Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы совершенствования системы управления

1.1 Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

1.2.Особенности организации системы управления

2. Оценка финансового состояния предприятия ООО "Виртек"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

2.2 Оценка финансового положения и результатов деятельности предприятия ООО "Виртек"

3. Рекомендации по улучшению финансового состояния ООО "Виртек"

3.1 Меры по улучшению финансового состояния

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность исследуемой проблемы. Планирование в системе управления организацией играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления. Совершенствование системы управления современной организацией является одним из главных направлений повышения эффективности общественного производства.

Таким образом, совершенствование управления современными организациями различных отраслей является актуальной проблемой, решение которой требует создания качественно новых эффективных систем управления: это должны быть системы реального времени, системы "быстрого реагирования", системы оперативного управления организациями, наконец системы оперативного инновационного менеджмента.

Целью данной работы является анализ и совершенствование управления на предприятии.

Задачи:

- исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия; - дать оценку управленческой деятельности предприятия; - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия.

Предметом исследования является разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Виртек"



1. Теоретические основы совершенствования системы управления

1.1 Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что "управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание "можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции"[1,ст.52]. В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности [2,ст.67]. Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности[3,ст.81].

"Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству"[4,ст.62] - пишет Г.Х. Попов. Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента[5,ст.72]. Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации"[6,ст.31]. Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу"[7,ст.52].

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих[8,ст.103].

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс. На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование). На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д. Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

- процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;

- внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;

- повышение ценности информации;

- резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии[12,ст.71].

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

- непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;

- создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей. Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.

1.2 Особенности организации системы управления предприятием

управленческий экономический финансовый труд

Практически каждый директор предприятия желает, чтобы его система управления была эффективна. А что мы понимаем под эффективным управлением предприятием?

Эффективное управление предприятием - это адекватное восприятие действительности, максимально точное прогнозирование реализации своих возможностей и 100%-ное выполнение запланированных результатов.

Создание эффективной системы управления предприятием путь не быстрый и не легкий, его можно сравнить с поднятием вверх по крутой лестнице. Каждая ступень - это необходимый этап, и его надо обязательно пройти.

В описании каждой ступени представлены только те особенности, черты, на которые хотелось бы обратить внимание собственников и менеджеров.[8,ст.52]

Управление собой

Первая ступень является основой для дальнейшего движения вверх, т. к. умение управлять другими начинается с умения управлять собой.

Здесь важно все, от морали и этики до делегирования полномочий и распределения ответственности.

Например, вы знаете разницу в управлении предприятием, когда генеральный менеджер является собственником или когда он исполнительный директор? Различия глобальны. Все кроется в природе их желаний и функций.

Собственник, владелец - это тот, кто может сделать все со своим капиталом:

- мечтать о "Больших Васюках";

- перекраивать тысячу раз "как в калейдоскопе" структуру и методы управления предприятием;

- наконец, продать предприятие, как надоевшую игрушку

Исполнительный директор - это тот, кто отвечает за выполнение желаний собственника, и поэтому он должен: - принимать и достигать установленные собственником цели; - отвечать перед собственником за результаты работы предприятия; - создать систему управления предприятием (с минимальными затратами и в кратчайшие сроки), которая будет являться инструментом для эффективного ведения бизнеса.

Как вы правильно поняли, все дело в ответственности за состояние бизнеса.

Задача собственника - участие в разработке и принятии стратегических решений, а не ежедневное решение тактических задач. Конечно, есть "играющие тренеры", но это, скорее, исключение, чем правило.

Важно постоянное обучение, восприимчивость к инновациям и знание выпускаемой вами продукции. Цепочка создания добавленной стоимости или основные процессы предприятия всегда имеют специфическую окраску, и если вы не "в теме", то не сможете эффективно управлять работой вашего предприятия. Специфика вам не страшна, если у вас есть соответствующее образование. Поэтому мнение о том, что любой менеджер может управлять чем угодно - шоколадной фабрикой или приборостроительным заводом, абсурдно в своей нелогичности.[6,ст.51]

Управление сотрудниками

Следующая ступень будет нужна всегда, несмотря на растущие темпы автоматизации и появление интеллектуальных роботов. Да, мы говорим об управлении персоналом. И на сегодняшний день по-прежнему "кадры решают все". Тот, кто этого не понимает, обречен на провал своей деятельности.

Известно, что необходимо разрабатывать кадровую политику, программу развития персонала, предусмотреть создание кадрового резерва. Но самое главное - это достижение лояльности сотрудников с использованием социальных и психологических аспектов.

Общение, коммуникации между сотрудниками должны быть построены на позитивных общечеловеческих принципах, а тон должны задавать высшее руководство и топ-менеджеры предприятия. Например, в Японии поклон - это знак уважения к человеку, а не к занимаемой должности. И поэтому глава корпорации (без комплексов!) делает поклон обычному работнику предприятия - водителю автомобиля…

Корпоративный дух, или, по-русски, настрой людей, на предприятии так же важен, как и вовремя выплаченная заработанная плата. Человек так устроен, что верит в светлое будущее, и в этом его надо всячески поддерживать. Нужно демонстрировать развитие предприятия, его успехи и публиковать позитивные долгосрочные прогнозы. Это необходимо для устранения формирования кризиса в сознании людей, ибо далее растущая неопределенность перейдет в поиск работы на другом предприятии.[9,ст.39]

Управление инфраструктурой и технологиями

Инфраструктура является фундаментом бизнеса. Здания, оборудование - то, с чего начинается любой бизнес. Конечно, основные средства - не люди, но и к ним нужно особое внимание, т. к. требования к их надлежащему содержанию постоянно растут, особенно при наличии сложных технологических процессов. Все привыкли считать, что завтра еще далеко, но забывают о том, что формируем мы его сегодня. Поэтому применение методов 5S и бережливого производства дает нам шанс избежать больших ошибок и непланируемых затрат. В управлении инфраструктурой важен комплексный подход и соответствующие регламенты для ее эффективного использования.

Технологии. Известно: если процесс технологичен, значит обеспечена повторяемость, что, в свою очередь, позволяет планировать и обеспечивать выполнение поставленных задач.

Технологии - это не только техпроцессы изготовления продукции, но и любые формализованные или стандартизованные методы и инструменты для процессов на предприятии.

Сегодня в моде инновационные технологии, но здесь надо быть очень осторожными. Зная русский менталитет и веру людей в чудо, "шаманы" предлагают панацею от всех бед и проблем на предприятии, причем почти с мгновенным положительным результатом.

Например, вам могут предложить развитие предприятия с помощью… автоматизированной системы оплаты труда. Вы покупаете программный продукт, который "считает" зарплату сотрудников в зависимости от выполнения простейших функций (простейшие функции вы делаете сами из сложных):

- количества сделанных телефонных звонков;

- количества отправленных по факсу листов информации;

- количества минут, затраченных на один телефонный звонок и т. д.

Одновременно, по утверждению разработчиков-продавцов, автоматически происходит развитие предприятия. Как вам? Заманчиво? Купил ПО - и сразу "в дамки", вы лидер на рынке![3,ст.94]

Управление бизнес-процессами

Знание бизнес-процессов предприятия позволяет результативно вести любую деятельность с позиционированием причин и мест возникновения несоответствий. Эффективность бизнес-процессов обеспечивается анализом используемых для достижения результата (цели) ресурсов и соответствующими мероприятиями по устранению отклонений от установленного норматива.

Методы управления бизнес-процессами

Процессный подход:

- формализация;

- документирование;

- контроль и анализ;

- стандартизация.

Системный подход:

- взаимосвязь всех элементов предприятия;

- оперативный контроль за ресурсами и выполнением целей предприятия;

- своевременный анализ деятельности предприятия.[7,ст.123]

Система управления предприятием

Система управления предприятием должна постоянно совершенствоваться под изменения внешней среды. Изменения в системе управления нужны, они просто необходимы в нашем быстро меняющемся мире. Но эти изменения должны быть осмысленны, логически обоснованны и продуманы по рискам. Надо понимать, что предприятие - не набор одинаковых "кубиков" (службы, отделы), из которых можно составлять разные фигуры (организационные структуры), а живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных процессов и функций, целей и задач.

Изменяться с внешней средой вовремя - разумно, но мудрее сделать такую систему управления предприятием, которая сама будет являться пионером, источником изменений внешней среды. Безусловно, это агрессивный настрой, требующий отхода от величавого спокойствия, даже при наличии эффективных показателей работы предприятия. Тем более, что в нашей стране выживает не тот, кто предугадал дальнейшие шаги при изменениях, а тот, кто первый их сделал…

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Например, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы -- сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как правило, имеют большой штат сотрудников. Большинство решений в данном случае принимается на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкретных локальных рынков.

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.[7,ст.71]

Организация небольших магазинов

В небольших магазинах с неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников. В небольших фирмах Процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.[10,37]



2. Оценка финансового состояния предприятия ООО "Виртек"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Виртек".

Сокращенное наименование: ОOО "Виртек".

Место нахождения: Россия, Московская обл., г.Шатура, Ботинский пр-д, д.37.

Предприятие основано в 1961 году.

Дата Государственной регистрации: 16 октября 1992 г., регистрационный №89(50:25:00149), зарегистрирован Московской областной регистрационной палатой.

Основной государственный регистрационный номер: 1025006466550.

Запись внесена Межрайонной инспекцией № 4 по Московской области.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 5049007736.

Основным видом деятельности ОOО "Виртек" является производство и реализация мебели.

В ассортименте "Виртек" наиболее важными и продаваемыми направлениями являются наборы бытовой мебели для спален и гостиных.

Большое внимание в Компании уделяется развитию направления мебели для кухонь. Кухни производства ОOO Виртек составляют значительную конкуренцию другим производителям в данном сегменте рынка вследствие оптимального соотношения цены и качества продукции. Однако осведомленность потребителей о наличии кухонной мебели в ассортименте Виртек остается невысокой.

Меньшую долю в продажах Компании занимают такие направления, как молодежные, прихожие и модульные системы. Продажи офисной и гостиничной мебели являются отдельным и одним из приоритетных направлений деятельности Виртек. В 2009 году разработана и запущена в серийное производство новая линейка гостиничной мебели "Визит".

ООО "Виртек" производит разнообразную продукцию от офисной мебели до корпусной мебели и мебели для кухонь и ванных комнат, ориентируясь в первую очередь на низкий и средний ценовые сегменты.

Мебельная компания "Виртек" является Обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иными законодательными актами РФ. В соответствии с законом "Об ООО", Уставом ООО "Виртек" определены следующие органы, осуществляющие управление в Компании:

- Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор Общества

- Совет Директоров Общества

- Общее Собрание участников

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Мебельной компании "Виртек" Зверев Андрей Валентинович.

Совет директоров Общества (СД) осуществляет свою деятельность в рамках, определенных законом "Об ООО" РФ и Уставом Общества. Совет состоит из 7 директоров. Для обеспечения объективности и непредвзятости решений СД в его состав входит независимый директор, известный итальянский эксперт по мебельной отрасли Э. Тальябуэ. Совет директоров осуществляет свою деятельность посредством проведения ежеквартальных заседаний, а также при помощи Комитетов по аудиту, стратегическому развитию, мотивации, вознаграждениям и компенсациям.

Совет директоров определяет стратегию развития Общества, а также обеспечивает эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности Общества.

На 31 декабря 2011 года уставный капитал ООО "Виртек" составил 37 798 650 рублей.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России (далее АМДПР) в 2011 году отечественная мебельная промышленность вышла на уровень докризисного 2008 года. По оперативным данным, объем производства мебели в действующих ценах увеличился к уровню 2010 года на 13,3 %.

В 2011 году, по данным АМДПР, объем продаж мебели в России составил 318,6 млрд. руб. а с учетом продаж мебели, фактически произведенной, но неучтенной государственной статистикой - 434,9 млрд. руб. Значительную долю рынка мебели занимает импортная мебель, удельный вес импорта в совокупном объеме продаж в 2011 г. увеличился и составил 54,9%, однако импортная мебель относится к высокому ценовому сегменту и слабо конкурирует с отечественными производителями.

Таблица 2.1.1

Показатели	2010 год	2011 год
1	2	3
Объём производства мебели, млн. руб.	89502	107223
Темп роста производства к предыдущему периоду, %	111,4	119,8
Объём продаж на российском рынке, млн. руб.	252378	318633
Темп роста продаж к предыдущему периоду, %	120,6	126,3
Удельный вес импорта, всего, %	52,8	54,9

ООО "Виртек" является одним из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели. Виртек ведет свою историю с июля 1961 года, объединяет в себе все циклы производства и продажи, начиная с обработки древесины и выпуска ДСП до производства мебели и ее реализации покупателям.

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего. К ним относится:

* Коммерческая служба ООО "Виртек". Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве. Подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Коммерческая служба является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных подразделениях, через сеть фирменных магазинов "Виртек", а также обеспечивает управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании. К Производственному объединению "Мебель" относится Производственная компания "ЕМК", которая вошла в состав ООО "Виртек" в 2003 году в результате покупки Компанией активов Европейской Мебельной Компании. Расположена в городе Балаково Саратовской области. Поставляет продукцию в Коммерческую службу "Виртек", производит мебель по сторонним заказам.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г.. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения "Мебель" и "ЕМК", осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним потребителям.

Администрирование и координация действий всех подразделений, а также выполнение ряда централизованных и сервисных функций осуществляется Финансово-административной дирекцией.

Основная цель Виртек - быть стремительной, сильной мебельной компанией мирового уровня с высокой акционерной стоимостью, всегда предоставляющей лучшую возможность потребителям обустроить свое жизненное пространство.

Стратегия Компании - это стратегия совершенствования и роста, точное понимание неудовлетворенных потребностей клиентов и точная настройка своих процессов для их удовлетворения, определение возможностей максимального роста и опережающий рост соответствующих внутренних компетенций.

Перспективы развития ООО "Виртек" связаны с основными направлениями деятельности Общества:

· внедрение конкурентоспособного ассортимента продукции;

· обеспечение выполнения заказов клиентов своевременно в минимально короткие сроки с высочайшим уровнем сервиса;

· увеличение продаж через дилерскую сеть;

· повышение эффективности производства;

· снижение затрат.

2.2 Оценка финансового положения и результатов деятельности предприятия ООО "Виртек"

Финансовый результат деятельности организации - чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода. На основе данных Отчета о прибылях и убытках проводится сравнение финансовых результатов предприятия отчетного и предыдущего периода. Проведем их анализ.



Таблица 2 - Анализ конечных финансовых результатов предприятия

Показатель Формы №2	На 31.12.2010 Тыс. руб.	На 31.12.2011 Тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Выручка	4913110	4727667	-185443	- 3,8
2. Себестоимость	(3163964)	(3201615)	+37651	+1,2
3. Валовая прибыль	1749146	1526052	-223094	-12,8
4.Коммерческие и управленческие расходы	(1581699)	(1177279)	-404420	-25,6
5. Прибыль (убыток) от продаж	167447	348773	+181326	+108,3
7. Прибыль (убыток) до налогообложения	(449216)	364953	+814169	+181,2
8. Чистая прибыль (убыток)	(457405)	280278	+737683	+161,3

Анализируя данные таблицы необходимо учитывать, что данное предприятие в течение анализируемого периода результатом своей финансово-хозяйственной деятельности имело убытки, что указывает на необходимость изменения стратегии управления данным предприятием. За период 2010 - 2011 годы произошло снижение выручки от продаж на 3,8 % или на 185443 тыс.руб., что может свидетельствовать о том, что снижение темпа выручки от продаж обусловлено снижением спроса на данную продукцию.

Снижение себестоимости составило с снижение темпов роста выручки.

Далее проведем анализ структуры активов и источников их финансирования, а также анализ пассивов.

Таблица 3 - Анализ структуры активов

Показатели	На 31.12.2010 Тыс. руб.	%	На 31.12.2011 Тыс. руб.	%	Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Внеоборотные активы - всего	1104755	42,9	868856	31,1	-235899	-21,4
в том числе:
1.1. Основные средства В том числе:	1095100	42,5	868376	31,1	-226724	-20,7
1.1.1.Незавершенные капитальные вложения	50810	2,0	76485	2,7	+25675	+50,5
1.2. Финансовые вложения	9367	0,4	252	0,01	-9115	-97,3
2. Оборотные активы - всего	1469393	57,1	1921662	68,9	+452269	+30,8
2.1. Запасы	996544	38,7	1094981	39,2	+98437	+9,9
2.2. НДС по приобретенным ценностям	50110	2,0	47583	1,7	-2527	-5,0
2.3. Дебиторская задолженность	382141	14,9	754071	27,0	+371930	+97,3
в том числе:
2.3.1.Расчеты с покупателями и заказчиками	135169	5,3	203387	7,3	+68218	+50,5
2.3.2. Авансы выданные	115202	4,5	166115	6,0	+50913	+44,2
2.3.3. Выданные займы	470	0,02	229870	8,2	+229400	+48808,5
2.4. Финансовые вложения	1000	0,04	1000	0,04	0	0
2.5. Денежные средства	8820	0,34	10096	0,4	+1276	+14,5
2.6. Прочие оборотные активы	30778	1,2	13931	0,5	-16847	-54,7
Итого активы	2574148	100	2790518	100	+216370	+8,4

Проведенное исследование показало, что в структуре имущества (активов) предприятия на конец анализируемого периода оборотные активы преобладают над внеоборотными. Всего оборотные активы составили 68,9% от итога баланса. В их структуре преобладают запасы (39,2% активов) и дебиторская задолженность (27 % активов). На долю денежных средств приходится лишь 0,4 % активов.

Внеоборотные активы составили 31,1 % от итога баланса. В их структуре преобладают основные средства (31,1% активов). Доля остальных внеоборотных активов несущественна 2,7 %.

Анализ структурной динамики показал, что за анализируемый период доля оборотных активов выросла на 30,8 %, а доля внеоборотных активов, наоборот сократилась на 21,4 %. Росту доли оборотных активов способствовал рост запасов и дебиторской задолженности, а сокращению внеоборотных активов способствовало снижение балансовой стоимости основных средств.

Горизонтальный анализ активов показал, что по отношению к началу периода (к 2010 году) произошел рост имущества предприятия на 216370 тыс. руб. или на 8,4 %. Основная причина роста активов кроется в увеличении запасов и дебиторской задолженности. Эти 2 статьи баланса оказали максимальное влияние на рост активов. Отрицательное влияние на рост активов оказали факторы ликвидации дебиторской задолженности со сроком погашения свыше 12 месяцев и минимальная доля краткосрочных финансовых вложений.

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов

Показатели	На 31.12.2010 Тыс. руб.	%	На 31.12.2011 Тыс. руб.	%	Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Капитал и резервы - всего	1769764	68,6	2050042	73,5	+280278	+15,8
в том числе:
1.1. Уставный капитал	37799	1,5	37799	1,4	0	0
1.2. Добавочный капитал	373265	14,5	373265	13,4	0	0
1.2. Резервный капитал	9450	0,4	9450	0,3	0	0
1.3. Нераспределенная прибыль	1266500	49,2	1551946	55,6	+285446	+22,5
1.4. Переоценка внеоборотных активов	82750	3,2	77582	2,8	-5168	-6,2
2. Долгосрочные обязательства - всего	116654	4,5	196406	7,0	+79752	+68,4
2.1. Заемные средства	77306	3,0	145000	5,2	+67694	+87,6
2.2. Отложенные налоговые активы	39348	1,5	51406	1,8	+12058	+30,6
3. Краткосрочные обязательства - всего:	687730	26,7	544070	19,5	-143660	-20,9
3.1. Заемные средства	156315	6,1	41300	1,5	-115015	-73,6
3.2. Кредиторская задолженность в том числе:	496987	19,3	473965	17,0	-23022	-4,6
3.2.1. Расчеты с поставщиками и подрядчиками	228120	8,9	268912	9,6	+40792	+17,9
3.2.2. Авансы полученные	132620	5,2	45151	1,6	-87469	-66,0
3.3. Оценочные обязательства	33937	1,3	28805	1,0	-5132	-15,1
Итого	2574148	100	2790518	100	+216370	+8,4

Вывод по структуре пассивов: Наибольшую часть пассива составляет собственный капитал, который на конец 2011 года составил 69,1% пассивов. Основу собственного капитала составляет нераспределенная прибыль прошлых лет (73,5 % пассивов). Доля уставного, добавочного и резервного капитала в структуре пассивов в совокупности составила всего около 15 % пассивов.

Заемный капитал представлен лишь долгосрочными и краткосрочными обязательствами. На долю долгосрочных обязательств приходится 7 % пассивов, а на долю краткосрочных - 19,5 % пассивов. В свою очередь краткосрочные обязательства представлены в основном только кредиторской задолженностью (17,0 % пассивов).

Анализ структурной динамики выявил снижение доли заемного капитала на 20,9 % и рост доли собственного капитала на 15,8 %. Рост доли собственного капитала произошел за счет роста нераспределенной прибыли.

Горизонтальный анализ пассивов показал, что за 3 года произошел рост источников финансирования предприятия на 112388 тыс. руб. или на 43,1%. Рост пассивов в большей части произошел за счет роста нераспределенной прибыли. Общий вывод:

- Высокая доля собственного капитала в пассивах (73,5 %) указывает на высокую финансовую автономию (независимость) предприятия от заемных средств.

- Заемные средства предприятия составляют 19,5 % пассивов представлены в основном только кредиторской задолженностью. На долю займов и кредитов приходится лишь 1,5 % пассивов. Следовательно, затраты предприятия на содержание заемного капитала минимальны, поскольку кредиторскую задолженность следует считать условно бесплатным ресурсом.

- Собственный капитал финансирует не только внеоборотные активы, но и 100% запасов. Заемный капитал финансирует лишь дебиторскую задолженность и остатки денежных средств. Такая политика финансирования активов обычно считается консервативной. Она обеспечивает высокий уровень финансовой устойчивости предприятия и минимальный финансовый риск.

- Значительное превышение собственного капитала над внеоборотными активами свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств и о полной обеспеченности внеоборотных активов устойчивыми источниками финансирования. Это является одним из критериев высокой финансовой устойчивости предприятия.

- Наличие и рост нераспределенной прибыли в структуре капитала свидетельствует об успешной работе предприятия за предыдущие годы. Рост собственного капитала предприятия напрямую связан с накоплением нераспределенной прибыли.

- За анализируемый период (за 2 года) предприятие расширяло свою деятельность - увеличился итог баланса, выросла нераспределенная прибыль. Выросли запасы и дебиторская задолженность.



3. Рекомендации по улучшению финансового состояния ООО "Винтек"

3.1 Меры по улучшению финансового состояния предприятия

Как показывают результаты анализа, финансовое состояние ООО "Виртек" оценивается как устойчивое. Из плюсов финансового состояния отмечается высокий уровень финансовой независимости и текущей ликвидности, а также удовлетворительный уровень рентабельности. Из минусов - нерациональное значение коэффициента абсолютной ликвидности, увеличение продолжительности одного операционного цикла.

На протяжении 2010-2011 годов данный коэффициент имел значения ниже допустимого, несмотря на то, что наблюдается незначительная положительная динамика роста. Так К_АЛ 2010 года был равен 0,01, а в 2011 году К_АЛ составлял уже значение 0,02. Причиной такого низкого значения коэффициента является практически отсутствие краткосрочных финансовых вложений.

Наряду с этим наблюдается, что дебиторская задолженность в 2011 году выросла на 371930 тыс. руб. Это сразу отразилось на коэффициенте быстрой ликвидности: за 2011 год он вырос на 0,83 и составил 1,52, что оказалось выше нормативных ограничений (норматив ?0,8-1).

Итак, КФВ практически отсутствуют, а большая часть средства инвестированы в дебиторскую задолженность. Что выиграло от этого предприятие? Судя по результатам, увеличился рост продаж, прибыль и рентабельность также увеличились по сравнение с 2010 годом. Получается, что ООО "Виртек" за свой счет профинансировало своих дебиторов, увеличив им отсрочку платежа на 29 дней. Если ранее в 2010 году средний период отсрочки дебиторам был на уровне 28 дней, то в 2011 году данный период составил 57 дней. В результате этого, продолжительность одного операционного цикла увеличилась почти на 40 дней. А это - замедление оборачиваемости активов и упущенная выгода предприятия (недополученная прибыль)! Но следует сказать, что увеличение срока предоставляемой отсрочки платежа в данном случае имеет смысл, так как оно привело к привлечению новых клиентов, к росту продаж, к росту прибыли. Следовательно, выбранная кредитная политика предприятия в отношении своих дебиторов на данный период верна.

Но попробуем разработать более эффективную политику.

Сумма условного перерасхода денежных средств, дополнительно привлеченных в оборотные активы, составляет 244925 тыс. руб. Эти средства "осели" в дебиторской задолженности. Наша задача - вывести эти средства из состава дебиторской задолженности и вложить их в более доходные проекты, например, в КФВ или в ДФВ (долгосрочные финансовые вложения).

Сократить средние остатки дебиторской задолженности можно путем уменьшения срока предоставляемой отсрочки по платежам дебиторам. Нам необходимо сократить дебиторскую задолженность на 244925 тыс. руб. Как подсчитать оптимальный срок отсрочки платежа? Желаемый уровень дебиторской задолженности составляет 754071-244925 = 509146 тыс. руб. Это и будет лимит дебиторской задолженности, приемлемый для предприятия. Среднегодовая выручка составляет 4727667 тыс. руб. (мы принимаем ее на уровне 2011 года). Тогда желаемая оборачиваемость дебиторской задолженности составит: Оборачиваемость в оборотах = Выручка/ Дебиторская задолженность = 4727667/ 509146 = 9,29 оборотов в год. При этом желаемая средняя продолжительность одного оборота дебиторской задолженности составит: Продолжительность одного оборота = 360 дней в году / Количество оборотов в год = 360/ 9,29 = 38,75 дней. Таким образом, предприятие должно построить работу с дебиторами таким образом, чтобы срок предоставляемой отсрочки платежа не превышал 38,75 дня. Тогда средние остатки дебиторской задолженности по балансу будут удерживаться на уровне установленного лимита в 509146 тыс. руб.

Итак, подведем итоги: 1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.; 2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

Следующим нашим шагом будет разработка системы условий кредитования клиентов. Дебиторы все разные, следовательно, и условия работы с ними должны отличаться. Если предприятие с конкретным клиентом связывают давние партнерские отношения, и если клиент всегда своевременно выполнял свои обязательства, то здесь и кредитный лимит может быть выше и срок предоставляемой отсрочки больше. При работе с новым неизвестным клиентом целесообразно будет изучить его кредитоспособность. Оценка надежности клиента производится с использованием как формальных, так и неформальных методов. Формальные методы предполагают анализ состояния и легитимности клиента на основе исследования его бухгалтерских и юридических документов. В случае, если контрагент уклоняется от предоставления указанных сведений, следует задуматься о целесообразности заключения с ним контракта на условиях отсрочки платежа. Неформальные методы - сбор информации о деловой репутации клиента. Таким образом, решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.



Заключение

Анализ экономической литературы, по проблемам управленческой деятельности, показал что, несмотря на множество интересных и важных исследований нет еще цельного комплексного представления об его особенностях функционирования в условиях обновления, перехода к рыночным отношениям. До сих пор нет единства взглядов на природу управленческих отношений, функций управленческой деятельности. Многие теоретические вопросы управленческой деятельности не всегда должным образом увязаны с практикой.

Все вышесказанное указывает на острую актуальность анализа управленческой деятельности предприятий и поиска путей ее совершенствования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.

Система управления предприятием должна постоянно совершенствоваться под изменения внешней среды. Изменения в системе управления нужны, они просто необходимы в нашем быстро меняющемся мире. Но эти изменения должны быть осмысленны, логически обоснованны и продуманы по рискам. Надо понимать, что предприятие - не набор одинаковых "кубиков" (службы, отделы), из которых можно составлять разные фигуры (организационные структуры), а живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных процессов и функций, целей и задач.

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего. К ним относится:

* Коммерческая служба ООО "Виртек". Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве. Подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Коммерческая служба является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных подразделениях, через сеть фирменных магазинов "Виртек", а также обеспечивает управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г..

Проанализировав состояние предприятия мною были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию деятельности преприяттия "Виртек":

1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.;

2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

3) решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.



Список литературы

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 2006.

3. Гейер Г., Эфрози Л. Маркетинг: ускоренный курс. Стратегии успеха на рынке: пер. с нем. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008.

5. Валевич Р.П., Давыдович Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Высшая школа, 2008.

6. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: Софит, 2004.

7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2007.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. - Издательский дом "Вильямс", 2007.

9. Лаврик Е. Повышение эффективности работы продавцов при помощи "Тайного покупателя // Консультант директора. - 2007. - №8.

10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А.Алексунина. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006.

11. Морева А.Л. Современные тенденции развития российского рынка одежды // Рынок легкой промышленности. - 2009. - №49.

12. Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №4.

13. Мищенко А.П. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2004.

14. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг.- М.: Эксмо, 2006.

15. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: ИНФРА - М, 2006.

16. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учеб. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2007.

18. Пигунова О.В., О.Г. Аниськова. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М.: Маркетинг, 2009.

19. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Дашков, 2008.

20. Савинкин А. Как оптимизировать ассортимент // Финансовый директор. - 2008. -

Размещено на Allbest.ru