Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Глава 2. Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЧелябТрансАвто-3» создано 22 октября 2002 г. (прил. 1) в соответствии с Гражданским Кодексом РФ Гражданский кодекс Российской Федерации: С учетом Федерального закона от 2 февраля 2006 года № 19-ФЗ. По состоянию на 10 апреля 2006 года. М.: Гросс-медиа, 2006., Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Российская газета. 1998. 17 февраля..

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004 (прил. 2).

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ЧелябТрансАвто-3».

Сокращенное наименование Общества: ООО «ЧелябТрансАвто-3».

Местонахождение Общества: 454106, г. Челябинск, ул. Неглинная, 21.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

– перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

– перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

– услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

– транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

– деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

Предприятие имеет следующие лицензии:

– 29-Л от 12.07.2004 - разрешает применение знака соответствия системы сертификации ГОСТ Р;

– 36 ЭК 007544 от 15.06.2003 - эксплуатация стреловых самоходных кранов и автоподъемников (вышек);

– АА 120985 от 23.11.2003 - Международные грузовые перевозки автомобильным транспортом;

– АА 153900 от 23.11.2003 - перевозка пассажиров автобусами в пределах Российской Федерации;

– АА 427262 от 23.11.2003 - грузовые перевозки автомобильным транспортом в пределах Российской Федерации;

– АА 427462 от 9.09.2003 - перевозка автомобильным транспортом опасных грузов класса 2, 3 (ЛВЖ), 4(ЛВТ, СВ), 5(ОК, ОП), 6(ЯВ, ИВ), 8 (ЕК), 9  в пределах Российской Федерации;

– Б 007862 от 11.06.2003 - производство, наладка и эксплуатация природоохранного оборудования, средств измерений и контроля экологических параметров производств и транспортных средств;

– Г 709500 от 15.02.2003 - жестяницко-сварочные работы;

– Г 709501 от 15.02.2003 - подготовка к окраске и окраска;

– Г 709502 от 15.02.2003 - шиномонтажные работы, балансировка колес;

– Г 709503 - от 15.02.2003 - ремонт, зарядка и приемка непригодных к эксплуатации аккумуляторных батарей;

– Г 709504 от 15.02.2003 - регламентные работы (по видам технического обслуживания);

– Г 709505 от 15.02.2003 - монтажные и крепежные работы, связанные с заменой узлов, агрегатов и установкой дополнительного оборудования;

– Г 709506 от 15.02.2003 - ремонт двигателей;

– Г 709507 от 15.02.2003 - ремонт топливной аппаратуры бензиновых двигателей;

– Г 709508 от 15.02.2003 - ремонт КПП;

– Г 709509 от 15.02.2003 - кузовные (сварочные, жестяницкие, деревообделочные, арматурные, обойные) работы;

– Г 709510 от 15.02.2003 - малярные работы;

– Г 722579 от 14.02.2003 - деятельность по приему хранению и реализации нефтепродуктов, масел, смазок, запасных частей и специальных жидкостей (содержание и эксплуатация ведомственной передвижной АЗС);

– Г 723021 от 19.01.2004 - техобслуживание и ремонт транспортных средств, связанных с обеспечением безопасности движения;

– Г 762689 от 12.11.2004 - эксплуатация автозаправочных станций;

– Г 769840 от 27.02.2004 - оптовая, розничная и комиссионная торговля автомобилями (легковые, грузовые, специализированные) код /501/, номерными агрегатами к ним код /503/, мотоциклами и номерными агрегатами к ним код /504/, тракторами, самоходными машинами код /515/ и номерными агрегатами к ним код /517/;

Главным критерием развития ООО «ЧелябТрансАвто-3» является:

– улучшение качества обслуживания клиентов компании;

– увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;

– снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные рынки сбыта:

– г. Челябинск;

– Челябинская область;

– Республика Казахстан;

– Свердловская область;

– Курганская область.

Основные конкуренты предприятия:

– Автобусный парк №1 (филиал МУП «Челябгортранс») (г. Челябинск, Шоссе Металлургов, 88);

– ООО «Автоколонна №3» (г. Челябинск, Копейское шоссе, 48);

– ОАО «Автоколонна №1218» (г. Челябинск, Бажова, 91);

– ООО «Автоколонна «Транссервис» (г. Челябинск, Артиллерийский пер, 3);

– Автоком №2 (г. Челябинск, 2-я Павелецкая, 28);

– Автотранспортное предприятие (СП АТП) (г. Челябинск, Воровского, 60А);

– ОАО «Автотранспортное предприятие №8» (г. Челябинск, Каслинская, 3А)

– МУП Автохозяйство (г. Челябинск, Энтузиастов, 22);

– ИП Акула А. И. (г. Челябинск, Шадринская, 100).

Среднесписочная численность работников - 34 чел.

Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3» представлена на рис. 3.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Рис. 3. Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3»

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «ЧелябТрансАвто-3» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Звенья управления показаны в табл. 1.

Таблица 1

Звенья управления организационной структуры ООО «ЧелябТрансАвто-3»

Звено	Подразделение / структурная единица
Линейное	Производственное подразделение во главе с главными механиком
Функциональное	Инженер по ТБ Диспетчер Кладовщик Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Уровни управления ООО «ЧелябТрансАвто-3»:

I. Высшее руководство организации (top management):

– учредитель;

– генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management) отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

– механик;

– главный бухгалтер.

Достоинства структуры управления ООО «ЧелябТрансАвто-3»:

– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

2.2. Анализ эффективности системы качества

Производственный процесс в ООО «ЧелябТрансАвто-3» состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (табл. 2, рис. 4).

Таблица 2

Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг

Показатель	2002	2003	2004	2005
Общий объем оказанных услуг, тыс. руб.	138 127	115 350	97 094	133 340
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб.	617	716	716	1 177
Общий объем рекламаций и возвратов	706	795	539	1 284
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб.	27 454	18 148	19 826	26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	7 141	5 606	7 307	9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	16 064	9 659	9 078	12 317
затраты на контроль	2 561	1 100	2 111	2 523
затраты на предотвращение	1 687	1 783	1 329	2 231

Рис. 4. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 3).

Таблица 3

Распределение затрат по причиним возникновения несоответствий

Причины возникновения несоответствий	Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов	38%
Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала	22%
Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта	12%
Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр.	10%
Прочие	6%

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО «ЧелябТрансАвто-3»

3.1. Реализация процессного подхода системы качества

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «ЧелябТрансАвто-3» по стандартам серии ISO 9000.

Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

– внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

– наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, "доброе имя" - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру оказываемых услуг и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:

– Политику в области качества ООО «ЧелябТрансАвто-3» (предлагаемый вариант приведен в прил. 3);

– описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;

– организационную структуру предприятия;

– структуру документации системы менеджмента качества;

– организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;

– схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО «ЧелябТрансАвто-3», посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс.

Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в табл. 4 предлагается их идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия.

Таблица 4

Таблица идентификации процессов, их владельцев и руководителей

Код процесса	Наименование процесса	Владелец процесса	Руководитель процесса
У 1	Планирование	Генеральный директор	Главный бухгалтер
У 2	Управление документацией
У 2.1	Управление документами СМК	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.2	Управление законодательными документами	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.3	Управление нормативными документами	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.4	Управление документами по ТБ	Генеральный директор	Инженер по ТБ
У 2.5	Управление технологическими документами: технологические инструкции; технологические схемы; Правила организации и ведения технологического процесса	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.6	Управление организационно-распорядительной документацией: должностная инструкция; приказы, распоряжения, служебные записки, внешняя и внутренняя переписка	Генеральный директор	Механик Гл. бухгалтер
У 3	Внутренний аудит	Гл. бухгалтер	Гл. бухгалтер
У 4	Управление услугами несоответствующего качества	Генеральный директор	Механик
У 5	Управление корректирующими и предупреждающими действиями	Генеральный директор	Механик
У 6	Метрологическое обеспечение производства	Генеральный директор	Механик

Продолжение табл. 4

Код процесса	Наименование процесса	Владелец процесса	Руководитель процесса
У 7	Управление финансовыми ресурсами	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
У 8	Управление человеческими ресурсами	Генеральный директор	Генеральный директор
У 9	Управление производственной средой	Генеральный директор	Механик
У 10	Управление охраной труда	Генеральный директор	Инженер по ТБ
У 11	Управление противопожарной безопасностью	Генеральный директор	Инженер по ТБ
У 12	Анализ СМК	Генеральный директор	Механик
Б 1	Управление продажами
Б 1.1	Маркетинговые исследования и рекламная деятельность	Генеральный директор	Генеральный директор
Б 1.3	Продажи и сбыт	Генеральный директор	Генеральный директор
Б 2	Управление разработкой новых видов услуг	Генеральный директор	Генеральный директор Механик
Б 3	Управление закупками	Генеральный директор	Кладовщик
Б 4	Производство услуг	Генеральный директор	Механик
Б 5	Мониторинг и измерение
Б 5.1.	Входной контроль сырья	Генеральный директор	Механик
Б 5.2	Производственный контроль	Генеральный директор	Механик
Б 5.3	Контроль оказываемых услуг (окончательный)	Генеральный директор	Механик
Б 6	Хранение и транспортирование	Гл. бухгалтер	Кладовщик
Б 6.1	Процесс складирования	Гл. бухгалтер	Кладовщик
Б 6.2	Транспортирование	Генеральный директор	Механик
О 1	Управление инфраструктурой	Генеральный директор	Механик
О 1.1	Обслуживание зданий	Генеральный директор	Генеральный директор
О 1.2	Обслуживание технологического оборудования	Генеральный директор	Механик
О 1.3	Обеспечение и обслуживание производства энергоносителями	Генеральный директор	Механик
О 1.4	Обслуживание и обеспечение производства газом, теплом, водой	Генеральный директор	Механик
О 1.5	Информационное обслуживание	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
О 1.6	Автоматизация технологических процессов	Генеральный директор	Гл. бухгалтер

Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет генеральный директор.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен владелец и руководитель.

Владелец процесса - должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.

Руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчинен владельцу процесса. Ответственность и полномочия владельцев процессов должны быть определены в «Положении о владельце процесса системы менеджмента качества». Владельцев и руководителей процессов назначает генеральный директор приказом по предприятию.

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

– управленческие (процессы менеджмента) - У - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

– базовые - Б - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;

– обеспечивающие (вспомогательные) - О - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.

В карте процесса, предлагаемая форма которого приведена в прил. 4, должны быть определены цели процесса входы и выходы, требования к ним, поставщики и потребители процесса, ресурсы посредством которых входы превращаются в выходы, контрольные точки, методы контроля, критерии результативности и эффективности процесса.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества (прил. 5).

Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

– результатов внешних и внутренних аудитов;

– проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

– отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

– соответствие продукции;

– последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

– рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

– анализа претензий;

– обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО «ЧелябТрансАвто-3» системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– внесению изменений в Политику в области качества;

– совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

– расширению области действия системы менеджмента качества;

– внесению изменений в Руководство по качеству;

– перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

– повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

– улучшению сервиса согласно требований потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

3.2. Документационное обеспечение

Документы, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии представлены в табл. 5.

Каждое подразделение, ведущее учет документации, подготавливает перечень учтенных документов, который должен ежегодно актуализироваться. Актуальность документов должно подтверждаться результатами инспекционных и внутренних проверок не реже 1 раза в год.

Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов.

Политика в области качества актуализируется при изменении принципиальных положений Политики, по предложению вышестоящих руководителей, согласованных с Генеральным директором; по результатам анализа системы менеджмента качества.

Политика должна поддерживаться на всех уровнях руководства ООО «ЧелябТрансАвто-3» путем:

Таблица 5

Документация системы менеджмента качества

№	Наименование документа	Ответственный за действие с документацией
1	Документы СМК: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов	Генеральный директор
2	Документы внешнего происхождения: Законодательные (законы РФ и т. д.); Нормативные (ГОСТы, ТУ)	Генеральный директор
	Ценные (Устав, учредительные документы и др.)	Генеральный директор
	Документы по технике безопасности	Инженер по ТБ
	Документы по противопожарной безопасности	Инженер по ТБ
3	Технологические документы: технологические инструкции; технологические схемы; правила организации и ведения технологического процесса	Механик
4	Организационно-распорядительная документация: должностная инструкция; Приказы, распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка	Генеральный директор
5	Финансовые документы	Главный бухгалтер

– поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

– подбором, расстановкой и обучением квалифицированного персонала;

– выделения необходимых ресурсов.

Доведение Политики до всех работающих осуществляется:

– в ходе производственных совещаний;

– в ходе профессиональной подготовки персонала;

– при приеме на работу;

– методом наглядной агитации.

Руководство по качеству должно быть составлено в двух вариантах:

– первый - постоянно обновляющийся для внутреннего пользования;

– второй - без внесения изменений, для ознакомления потребителей или заинтересованных партнеров, который выдается по разрешению ответственного от руководства по обеспечению качества.

Актуализация Руководства по качеству производится по указанию генерального директора, а также по данным проверок, проводимых ответственным от руководства по обеспечению качества (Директор по качеству) не реже 1 раза в год.

Изменения вносятся при:

– пересмотре структуры системы менеджмента качества;

– пересмотре содержания отдельных пунктов Руководства;

– процедур и принципов системы менеджмента качества;

– пересмотре организационной структуры предприятия, отдела обеспечения качества;

– изменения функций различных служб или ответственных сотрудников;

– после внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества.

Изменение в содержание Руководства по качеству должно вноситься после утверждения Извещения об изменении генеральным директором в экземпляры пользователей подвергающиеся внесению изменений. Один экземпляр Руководства, утративший действие, должен храниться в архиве предприятия, остальные подлежат уничтожению.

Реестр форм документов представляет собой перечень применяемых в подразделениях форм регистрационных, учетных, передаточных документов содержащих записи о качестве. Экспертиза может проводиться генеральным директором с привлечением необходимых специалистов на предмет соответствия установленной формы нормативной и технологической документации, полноты информации и отсутствия дублирования в других формах.

Структура документации предлагаемой системы менеджмента качества ООО «ЧелябТрансАвто-3» представлена на рис. 5.

94

Рис. 5. Структура документации системы менеджмента качества ООО «ЧелябТрансАвто-3»

К документам внешнего происхождения отнесены: законодательная документация; нормативная документация.

Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) на предприятии могут отслеживаться путем:

– организации приобретения и подписки;

– еженедельного обновления и изучения юридической программы «Гарант».

– изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделов Интернета.

Нормативные документы делятся на контрольные и рабочие (копии). Контрольные экземпляры должны храниться в архиве предприятия.

К технологический документации относят: технологические инструкции; технологические схемы; правила организации и ведения технологического процесса.

Потребность в разработке и внесении изменений в технологическую документацию должен определять механик на момент внедрения требований нормативной документации; внедрения и модернизации оборудования; разработке новых видов услуг.

Проверка данных видов документов должно проводиться не реже 1 раза в год.

Изменения вносятся путем полной переработки. Отмененные документы изымаются из производства и подлежат утилизации.

К организационно-распорядительной документации относятся:

– организационная структура предприятия;

– должностные инструкции, производственная инструкция;

– приказы распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка.

Изменения в организационную структуру вносятся путем пересмотра на основании решения собрания акционеров или приказа Генерального директора.

Должностные инструкции определяют квалификационные требования, обязанности, права, ответственность специалистов и работников, в зависимости от их ранга.

Ознакомление персонала со своей должностной инструкцией должно осуществляться в период приема на работу и при внесении изменения путем нанесения надписи «с инструкцией ознакомлен дата и подпись» на должностной инструкции.

Контрольные экземпляры должны находиться в архиве предприятия.

Внесение изменений осуществляется в случае:

– изменения целей и задач подразделения;

– изменения структуры подразделения;

– изменения функциональных обязанностей и др..

Изменения должно вноситься рукописным способом, не более 3-х изменений, после чего инструкция перерабатывается. Актуализация инструкций должно осуществляться руководителем подразделения не реже 1 раза в год.

Управление распорядительными документами (приказами, распоряжениями, служебными записками, документами по переписке) осуществляется согласно требований нормативной документации по делопроизводству.

Управление финансовыми документами осуществляет финансовый директор (главный бухгалтер) согласно документов бухгалтерского, налогового учета.

Контроль за исполнением установленных требований к управлению документацией осуществляется в период внутреннего аудита, при внеплановых проверках.

В управляемых условиях находятся все данные о качестве, которые подтверждают достижение установленного качества услуг, оборудования, средств измерений, квалифицированных кадров и результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества.

Записи о качестве могут существовать в виде:

– данных для анализа системы менеджмента качества со стороны руководства;

– данных анализа соответствия требований к услугам;

– данных о соответствии процессов критериям результативности и эффективности;

– входных данных для проекта;

– выходных данных для проекта;

– данных анализа, верификации и валидации проекта разработки новых видов услуг;

– данных по внесению изменений в проект;

– результатов оценки поставщиков и выбора поставщиков;

– данных о качестве продукции поставщиков;

– результатов входного контроля;

– результатов контроля в процессе производства;

– результатов окончательного контроля услуг;

– результатов поверки и контроля;

– отчетов о затратах на качество;

– данных по планированию, отчетов о проверках (внутренние и внешние аудиты), рабочих записей;

– данных о несоответствиях услуг и ремонтных работах;

– данных по изучению причин услуг несоответствующего качества, процесса, системы менеджмента качества;

– данных по корректирующим и предупреждающим действиям;

– данных от потребителя (претензии, рекламации, протоколы и др.); проверочных данных;

– результатов анализа контракта;

– данных об образовании, подготовке кадров;

– данных об идентификации и подготовки данных о качестве.

Данные о качестве могут использоваться при:

– оценке эффективности системы менеджмента качества;

– аттестации персонала;

– оценке поставщиков;

– сертификации; подтверждении результатов испытаний.

Формы документов, в которых зарегистрированы данные о количестве, могут представляться в виде:

– журналов;

– отчетов;

– протоколов;

– мероприятий;

– справок;

– отчетов;

– служебных записок и др.

Данные на предприятии могут быть представлены как в бумажном, так и электронном виде.

Каждое подразделение, проводящее сбор данных о качестве, должно обеспечивать:

– четкость и разборчивость записей;

– индексацию информации по видам и по контрольным точкам;

– оперативный поиск информации;

– хранение зарегистрированных данных;

– предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей;

– устранение.

Ответственность за организацию функционирования и соблюдения процесса управления документами, содержащими данные о качестве, возлагается на генерального директора. Ответственность за достоверность информации, идентификацию, учет, хранение и изъятие документов с зарегистрированными данными о качестве возлагается на руководители подразделений. Место хранения архивируемой документации должен определять руководитель подразделения, при этом он обеспечивает:

– соответствие условий хранения требованиям, исключающим порчу или утерю носителей;

– информации;

– несанкционированный доступ.

Ответственные за хранение документации комплектуют и подготавливают ее соответствующим образом:

– обеспечивают рациональное размещение и быстрое нахождение нужной информации;

– по истечению срока хранения зарегистрированные данные подлежат устранению (аннулированию).

Документы поставщиков по качеству подлежат идентификации, сбору, надлежащему хранению и изъятию таким же образом, как и документы по качеству, подготовленные предприятием.

3.3. Менеджмент ресурсов

Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, реализации Политики в области качества на предприятии должны выделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственная среда; финансовые.

Определение потребности в ресурсах необходимо определять на начало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно по результатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системы менеджмента качества.

Управление ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.

Человеческие ресурсы. Для выполнения задач и функций, возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники с соответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными по состоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.

Требования к компетенции и осведомленности персонала определены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.

Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества. Подготовка кадров должна осуществляться на основе определения потребностей в подготовке кадров по категориям работающих:

– руководящий (административно-управленческий) персонал;

– технический персонал;

– руководители производственных подразделений;

– производственный персонал.

Обучение персонал в ООО «ЧелябТрансАвто-3» может осуществляться по пяти направлениям:

– подготовка новых рабочих;

– переподготовка;

– обучение вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации рабочих;

– повышение квалификации руководителей и специалистов.

Ответственность за своевременное обучение своих работников несут руководители подразделений.

Критериями оценки результативности и эффективности подготовки кадров является обеспеченность структурных подразделений высококвалифицированными кадрами.

Инфраструктура. Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами. Инфраструктура включает в себя:

– здания (ремонтно-строительный участок);

– оборудование для процессов;

– информационные ресурсы.

Порядок работ по обслуживанию оборудования представлен в табл. 6.

Таблица 6

Обслуживание оборудования

№	Действия	О	У	И	К
1	План-график ППР, декадный капитальный ремонт	М	М	М	М
2	Месячный план работы, заявки	М	М	М	М
3	Ежедневное планирование	М	М	М	М
4	Выполнение работ	М	М	М	М
5	Контроль выполнения работ	М	М	М	М
6	Анализ выполнения работ	М	М	М	М
7	Корректировка (приобретение запасных частей)	М	М	М	М

Примечание: О - обеспечивающие процессы, У - управленческие процессы, И - исполнение, К - контроль.

Производственная среда. Для обеспечения условий производства, на предприятии осуществляется контроль за состоянием производственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.

Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается на руководителей подразделений под руководством генерального директора за:

– финансовое обеспечение - главный бухгалтер;

– инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение - механика, инженера по ТБ;

– информационное обеспечение - главного бухгалтера;

– обеспечение человеческими ресурсами - генерального директора.

3.4. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов по результатам контроля.

Планирование жизненного цикла оказываемых услуг должно включать:

– планирование разработки новых видов услуг;

– исследование рынков сбыта;

– разработка нормативной (технических условий), технологической (схемы, технологические инструкции) документации;

– обеспечение производства технологическим и измерительным оборудованием;

– контроль и испытание осваиваемых видов услуг;

– планирование деятельности по мониторингу услуг.

Виды планирования на предприятии:

– долгосрочное (организационно-технические мероприятия);

– месячное;

– оперативное.

Планы должны рассматриваться, утверждаться и контролироваться на совещаниях руководства предприятия ежедневно, ежемесячно.

На предприятии устанавливаются требования к оказываемым услугам:

– установленные заказчиком;

– законодательными или нормативными документами.

Для обеспечения выполнения заявки - требования потребителя, нормативной документации необходимо:

– анализировать заявку;

– разрешать вопросы, связанные со всеми требованиями, отличными от установленных документацией;

– задокументировать результаты анализа заявки.

Анализ заявки проводится с целью:

– получения уверенности в способности предприятия выполнять требования заявки;

– проверки правильности установления требований и их отражение в документации.

При анализе производится:

– проверка технологической осуществимости;

– проверка однозначности и полноты информации о качестве услуги, т. е. указаны ли в запросе все требования заказчика к показателям качества оказываемых услуг, также нормативная и другая необходимая документация;

– согласование условий заказа, т. е. выяснение производственных и финансовых возможностей при выполнении данного заказа;

– подготовка коммерческого предложения;

– подтверждение заказа;

– заключение договора;

– исполнение договора.

По итогам анализа делается заключение о возможности выполнения контракта. Все изменения к заявке оформляются также как сама заявка.

На предприятии необходимом разработать и установить систему обратной связи с потребителем в виде:

– анкет;

– телефонной и факсимильной связи;

– жалоб, претензий.

Анкеты от потребителя должны обрабатываются генеральным директором. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Претензии поступают генеральному директору, должны расследоваться и анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.

Закупки. Процесс закупок сырья и материалов включает в себя:

– планирование;

– анализ информации на соответствие установленных требований к конкретным видам продукции, документам на закупку;

– заключение договоров;

– поставки;

– организацию входного контроля;

– оценку и выбор поставщиков;

– ведение записей о поставщиках и качестве закупаемого сырья;

– работу с несоответствующей продукцией (рассмотрение спорных вопросов и претензий, гарантийный возврат продукции) и др.

Планирование объемов закупок, запасов и сроков поставок должно осуществляться на основании утвержденных норм расхода сырья с учетом данных об имеющихся остатках.

Качество сырья должен определять механик.

Механик контролирует правильность изложения требований к заказываемому сырью, которые содержатся в документах на покупку.

Оценка и выбор поставщиков осуществляется посредством анализа следующих данных:

– коммерческих предложений;

– анализа поставок сырья и материалов в прошлом (по результатам входного контроля);

– испытаний представленных поставщиком образцов и материалов, основываясь на следующих критериях: показатели качества сырья и материалов; объемы поставок (минимальная партия); сроки выполнения; сроки и условия оплаты; производитель или посредник; условия доставки; местонахождения поставщика; стоимость.

Оценку поставщиков сырья и материалов предлагается производить по трех бальной шкале по каждому критерию оценки: 3-хорошо, 2- удовлетворительно, 1-плохо. При этом предпочтение следует отдавать поставщику набравшему наибольшее количество баллов. При равном количестве баллов предпочтение отдается поставщику, набравшему набольшее количество баллов по критериям с меньшим порядковым номером. Таким образом, все поставщиком подлежат разделению на три группы:

– А - набравшие 15-21 балл;

– В - набравшие 8-15 баллов;

– С - набравшие 7 и менее баллов.

К категории «А» относятся предпочтительные и наиболее надежные поставщики, с которыми имеется опыт работы и которые удовлетворяют всем необходимым требованиям системы оценки поставщика. К категории»В» относятся поставщики которые выполняют требования предъявляемые к нему с ограничениями или некоторыми отклонениями. К категории «С» относят поставщиков работать с которыми не рекомендуется.

Механик при необходимости определяет с поставщиком условия соглашений по обеспечению качества закупаемого сырья и методам его контроля.

Организацией работы по заключению договоров на закупку занимается генеральный директор.

С целью решения спорных вопросов и претензий принимаются меры установленные законодательством. Претензии поставщикам должен предъявлять механик по согласованию с генеральным директором на основании документов, подтверждающих несоответствие поступившего сырья в течении 3-х суток с момента поступления.

Ответственность за обеспечение производства сырьем несет механик.

Предлагаемый порядок действий по закупкам и выбору поставщика приведен в табл. 7.

Производство. Управление производственными процессами направлено на обеспечение качества услуг и оказание их в сроки и объемах согласно заключенных договоров и контрактов.

Подготовка производства включает в себя:

– разработку необходимой технической документации;

Таблица 7

Управление закупками

Наименование	К	О	У	И
1 Планирование и выбор критериев	М	М	М	М
2 Сбор информации	М	М	М	М
3 Анализ информации на соответствие критериям	М	М	М	М
4 Принятие решения о покупке	ГД	М	М	М
5 Заключение договора	ГД	ГД	ГД	ГД
6 Поставки	ГД	М	М	М
7 Входной контроль	М	М	М	М
8 Проверка качества	М	М	М	М
9 Проверка на соответствие условиям договора	М	М	М	М
10 Принятие решения о дальнейшей работе с поставщиком	М	М	М	М
11 Отчет документов	М	М	М	М
12 Перечень надежных поставщиков	М	М	М	М
13 Работа с несоответствующей продукцией	ГД	М	ГД	М
14 Корректировка условий договора	ГД	ГД	ГД	ГД

– приобретение оборудования, сырья, материалов;

– обеспечение подразделения необходимой документацией.

Оперативно-производственное планирование возлагается на механика.

Планы формируются на основе производственной мощности, заключенных договоров (контрактов).

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов производства по результатам контроля.

Планирование технологических процессов заключается в определении требований к факторам процесса:

– оборудованию, инструменту, оснастки;

– технологической документации;

– сырью и материалам;

– производственному персоналу;

– производственной среде;

– средствам контроля и измерений.

Требования к факторам технологического процесса должны быть изложены в технологической документации соответствующего производства, которая является основным документом, регламентирующим режимы и порядок выполнения технологических операций.

Контроль за соблюдением факторов техпроцесса должна осуществляться в соответствии с технологическими инструкциями, правилами организации и ведения технологических процессов соответствующих производств.

По результатам контроля технологической дисциплины и анализа выявленных несоответствий разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия.

Анализ технологических процессов должен осуществлять механик. По результатам анализа применяются меры по корректировке технологических процессов.

В технологических инструкциях должны быть установлены параметры техпроцесса.

Качество услуг в процессе производства проверяется самим исполнителем в соответствии с требованиями технологической документации,. Окончательный контроль возлагается на механика.

Выявленные отклонения от норм доводятся до сведения всех заинтересованных подразделений и устраняются или исправляются.

Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услуги необходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и время возникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия.

Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.

В процессе производства ведутся работы по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологической дисциплины.

Систематический надзор за техническим состоянием оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии включает проведение планово-предупредительных ремонтов (ШIP), декадных и капремонтов. Порядок проведения ППР включает следующие этапы:

– составление планов ремонта оборудования с указанием вида ремонта и объемов работ;

– разработку документации по эксплуатации оборудования, в которой указываются объемы и сроки выполнения работ;

– определение оптимальной периодичности техосмотров и ремонтов;

– контроль за содержанием оборудования;

– создание безопасных условий труд для ремонтного персонала.

Технологические операции должны осуществляться под надзором механика.

На предприятии должна производиться постоянная и непрерывная подготовка персонала, способствующая эффективному участию специалистов в производственном процессе.

В производственном процессе должна использоваться технологическая документация:

– ГОСТ, ТУ;

– технологические инструкции;

– производственные записи в журналах.

Порядок разработки, согласования и утверждение технологической документации, а также внесения изменений регламентированы в нормативной документации.

Рабочее место должно быть обеспечено комплектом необходимой технологической документации. Ответственность за полноту и физическое состояние комплекта возлагается на механика.

Ответственность за управление процессами, обеспечивающими требуемый уровень качества оказываемых услуг, возлагается на механика.

Подтверждением того, что технологические процессы соответствуют установленным требованиям, должны являться следующие данные:

– техническое задание;

– состояние оборудования, подтвержденное актом приемки в эксплуатацию, в т. ч. и после капитального ремонта;

– технологическая инструкция или схема;

– квалификация обслуживающего персонала, подтвержденная результатами квалификационной комиссии;

– обеспечение качественным сырьем, соответствующего требованиям нормативной документации (справка механика);