испытательный срок, от общего числа взятых на работу;

- финансовые траты на поиск и отбор кандидатов;

- уровень дисциплинарных нарушений среди новых работников (отсутствие на рабочем месте, опоздания, прогулы);

- уровень ошибок и брака, создаваемых новыми работниками;

- уровень производственного травматизма среди новых рабочих;

- количество жалоб и претензий со стороны потребителей, клиентов, поставщиков, полученных по вине новых работников.

С экономической стороны использование в рабочей практике организации этих направлений увеличит эффективность траты средств из-за экономии их на обучении вследствие подбора уже профессионально подготовленных кадров. Предложенные направления усовершенствования позволят сделать отбор рабочих кадров в организации более эффективным. Полезность данной системы отбора и оценки кадров возможна при соблюдении следующих условий:

- она должна быть составной частью управления персоналом;

- она должна проходить в соответствии с четко определенной методикой;

- обязательно участие компетентного психолога-консультанта и руководителей.

Внедрение предложенной системы отбора рабочих кадров позволит:

1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

2) освоить современные методы отбора и подбора персонала;

3) более точно определять личностные и профессиональные качества претендентов, особенности их характера, что, следовательно, окажет влияние на результаты всей промышленно-хозяйственной деятельности организации и создаст более дружный и сплоченный коллектив, обеспечит более стабильную работу не только отдела, в который подбирается рабочий, но и организации в целом.

2.2 Совершенствование процесса адаптации персонала

На основании проведенного анализа и в целях совершенствования процесса адаптации, снижения текучести молодых специалистов предлагаются следующие мероприятия и социальные гарантии:

- расширения функции сотрудника отдела кадров, с внесением в должностную инструкцию обязанности по организации адаптации молодого специалиста;

- разработка положения по адаптации молодых специалистов на предприятии;

- проведение анкетирования молодых специалистов в период адаптации в целях контроля процесса адаптации, своевременного решения проблем адаптации и исключения текучести молодых специалистов;

- расширение сферы наставничества и повышение контроля над работой наставников, материальное стимулирование наставников за эффективные трудовые показатели молодых специалистов;

- проведение обучения и повышение квалификации молодых работников;

- ходатайство в получении льготных суд на жилье в администрации области, поручительство в банках для приобретения жилья, предоставление комнат в общежитии и т.д.,

- организация посещения спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий за счет предприятия,

С целью преодоления возникающих трудностей для молодого специалиста к условиям труда на предприятии создается предлагаемая система адаптации. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют молодому специалисту повысить работоспособность с минимальными потерями т для предприятия.

2.3 Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

Совершенствование системы адаптации молодых специалистов приведет к сокращению адаптационного периода. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации по адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1,5 до 2 месяцев. На предприятии ИП Ильин А.Ю. "Самурай" срок действия наиболее сложного адаптационного периода составляет 6 месяцев.

Эффективность мероприятий проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации молодого специалиста, рассчитывается по формуле:

(1.1)

Где ПА - период адаптации, дней;

Ч_адр- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

(1.2)

ДЧ - условное высвобождение численности

Э_вр - экономия фонда рабочего

где Д- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

(1.3)

ДС - снижение себестоимости где - З_ср.г - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К_нач - коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации молодых специалистов:

Экономия фонда рабочего времени со ставит:

Эвр = 116*25*0,12=348 дней

Условное высвобождение численности персонала составит:

АЧ = 348/247=1,41чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

АС_зп = 12594*1,41*1,3=23 085 руб.

Текущий (годовой) экономический эффект за 2015 год - 23 085 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность приема молодых специалистов на предприятие ИП Ильин "Самурай".

Затраты на наставничество - 500*220 =110 000 руб.

Затраты на обучение молодых специалистов, в месяц - 320*220=70 400 руб.

Произведем расчет данных:

220*9000 = 1 980 000 руб. - затраты на заработную плату при приеме на работу молодых специалистов.

220*12524 = 2 755 280 - затраты на заработную плату при приеме на работу квалифицированных специалистов.

Итого затраты на молодого специалиста составят

1980 000 руб. +70 400+110 000 = 2 160 400 руб.

2 755 280 - 2 160 400 = 594 880 руб. - экономия фонда заработной платы.

В результате проведенного анализа подтверждено, что экономически эффективно принимать на работу молодого специалиста, так как затраты на заработную плату и обучение окупают предложенные мероприятия по адаптации.

При проведении более детального анализа текучести, можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся работников предприятия.

Общая величина потерь и экономического ущерба, вызванного текучестью молодых специалистов равна сумме всех частных потерь (оплата медицинского осмотра при трудоустройстве, доплаты наставнику, затраты на обучение, повышение квалификации, на брак изготавливаемой продукции в первые месяцы адаптации и другие социальные выплаты).

Затраты на замену рабочего составляют в среднем от 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, руководителя - 20-100%.

В общей сумме затраты на замену молодых специалистов составляют 30% их годовой заработной платы.

Средняя годовая заработная плата за 2014 год молодого специалиста составляет 18000 рублей. В 2014 году уволено 53 молодых специалиста.

Рассчитаем величину потерь, связанную с текучестью молодых специалистов по формуле:

Пт = Сзп х Зт х Чу

Тогда получим:

Пт = 18000*12*0,30*53= 3434400руб.

Потери от текучести молодых специалистов в 2014 году составили 3434400руб.

В целях снижения текучести молодых специалистов и сокращения вышеперечисленных потери, предложены мероприятия, перечисленные выше. Экономический эффект и окупаемость предлагаемых мероприятий состоит из суммы отдельных расчетов.

Расчет мероприятий:

1. Материальное стимулирование наставника.

Согласно положению о наставничестве, действующего на предприятии, наставнику выплачивается 500 рублей месяц, за одного стажера (с учетом полного совместно отработанного времени).

25*500= 12 500 руб.

Предлагается в качестве стимулирования наставника и более эффективного выполнения возложенных на него обязанностей, за высокие показатели работы молодых специалистов производить доплату наставнику в размере 10% за отработанный месяц от его установленного оклада.

34522*10%*14=48330,8 руб. - материальное стимулирование наставника рабочей категории.

32594*10%*11=35853 руб. - материальное стимулирование наставника, относящегося к категории специалиста.

48330,8+35853 = 84183,8 руб.

Сумма выплат составит 84183,8 руб.

Ожидаемый эффект от данного мероприятия состоит в сокращении периода адаптации молодого специалиста, повышении его производительности труда, снижение затрат предприятия от брака и отходов в период адаптации.

2. Посещение спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий способствует оздоровлению работников предприятия и поддержанию психологического климата, сокращению потери рабочего времени по причинам нетрудоспособности.

В связи с тем, что у ДК "Победа" и СЗ "Олимп" с ИП Ильин А.Ю. "Самурай" партнерские отношения, реализация мероприятий по организации посещения спортзала и культурных мероприятий, не потребует особых затрат для предприятия. Затраты на приобретение абонементов в бассейн составят.

280*220 = 61 600 руб.

3. Обучение и повышение квалификации 2300*220 = 506 000 руб.

4. Доплата за выполнение сверхнормативных показателей, (30% от оклада) в период адаптации.

32594*0,30*25= 244455 руб.

Полученные результаты внесем в таблицу 10.

Таблица 10. Затраты на реализацию предложенных мероприятий

мероприятия	затраты	ожидаемый результат
Посещение бассейна Посещение спортзалов "Олимп", культурных мероприятий в ДК "Победа"	61600	Оздоровление работников предприятия и поддержание психологического климата
Обучение и повышение квалификации	506000	Повышение производительности труда, избежание затрат от брака и отходов, сокращению периода адаптации.
Премирование за высокие показатели работы (30% от оклада) в период адаптации	244455	Удовлетворение системой мотивации, снижение текучести
Материальное стимулирование наставников	48330,8	Повышение производительности труда, избежание затрат от брака и отходов, сокращению периода адаптации.
ИТОГО	860385,8

Потери предприятия от текучести молодых специалистов в 2013 году составили 3434400 руб.

Затраты на мероприятия по адаптации молодых специалистов - 860385,8 руб.

Экономический эффект составил - 2574014,2руб.

Проект предложенных мероприятий не требует больших затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Адаптация молодых специалистов требует достаточно много времени и средств, но через определенное время предприятие будет иметь квалифицированного и подготовленного специалиста, в результате чего увеличится производительность и финансовая эффективность деятельности предприятия. Внедрение четкой системы адаптации молодых специалистов позволит уменьшить адаптационный период и повысить производительность труда молодого специалиста, за счет создания условий для комфортной и максимально эффективной работы.

Мероприятия по адаптации молодых специалистов, разрабатываемые и внедряемые на предприятии, ориентированы на снижение психологического дискомфорта и способствуют целенаправленному усвоению и качественному исполнению своих функциональных обязанностей.

При трудоустройстве на предприятие молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации. Таким образом, новые обстоятельства жизни заставляют молодого специалиста привыкать и присматриваться, а руководителей подразделений и наставников, содействовать его адаптации в организации.

Ожидаемым результатом предложенных мероприятий является создание здорового морально-психологического климата на предприятии, повышение уровня производительности, избежание затрат от брака и отходов, которые образуются в период адаптации, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы, снижение потерь, связанных с текучестью специалистов, увеличение объемов производства и получение прибыли.

Таким образом, выбранное направление исследования, при положительных результатах будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности ИП Ильин А.Ю. "Самурай".

Заключение

Таким образом, в первой главе был проведен анализ системы управления персоналом ИП Ильин "Самурай".

Объектом исследования является сеть кафе "Самурай". На 1 апреля 2015 года сеть кафе "Самурай" представлена шестнадцатью кафе в Нижнем Новгороде и семью городах Нижегородской области и России (приложение А). Сеть кафе "Самурай" присутствует в городах: Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза.

Гендерный состав персонала предприятия показывает, что большинство работников предприятия - мужчины, их удельный вес в общей структуре персонала стабильно составляет 81-82%.

Наиболее высок удельный вес работников с высшим и незаконченным высшим образованием среди административно-управленческого персонала; в некоторых отделах и службах этот показатель достигает 100%.

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,46, а по сравнению с 2013г. - на 0,59.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также возрос: по сравнению с 2012г. он увеличился на 0,30. а по сравнению с 2013г. - на 0,40.

3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2014г. по сравнению с 2012г. составило 0,16, а по сравнению с 2012г. - 0,19.4. Коэффициент необходимого оборота в 2014г. возрос по сравнению с 2012г. на 0,03, а по сравнению с 2013г. - на 0,01.

4. Коэффициент текучести персонала в 2014г. увеличился относительно 2012г. на 0,13, а относительно 2013г. - на 0,18.

Поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как большая.

В целом система подбора и отбора персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.

В результате проведенных исследований выявлены недостатки в системе адаптации, действующей на предприятии, такие как: слабо развита система наставничества на предприятии, отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль над ее осуществлением.

Рассматриваемые мотивирующие факторы можно распределить по трем уровням организации человека: физический, социальный и личностный.

К физическому уровню можно отнести высокий заработок и материальные поощрения (1), условия труда (2). Данный уровень, в качестве приоритетного, преобладает у 25 % опрошенных. Социальный уровень включает социальные контакты (3), взаимоотношения (4), признание (5), стремление к достижениям (6), власть и влияние (7), интересность и полезность работы (8), встречается у 58,33 %. Личностный уровень, преобладающий у 16,67 %, включает структурирование (9), разнообразие и перемены (10), креативность (11), самосовершенствование (12). Таким образом, для большинства сотрудников исследуемой организации наиболее важной является потребность в мотивации на социальном уровне.

Необходимо отметить, что для формирования системы мотивации сотрудников необходимо принимать во внимание не только преобладающие мотивационные факторы, но и те факторы, которым сотрудники придают меньше значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

Анализируя результаты тестирования, можно сказать, что у 25 % респондентов лидируют материальные факторы мотивации, у 75 % - нематериальные. Это объясняется тем, что многие сотрудники считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т.п., отодвигая на второе место материальный фактор.

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что руководитель может с уверенностью применять определенные инструменты мотивации к конкретному сотруднику в соответствии с преобладающим фактором, таким образом, укреплять стабильность коллектива и повышать производительность труда сотрудников. Эффективная система мотивации и стимулирования труда является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Затраты на обучение одного работника в 2014 году составили 17,5 тысячи рублей. 58 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию, из них у внешних провайдеров - 14 человека, в учебном центре ИП Ильин А.Ю. "Самурай" - 26 человека и 28 человек обучены внутренними тренерами, на их обучение организация направила около 1 млн. рублей.

Внимание уделяется как повышению квалификации, так и развитию личностной эффективности сотрудников. В 2014 году на предприятии различными методами были оценены 44 человека. В 2014 году завершено обучение 2 человек по программе "МВА - Антикризисное управление" в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Предприятие сотрудничает с профильными вузами с целью привлечения наиболее перспективных студентов на работу. Статус молодого специалиста дает приоритетные возможности для построения карьеры, хорошую социальную поддержку. Развитию молодых работников в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" уделяется особое внимание. В первый год работы молодых специалистов проходят адаптационные мероприятия: тренинги, обучение, за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает освоиться новому сотруднику на производстве.

В 2014 году разработаны модульная программа развития "Школа молодого специалиста" и модульная программа развития для наставников молодых специалистов. Разработан и проведен курс "Инновации в бизнесе" для молодых специалистов и линейных руководителей.

Традиционным стало проведение конкурса "Лучший молодой работник", по результатам которого составляется рейтинг молодых работников и определяется двадцатка лучших. В конкурсе учитываются производственные показатели, участие работников в мероприятиях развития (деловые игры, научно-технические конференции, инновационный конкурс, конкурсы профессионального мастерства) и мероприятиях Молодежного совета.

На предприятии в настоящее время сложилась достаточно нездоровая обстановка, выражающаяся в повышенной текучести кадров, низкой материальной удовлетворенности большинства работников (особенно - низового уровня), большом числе внутрипроизводственных конфликтов и т.д.

Безусловно, свой отпечаток на происходящее наложил макроэкономический кризис, негативно сказавшийся на социально-экономическом развитии, как страны, так и предприятия.

Во второй главе были разработаны мероприятия по по совершенствованию системы управления персоналом в кафе "Самурай".

В качестве направлений совершенствования системы отбора и подбора персонала в ИП Ильин А.Ю. "Самурай" предлагаются оптимизация затрат на отбор персонала, использование комплексного подхода к процессу:

а) системы оценки деятельности отдела кадров в области подбора, отбора и найма персонала;

б) технологии проведения личных собеседований;

в) методов выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования.

На основании проведенного анализа и в целях совершенствования процесса адаптации, снижения текучести молодых специалистов предлагаются следующие мероприятия и социальные гарантии:

- расширения функции сотрудника отдела кадров, с внесением в должностную инструкцию обязанности по организации адаптации молодого специалиста;

- разработка положения по адаптации молодых специалистов на предприятии;

- расширение сферы наставничества и повышение контроля над работой наставников, материальное стимулирование наставников за эффективные трудовые показатели молодых специалистов;

- проведение обучения и повышение квалификации молодых работников;

- организация посещения спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий за счет предприятия.

Проведя экономическую оценку предложенных мероприятий было получено

Потери предприятия от текучести молодых специалистов в 2013 году составили 3434400 руб.

Затраты на мероприятия по адаптации молодых специалистов - 860385,8 руб.

Экономический эффект составил - 2574014,2руб.

Проект предложенных мероприятий не требует больших затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Адаптация молодых специалистов требует достаточно много времени и средств, но через определенное время предприятие будет иметь квалифицированного и подготовленного специалиста, в результате чего увеличится производительность и финансовая эффективность деятельности предприятия. Внедрение четкой системы адаптации молодых специалистов позволит уменьшить адаптационный период и повысить производительность труда молодого специалиста, за счет создания условий для комфортной и максимально эффективной работы.

Мероприятия по адаптации молодых специалистов, разрабатываемые и внедряемые на предприятии, ориентированы на снижение психологического дискомфорта и способствуют целенаправленному усвоению и качественному исполнению своих функциональных обязанностей.

При трудоустройстве на предприятие молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации. Таким образом, новые обстоятельства жизни заставляют молодого специалиста привыкать и присматриваться, а руководителей подразделений и наставников, содействовать его адаптации в организации.

Ожидаемым результатом предложенных мероприятий является создание здорового морально-психологического климата на предприятии, повышение уровня производительности, избежание затрат от брака и отходов, которые образуются в период адаптации, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы, снижение потерь, связанных с текучестью специалистов, увеличение объемов производства и получение прибыли.

Таким образом, выбранное направление исследования, при положительных результатах будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности ИП Ильин А.Ю. "Самурай".

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.

3. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. - М.: Инфра-М, 2013. - 268 с.

4. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. - М.: Инфра-М, 2012. - 514 с.

5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М. Высш. шк., 2013. - 216 с.

6. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - №2. - С. 43-44.

7. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2012. - 434с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Высшая школа, 2012. - 174 с.

9. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Элит, 2013. - 304 с.

10. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. - 2012. - №2. - С. 66.

11. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - №2. - С. 24.

12. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: ПРИОР, 2013. - 105 с.

13. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. - 2014. - №11. - С.22.

14. Кабаченко, Т.С. - Психология управления / Т.С. Кабаченко. - Москва, 2013. - 346с.

15. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2013. - 304 с.

16. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012. - 670 с.

17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. - Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва, "Дело", 2013 г. - 539 с.

18. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В.М. Мишин, Ю.В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. - С. 46.

19. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. - Москва - 2012 г. - 29с.

20. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2012. - 336с.

21. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. - Москва, 2013. - 354с.

22. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. - М.: Ось - 89, 2013. - 144 с.

23. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - №2. - С. 33.

24. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. -Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. - 354с.

25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. - 416с.

26. Резник, С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2013. - 190 с.

27. Резник, С.Д., Соколов, С.Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 622 с.

28. Соколова, М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. - 240 с.

29. Соколова, Т.П. Механизмы управления системой организации труда управленческого персонала предприятий / Т.П. Соколова // автореф. на соискание ученой степени к.э.н. - Пенза. - 2013. - 24 с.

30. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. - 182 с.

31. Управление персоналом предприятия: учебное для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили и др. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2013. - 495 с.

Размещено на Allbest.ru