Проведенный анализ системы управления предприятия выявил ряд недостатков в организации управлении на предприятии. Во-первых, выявились некоторые характерные для предприятий отрасли негативные черты структуры управления предприятия. Во-вторых, выявились недостатки в использовании экономических и социально-психологических методов управления предприятием.

Анализ существующей структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены 5 структурных подразделений, у зам. директора по общим вопросам также подчинены 7 подразделений, в подчинении генерального директора 10 подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на заводе.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

4. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

5. Создать на заводе адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети

В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. При анализе работы различных служб и отделов структуры управления было установлено, что такие функциональные звенья, как диспетчерская служба и отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией продукции, а также простои оборудования из-за нескоординированных действий диспетчерской службы завода. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

отсутствует хранение информации;

анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

высокой скорости и точности обработки информации;

быстрым поиском необходимой информации;

свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

сокращением потери рабочего времени;

сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:

В производственно-техническом отделе сократить одного инженера.

В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т.к. их функции заменит компьютер.

Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов.

Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.

В отделе кадров: табельщика.

В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 13 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

уменьшению бюрократических барьеров;

снижению затрат на аппарат управления;

повышению скорости прохождения информации;

сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Совершенствованием организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.

В обязанности руководителя отдела сбыта входит:

контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;

решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;

решает вопросы бесперебойной работы транспорта, в т. ч. эффективного использования железнодорожных вагонов, недопущению сверхнормативного их простоя;

обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;

руководит работой склада.

Задачами маркетинговой службы на заводе будут:

изучение потребителя и его поведения на рынке; - анализ рыночных возможностей;

изучение товара;

анализ форм и каналов сбыта;

исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

изучение конкурентов.

В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети является отсутствие в организационной структуре маркетинговой службы. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняет отдел сбыта и отдел снабжения.

Основными функциями отдела снабжения на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети являются:

В планировании - прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками.

В оперативно-заготовительной работе - контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия; получение и организация завода поступающей продукции с железнодорожной станции.

В обеспечении цехов материалами - планирование потребностей и установления лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их в цеха и на рабочие места; контроль расходов в производстве.

В организации складского хозяйства - входной контроль за качеством поступающих материалов, их приемка и надлежащее хранение, подготовка материалов к производственному потреблению, отпуск их цехам.

Основными функциями отдела сбыта РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети являются:

Планирует, ставит задачи, прогнозирует, разрабатывает стратегию и тактику для получения наибольшего результата на рынке;

Определяет цели сбыта, нанимает, подбирает подходящих работников для сегодняшних и будущих потребностей предприятия;

Инспектирует, контролирует и оценивает результаты сбытовой деятельности;

Организует эффективные управленческие информационные и другие системы обеспечения сбыта;

Добивается выгодных сделок

Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным порциям. Главное в маркетинге - упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа средства общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.

Люди потребляют те или иные товары и услуги. Маркетинг позволяет им стать более информированными, избирательными, в свою очередь, влияя на общую культуру производства и образа жизни. В этой связи маркетологи считают, что они просто реагируют на желания людей и изготовляют наилучшее по ценам, которые люди готовы платить.

Масштабы маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, сбытом, транспортированием и многим другим.

На основе производственного анализа можно сказать, что переход производственно сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия.

Во-первых, при ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли. Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Во-вторых, существенно видоизменяются функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превращается по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технических служб, с одной стороны, и торговых посредников - с другой. В его задачи в этом случае входит, в частности, консультирование последних по вопросам соответствия вырабатываемой продукции с точки зрения потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения эстетических и функциональных параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг. Это особенно важно, когда речь идет о выходе на внешний рынок, где требования покупателей весьма высоки, а конкуренция не оставляет надежды на реализацию "слабой" продукции. В связи с этим предприятие должно рассматривать вопрос, связанный с созданием рациональной организации управления маркетингом.

Создание на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети службы маркетинга, которая будет выполнять следующие функции:

обеспечения выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

оказания активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

прогнозирования развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

- давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

- технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

- нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

- подготовка работников к занятию более высокой должности;

- развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

- социальная ответственность предприятия за своих работников;

- появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

- когда работник поступает на предприятие;

- когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

- когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

По высшему образованию разработана программа "Высшая школа", основными моментами которой являются:

- демократизация высшего образования;

- расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества;

- формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка;

- переход на многоуровневую систему подготовки кадров

- повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

- в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

- на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети.

Однако оценить данные мероприятия с экономической точки зрения на данном этапе представляется малоосуществимым, так результативность подобных мероприятий напрямую будет зависеть от особенностей района деятельности РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети, в котором предприятие является монополистом.

С точки зрения возможности оценки более эффективными могут быть мероприятия по совершенствованию методов управления, которые приведут к повышению производительности труда.

Как уже было сказано, на предприятии мало внимания уделяется мотивации труда персонала. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация работника к труду представляет собой сложное, интегрированное целое, являющее собой комплекс из отдельных видов мотивации. Применительно к каждому конкретно взятому работнику существует индивидуальный набор мотивов к труду, ранжированных по силе воздействия на работника.

Наиболее важной мотивацией в современных экономических реалиях Республики Беларусь является материальная мотивация работников.

На предприятии применяется сложная система премирования, которая зачастую не понятна простому работнику. Кроме того, персонал вознаграждается чаще всего за сложные условия труда или же за совмещение обязанностей.

Как уже было сказано, на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. На сегодняшний день такая система является эффективной, так как значительная часть заработной платы работника зависит от выполнения им плановых показателей по развитию предприятия.

Одним из методов решения данной проблемы на взгляд автора является применение прогрессивной системы премирования рабочего персонала в зависимости от выполнения плана.

Основной принцип идеи заключается в изменении действующей на предприятии повременно-премиальной системы оплаты труда персонала. При нынешней системе работники получают фиксированный оклад при условии выработки установленной законодательно нормы часов в месяц и % премии от оклада (определяемый руководителем) при условии выполнения плана продаж. Предлагается модифицировать данную систему и выплачивать работникам начисленную заработную плату и ежемесячную премию по вкладу в конечный результат, который обеспечил данный работник. Вклад будет определяться процентом выработки нормы реализации продукции.

Таблица 9. Прогрессивная шкала премирования торговых представителей.

Примечание - источник: разработка автора.

Данная система позволит увеличить заработную плату работников, а также послужит дополнительным мотивационным фактором при работе, так как при использовании предложенной системы доходы работника будут в большей степени зависеть от приложенных усилий.

Вторым направлением изменения системы мотивации труда может стать модификация системы повременно-премиальной оплаты, используемой на предприятии.

Предлагается изменить систему оплаты труда, которая зависит от квалификационного уровня работника, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ). Основной акцент сделаем на использовании коэффициентов трудового участия.

Основной оклад работника, как и раньше, будет зависеть от тарифной ставки, разряда и надбавок, установленных штатным расписанием. Но коэффициент трудового участия будет определятся более прозрачным и обоснованным методом.

Премии (Пр) сотрудникам начисляются за отчётный месяц по итогам работы отчётного месяца из расчёта товарооборота (ТО), коэффициента на ФОТ (Кфот), начисленного фонда оплаты труда (ФОТмес) за отчётный месяц, коэффициента трудового участия (КТУ) сотрудников по формуле, где:

ТО - сумма товарооборота за отчётный месяц.

Кфот - при товарообороте предприятия до 1000 млн. рублей 5 % от суммы товарооборота

Кфот - при товарообороте предприятия свыше 1000 млн. рублей 6 % от суммы товарооборота.

Пр. - сумма начисленной сотруднику премии.

ПР. = ТО * Кфот * КТУ. - ФОТмес

Коэффициент трудового участия рассчитывается следующим образом. По листу оценки индивидуальных показателей работы каждые полгода оценивается деятельность каждого работника. Затем результаты деятельности суммируются и путем деления баллов работника на общую сумму баллов определяется его КТУ в общих результатах деятельности.

Представим лист оценки индивидуальных показателей работы.

Таблица 10. Аттестационный лист оценки персонала.

Таким образом, каждый работник может получить от 0 до 50 баллов. Разделив их на сумму баллов по отделу можно определить его вклад в деятельность отдела, а значит и долю в распределяемом дополнительном фонде оплаты труда.

Отдельным вопросом выступает оценка вклада работников администрации в результаты деятельности.

Проведенное исследование системы мотивации труда в РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети позволило выявить негативные стороны действующего порядка определения должностных окладов, надбавок и премирования руководителей и главных специалистов.

Несмотря на тот факт, что на предприятии активно используется стимулирование труда через систему премий и надбавок и удовлетворенность большинства работников сложившейся системой оплаты труда, в условиях экономического кризиса она может негативно сказаться на мотивации персонала. В последние годы предприятии успешно функционировало благодаря во многом благоприятной внешней конъюнктуре, поэтому удавалось легко достигнуть намеченных показателей эффективности экономической деятельности и выплачивать сотрудникам высокую заработную плату.

В настоящее время при организации заработной платы руководителей на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети используется система должностных окладов, которая представляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности. Она отражает определенные соотношения в заработной плате различных групп и категорий руководителей и специалистов.

В условиях рыночных отношений в системе мер по созданию эффективного стимулирующего механизма трудовой активности работников важная роль принадлежит премированию.

Базовый размер премии за выполнение показателей премирования для сотрудников РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети составляет 20-30 %.

Для дополнительного стимулирования отдельных категорий работников дополнительно может выплачиваться премия в размере 30%. На предприятии выплачивают премии к профессиональным праздникам: к юбилею, к 8 марта и 23 февраля, также оказывается материальное стимулирование за непрерывный стаж в РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети в виде выплат за выслугу лет.

Расчет заработной платы производится по формуле:

ЗП=О* (Дфакт/Днорм) * (100+Пр) /100,Где ЗП - это заработная плата,

О - ставка оклада

Дфакт - фактически отработанное время в днях

Днорм - установленная государством норма выработки в месяц

Пр - процент премирование за выполнение показателей премирования.

Отметим, что премирование работников ведется на основе штатного расписания безотносительно к вкладу работника в результат хозяйственной деятельности. Единственным условием является выполнение предприятием показателей прибыльности деятельности. Такая система формирования оплаты труда ключевых сотрудников РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети, к которым относятся управленческий персонал, мало способствует повышению эффективности труда и заинтересованности в выполнении показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Поэтому в целях выполнения финансово-экономических положений бизнес-плана предприятия предлагается оценивать эффективность работы руководителей и специалистов в соответствии с их функциональными обязанностями.

Один из возможных вариантов премиальной системы состоит в следующем:

- выплачивать премии за основные результаты деятельности предприятия в размере 30% от должностного оклада и относить сумму премий на себестоимость продукции.

- Вторая часть премии в размере 30% от должностного оклада выплачивается за счет фонда потребления, как части чистой прибыли и зависит от финансово-экономических показателей предприятия. При ухудшении экономического положения предприятия премии могут уменьшаться или не выплачиваться вовсе (по решению руководителя).

Оценка деятельности каждого руководящего работника будет проводиться на основе установленных для него критериев.

Для руководителя предприятия таким критерием будет рентабельность собственного капитала предприятия - отношение чистой прибыли к величине собственного капитала.

Для главного бухгалтера предприятия этим коэффициентом будет являться рентабельность продаж - соотношение чистой прибыли к доходам предприятия.

Для руководителя планово-экономического отдела - рентабельность продукции, как отношение прибыли от реализации продукции к себестоимости продукции.

Для начальника отдела труда и заработной платы опережающий прирост производительности труда по отношению к приросту заработной платы.

Далее представлена исходная таблица стимулирования за выполнение бизнес-плана предприятия.

Таблица 3.3 Стимулирование выполнения бизнес-плана предприятия.

Примечание - источник: разработка автора.

В таком случае размер оплаты труда каждого руководителя и специалиста на предприятии на 37,5 % (60%/160%) состоит из премирования за финансово-экономические результаты деятельности.

Такая зависимость конечных результатов работы для сотрудника от выполнения финансово-экономических показателей предопределяет его заинтересованность в конечных результатах деятельности предприятия.

Таким образом, достигается основная цель формирования данной системы оплаты труда руководителей и специалистов - стимулирование руководителей и специалистов к достижению финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, для повышения эффективности организации оплаты труда предлагается:

- внедрить в практику работы предприятия оценку работников в зависимости от результатов труда. Для оценки персонала целесообразно использовать лист оценки индивидуальных показателей работы;

- применять систему премирования на основе коэффициентов трудового участия

- каждые полгода обновлять коэффициенты трудового участия с целью мониторинга изменений в эффективности работы сотрудников.

По оценкам специалистов белорусских предприятий, внедривших подобные нововведения (компания МакДонльдс, МАХ "Атлант-М"), производительность труда сотрудников предприятия при увеличении прозрачности системы премирования (при неизменности объемов выплачиваемых премий) позволили увеличить производительность труда на 10%. Проанализируем влияние данных нововведений на показатели эффективности управления предприятием при условии неизменности остальных факторов (объемов основных и оборотных средств, численности персонала).

Таблица 12. Расчет показателей эффективности предложенных нововведений.

Таким образом, увеличение производительности труда на 10% позволит увеличить объем произведенной продукции на 5454,5 млн. рублей. При этом фондоотдача на 1000 рублей основных фондом увеличится на 40 рублей, а срок оборота оборотных средств сократиться на 5 дней.

Подводя итог, следуем сделать вывод, что предпритие может изыскать и несколько резервов повышения эффективности системы управления, однако они требуют более глубокого анализа, который не позволяет провести формат данной работы.

Заключение