– соответствие факторов производственной среды, влияющих на технологический процесс (справка инженера по ТБ).

По результатам представленных данных генеральный директор должен составить протокол о соответствии/несоответствии технологического процесса по оказываемым услугам установленным требованиям. Периодичность оценки процессов предлагается 1 раз в год.

Контроль состояния технологического оборудования и его технологическое обслуживание предусматривает:

– проверку в процессе производства;

– проверку в период проведения ППР и декадный ремонтов;

– проверку оборудования, обслуживающим персоналом в соответствии с действующими инструкциями.

Для обеспечения результативности и эффективности процессов на предприятии должен проводится контроль технологической дисциплины производства услуг, метрологическим обеспечением, процесс проведения внутренних аудитов. Целью проведения контроля технологической дисциплины является предупреждение возникновения отклонений. Периодичность контроля технологической дисциплины предлагается не реже 1 раза в квартал.

Проверки технологической дисциплины могут быть плановыми и внеплановыми (специальные).

Контроль технологической дисциплины должен проводится комиссией, в состав которой необходимо включить: генерального директора, механика. Результатом проверки соблюдения контроля технологической дисциплины является акт установленной формы, который необходим оформить в течение 3-х дней.

Решение по устранению выявленных нарушений при контроля технологической дисциплины принимает генеральный директор. Нарушения технологической дисциплины устраняются в сроки, указанные в акте по результатам проверки. Нарушения технической документации, которые возможно устранить регулировкой, настройкой, сменой инструмента и т. п. подлежат устранению немедленно (в процессе проверки).

Специальная проверка контроля технологической дисциплины (внеплановая) проводится комиссией по решению руководства предприятия при выявлении значительных нарушений или получения рекламаций от потребителей. По окончании проверки составляется акт.

Ответственность за соблюдение технологической дисциплины, обеспечение рабочих мест необходимой нормативной и технической документации, обеспечение рабочих мест необходимыми средствами контроля, оснасткой, инструментом возлагается на механика.

Метрологическое обеспечение. Метрологическое обеспечение производства - это деятельность, направленная на достижение и поддержание единства измерений, при котором результаты испытаний и измерений выражаются в единицах, допускаемых к применению, и погрешности измерений определяются с заданной вероятностью.

Цель метрологического обеспечения производства - гарантировать обеспечение требуемой достоверности результатов испытаний. Деятельность по обеспечению единства измерений регламентируется законом РФ, государственными стандартами, методическими указаниями и правилами по метрологии.

Перечень средств измерения, используемых в конкретных технологических процессах производства, контроля и испытаний, необходимо определить в технологических схемах, инструкциях. Выбор средств измерения должен проводиться с учетом требуемой точности, диапазона измерений и условий эксплуатации. Идентификационными признаками средств измерений являются:

– номер средства измерения;

– дата поверки (проверки);

– дата следующей поверки

– поверитель.

В перечне средств измерения указывается:

– наименование и тип средства измерения;

– заводской (инвентарный) номер;

– год выпуска;

– место нахождение;

– пределы измерений (градуировка).

Все средства измерения, находящиеся в эксплуатации и на хранении, подлежат учету, ремонту, поверке в Челябинском ЦСМ или другой организации, имеющей лицензию. На каждую единицу средства измерения существует следующая документация:

– технический паспорт;

– техническое описание или инструкция по эксплуатации;

– методика поверки, калибровки и аттестации;

– графики периодической поверки, составленные по видам измерений.

3.5. Измерение, анализ и улучшение

Предприятие должно планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:

– соответствия оказываемых услуг установленным требованиям;

– соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

– постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение. С целью анализа оказываемых услуг необходимо разработать анкеты по работе с потребителями. Анкета должна рассылаться заказчикам вместе с договорами. Заказчикам предоставляется возможность высказать любые предложения по улучшению и совершенствованию качества услуг. Анкеты должны обрабатываться генеральным директором, сведения направляться заинтересованным подразделениям, которые принимают решения о целесообразности внесения изменений в технологическую и нормативную документацию.

При проведении внутренних аудитов выявляются несоответствия системы менеджмента качества, проверяется эффективность предпринятых корректирующих действий, в результате чего проверяемому подразделению или предприятию в целом предоставляется возможность улучшить систему менеджмента качества. Результаты внутренних аудитов используются руководством предприятия для анализа системы менеджмента качества, ее улучшения, результативности разработки и принятия управленческих решений. Основными объектами аудита могут быть:

– услуга;

– подразделение;

– процессы;

– элементы системы менеджмента качества;

– процедура;

– система менеджмента качества.

Внутренние аудиты должны проводиться по годовому плану-графику, утвержденному генеральным директором. Аудит включает:

– обследование проверяемого объекта путем опроса, экспертизы документов и данных;

– анализ фактического материала и подготовку предварительных выводов и рекомендаций.

Результаты опроса при проведении проверки- заносятся в контрольный лист установленной формы, после заполнения которого, аудитор и проверяемое лицо ставят свои подписи и дату.

– По завершению проверки составляются акты о несоответствиях, отчет в свободной форме, в которых отмечаются выявленные несоответствия и излагаются выводы и рекомендации по их устранению.

Руководство проверяемого подразделения, в случае выявления несоответствий, составляет мероприятия по корректирующим и предупреждающим действиям, контроль за выполнением которых возлагается на генерального директора.

Мониторинг и измерение процессов должен осуществляться по основным показателям деятельности предприятия результативности и эффективности процессов.

Основным показателем оценки процесса является достижение целей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятию и выполнение установленных плановых показателей процесса.

Невыполнение плановых показателей показывают не способность процесса достигать целей в области качества и способствуют разработке корректирующих и предупреждающих действий.

Результативность и эффективность процессов по конкретным показателям должны представляться в справке о результатах оценивания процесса. Форма предлагаемой справки представлена в прил. 6.

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение продукции на предприятии осуществляется при:

– входном контроле;

– производственном контроле;

– окончательном контроле;

– инспекционном контроле.

Все виды входного, производственного и окончательного контроля и испытаний проводятся в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, условий контрактов и договоров).

Управление услугами несоответствующего качества. Управление несоответствующей продукцией включает в себя:

– идентификацию,

– оценку несоответствия,

– документирование,

– регистрацию,

– информирование потребителя и заинтересованных подразделений.

Действия по управлению услугами несоответствующего качества обязательны для выполнения персоналом подразделений, участвующих в получении сырья, материалов, оказанию услуг, а также осуществляющих контроль и испытания на всех этапах производства.

По итогам работы анализа услуги несоответствующего качества разрабатываются корректирующие действия по предотвращению появления подобных несоответствий в дальнейшем.

Анализ данных. Владельцы процессов анализируют данные с целью получения информации по:

– удовлетворенности потребителей;

– соответствию требованиям к оказываемым услугам;

– характеристикам процессов и услуг, включая возможности проведения предупреждающих действий;

– поставщикам сырья и материалов.

Улучшение. Руководители структурных подразделений должны обеспечивать непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджмента качества, используются политику и цели в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства.

Корректирующие и предупреждающие действия состоят из следующих процедур:

– анализ несоответствий;

– анализ причин несоответствий;

– разработки плана мероприятий по их устранению;

– контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий; оценки их эффективности;

– управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора с целью установления причин их возникновения.

Исходной информацией для проведения анализа служат данные о качестве на всех стадиях производственного процесса, отчеты о проведенном аудите, рекламации от потребителей, отчеты по итоговым показателям качества, результаты статистической обработки данных о качестве, протоколы совещаний высшего руководства.

На основании результатов анализа разрабатываются предложения и рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана-мероприятий, с указанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.

Контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве - на механика; в целом по предприятию - на генерального директора.

Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, необходимо обсуждать ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых должны оформляться протоколами и их выполнение контролироваться генеральным директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителя подразделения, в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценку эффективности выполнения планов корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях ООО «ЧелябТрансАвто-3» возлагается на генерального директора.

По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

3.6. Внедрение системы мониторинга и управления транспортом и оценка экономической эффективности проектных решений

На основе проведенного анализа было выявлено несоответствие оказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планирования маршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM и спутниковой навигационной системы GPS. В системе на современном уровне решены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности, используются последние достижения в области связи, реализуются передовые подходы в области управления транспортом (Fleet Management).

С технической стороны AutoTracker - это специальное устройство, устанавливаемое в транспортное средство, которое, получая информацию со спутников системы GPS, определяет местоположение и скорость транспортного средства, считывает показания дополнительных датчиков, и запоминает эти данные с привязкой ко времени. С определенной периодичностью, пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть мобильной связи стандарта GSM в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере и используются для формирования отчетности для клиента.

Отчетные данные, наложенные на электронную карту местности (города, области, страны, континента), позволяют отследить маршрут движения транспортного средства, места и продолжительность остановок, состояние дополнительных датчиков. Дополнительные датчики, могут быть установлены на любые узлы и агрегаты автомобиля, от датчика на открывание двери салона, багажника или грузового отсека (в случае с грузовым автомобилем) и до видео наблюдения за салоном.

При этом диспетчером ООО «ЧелябТрансАвто-3», в экстренных случаях могут быть посланы команды на включение сигнализации, закрытие дверей, блокировку двигателя или прекращение подачи топлива.

Принцип работы системы заключается в следующем. По сигналам, излучаемым орбитальной группировкой спутниковых навигационных систем NAVSTAR (США), с помощью навигационного приемника происходит определение местоположения какого-либо объекта. После передачи координат по каналу GSM связи в диспетчерский центр происходит отображение этих координат на электронной карте местности (рис. 6).

Наличие канала связи с объектами дает возможность им обмениваться речевой и текстовой информацией, а также передавать устройству управляющие команды. Сигналы со спутников принимаются и усиливаются GPS антенной. GPS приемник вычисляет текущее местоположение, скорость и курс данного транспортного средства. Контрольное устройство собирает

Рис. 6. Принцип работы системы мониторинга и управления транспортом

информацию о передвижении транспортного средства и его состоянии с периодом, оговоренным с пользователем.

Диспетчерский центр считывает данные с контрольного устройства и обрабатывает их. После чего генерируется отчёт и обновляются данные на интернет-сервере или клиентской программе.

Функциональные возможности системы:

– высокая точность определения местонахождения транспортного средства;

– передача в Сервисный центр режимов движения автомобиля (скорость, направление, и т.д.);

– периодичность определения координат объекта от 10 секунд (оптимально 1 минута);

– возможность наблюдения за объектом в реальном времени;

– интернет-поддержка архива передвижения пользователя ;

– блокировка двигателя в случае угона автомобиля ;

– тестирование бортового компьютера по согласованию со станцией сервисного обслуживания;

– идентификация сигнала SOS, определение требующейся помощи и уведомление на указанный заказчиком адрес;

– сервис поддерживается диспечерским центром 24 часа в сутки 365 дней в году.

Система может быть дополнена различными сервисными функциями:

– автоматическая передача в Сервисный центр сообщения о вскрытии транспортного средства с указанием местонахождения автомобиля;

– передача в Сервисный центр информации от внешних датчиков (например, на отцепление прицепа от фуры, и т.п.);

– передача предупредительного сигнала о выходе транспортного средства с заданной территории;

– передача предупредительного сигнала о превышении транспортным средством заданной скорости;

– возможность выбора кратчайшего пути до точки назначения;

– возможность удаленно заблокировать автомобиль;

– возможность установления видеонаблюдения за салоном автомобиля;

– возможность текстового информирования клиента о местоположении автомобиля в данное время;

– мониторинг транспортных средств за пределами России;

– установка Mini бортовой системы на базе Pаlm (включает в себя навигационную систему, возможность получения и отправки e-mail и набор офисных приложений).

Использование системы АutoTracker позволит увеличить прибыль за счет:

– оптимизации оперативных функций диспетчера;

– уменьшения непроизводительного и холостого пробега;

– исключения нецелевого использования автотранспорта, приписок пройденного пути;

– принятия управленческих решений на основе достоверных статистических отчетных данных;

– достигается экономия ГСМ и других ресурсов, связанных с эксплуатацией автотранспорта, и максимизация удельного дохода с каждой машины.

Повышение качества транспортных услуг происходит в результате:

– ускорения и упорядочивания обработки заявок на перевозки;

– планирования маршрутов и подготовки расписания выполнения заявок;

– мгновенного доступа к информации о местонахождении и состоянии автотранспорта, прибытии и отправки грузов;

– транспортная служба работает быстрее и качественней и становится более сфокусированной на нуждах своих клиентов, повышая тем самым прибыльность своего бизнеса.

Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ООО «ЧелябТрансАвто-3» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

– систематическое изучение конъюнктуры рынка;

– рациональная ценовая политика;

– реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта рассмотрен в табл. 8.

Таблица 8

Общий план рисков проекта

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	0,05	30	0,015
Несвоевременное выполнение заказа	0,05	20	0,01
Недобросовестность поставщика	0,05	10	0,005
Неустойчивость спроса	0,05	5	0,0025
Появление альтернативного продукта	0,05	0	0
Снижение цен конкурентами	0,05	10	0,005
Увеличение производства у конкурентов	0,05	10	0,005
Рост налогов	0,05	15	0,0075
Неплатежеспособность заказчика	0,05	15	0,0075
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	0,05	20	0,01
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	0,05	70	0,035
Недостаток оборотных средств	0,05	20	0,01
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	0,05	10	0,005
Угроза забастовки	0,05	5	0,0025
Отношение местных властей	0,05	5	0,0025
Недостаточный уровень заработной платы	0,05	10	0,005
Изношенность оборудования	0,05	60	0,03
Нестабильность качества сырья	0,05	15	0,0075
ИТОГО			0,165

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Наряду с техническими критериями выбора инновации предъявляются экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получение дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярным являются:

– метод чистого дисконтированного дохода;

– метод срока окупаемости;

– метод индекса доходности и рентабельности проекта;

– метод внутренней нормы доходности;

– расчет точки безубыточности.

Основные характеристики проекта представлены в табл. 9.

Таблица 9

Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели	2006	2007	2008
1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку	60	65	79
2. Затраты на обучение персонала	210	140	160
3. Срок работы оборудования после ввода, год	2	2	2
4. Гарантированный объем реализации услуг	7074	8064	9193
5. Текущие затраты	6966	7811, 9	9004, 9
6. Условно-постоянные затраты	4096	4551, 9	5188, 9
приобретению основных средств	4, 5	9, 4	15, 3
7. Уровень риска проекта, %	16, 5	16, 5	16, 5

Поток реальных денег (Cash Flow)

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2006 г.: 60, 00

2007 г.: 65, 00

2008 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2006 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2007 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008 г.: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Рис. Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = a + b +c

где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

где D_i - доходы i-го периода, k_i - затраты i-го периода.

Таблица 10

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Периоды	D	К	l/ (l+d)i	D/ (l+d)i	K/ (l+d)i	ЧДД	ЧТС
2006 2007 2008	112,5 261,5 205,3	60 65 79	0,87 0,87 0,87	97,9 227,5 178	52,2 56,5 68,7	45,7 171 109,3	45,7 216,7 326,0
Итого	579,3	204		503,4	177,4	326,0

Рис. График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта

Индекс доходности (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Срок окупаемости проекта Т_ок = 177,4 / 362 = 0,49 года.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферах экономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России и ведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной, наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктами их первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирной торговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Контроль качества независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих. Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковки некачественных. Современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственного процесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией «регулирование качества».

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции - комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней - рабочих, специалистов и руководителей организаций - методам современного менеджмента качества.

В связи с этим, особое внимание в данном исследовании уделяется этапам внедрения системы качества на промышленных предприятиях, выявлению причин, препятствующих эффективному внедрению и анализу психологических барьеров при внедрении системы качества.

Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3» позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

1. Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренние и внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество.

2. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы услуг несоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.

3. Предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.

4. Информация об услугах несоответствующего качества в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

5. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта наличия нарушения.

6. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

7. Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер возвратов и претензий со стороны заказчиков.

Выделены две главные причины несоответствия:

– слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

– недостаток знаний персонала.

С целью совершенствования управления качеством и устранения вышеуказанных негативных факторов в ООО «ЧелябТрансАвто-3» предлагается:

– внедрить и сертифицировать систему качества по стандартам серии ISO 9000, основные принципы и положения которой рассмотрены в третьей главе;

– систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker.

Все это, по мнению автора, поможет с меньшими проблемами усовершенствовать систему качества на промышленном предприятии.

Индекс доходности проекта - 2,838. Среднегодовая рентабельность проекта равна 94,58%. Срок окупаемости проекта 0,49 года.

Литература

Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на 15.09.03 г. - М.: Кодекс, 2003.

Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Российская газета. 1998. 17 февраля.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования": утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). - М.: Издательство стандартов, 2001.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности": принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. - М.: Издательство стандартов, 2002.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь": принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. - М.: Издательство стандартов, 2003.

Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. - Архангельск: М'арт, 2003.

Введение в философию / И. Т. Фролов, Э. А. Араб-Оглы, Г. С. Арефьева и др. - М.: Политиздат, 1990.

Волович В. И. Надежность информации в социологическом исследовании: Проблемы методологии и методики. - Киев: Политиздат, 1974.

Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О. П. Глудкина. - М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001.

Гегель Г. В. Ф. Наука логики: Ч. 1. Объективная логика. - СПб.: Наука, 1997.

Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. - М., 1974.

Европейский фонд управления качеством // Европейское качество. 2003. №4. С. 5-8.

Ефанов А.Н. Проблемы оценки качества транспортных услуг при перевозке пассажиров // Финансы и инвестиции. 2001. №3. С. 176-177.

Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 34-35.

Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 34-35.

Конти Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность // Методы менеджмента качества. 2003. №1. С. 4.

Кузьмин В. П. Категория меры в марксистской диалектике. - М., 1966.

Лааге У. Система управления качеством: российская перспектива // Перsонал-Микс. 2006. №6. С. 19-22

Лапидус В. А. Диалог консультанта с руководителем компании: О всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 г. - Н. Новгород: Приоритет, 2005.

Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? // Надежность и контроль качества. 1998. №1.

Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? // Надежность и контроль качества. 1998. №1.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. - М.: Высшая школа, 2005.

Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. - Нижний Новгород: Приоритет, 2006.

Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. - СПб.: Питер, 2005.

Окрепилов В. В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2003.

Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. - М.: Дело, 2004.

Паниотто В. И. Качество социологической информации: Методы оценки и процедуры обеспечения. - Киев: Наук. думка, 1986.

Ревенков А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспечения конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество. 2001. №6. С. 46-48.

Российский бизнес под знаком качества // Методы менеджмента качества. 2003. №10. С. 4-8.

Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. - М.: Госстандарт России, 2003.

Управление качеством / Под ред. Ильенковой С. Д. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Управление качеством / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2003.

Философский энциклопедический словарь / Ред. -сост. Е. Ф. Губский и др. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее - себе // Секрет фирмы. 2002. №1.

Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.

Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутской государственной экономической академии. 1998. №14. С. 71.

Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутской государственной экономической академии. 1998. №14. С. 72.

Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутской государственной экономической академии. 1998. №14. С. 74.

Шубенкова Е. В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. 2004. №3. С. 51-55.

Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ. - М.: ГУ ВШЭ, 2003.

Приложение

Политика руководства ООО «ЧелябТрансАвто-3» в области качества

Качество услуг и процессов системы менеджмента качества мы рассматриваем, как главное усилие для увеличения объемов продаж, завоевания и расширения рынков сбыта, основу получения прибыли, улучшения экономического положения и развития предприятия в интересах коллектива предприятия, потребителей, поставщиков.

Качество - услуг, наших человеческих отношений и организации развития управления предприятием - основной принцип нашей работы.

Мы все - команда единомышленников.

Основные цели:

– максимальное удовлетворение спроса потребителей.

– завоевание и поддержание репутации транспортного предприятия высокого сервиса;

– создание новых видов услуг в соответствии с ожидаемыми потребностями.

Основой успеха нашей деятельности являются следующие ценности:

НАШИ ЛЮДИ - источник нашей силы, интеллектуального богатства, корпоративной культуры.

НАШИ УСЛУГИ - конечный результат коллективного труда, источник развития и процветания предприятия.

Достигается:

– вовлечением каждого работника в процесс постоянного улучшения качества как реализуемой услуги, так и своей работы;

– созданием эффективной системы мотивирования персонала;

– организацией процесса постоянного обучения, повышения квалификации и общей культуры;

– созданием в коллективах атмосферы доверия, уважения и взаимопомощи.

Высшее руководство берет на себя:

– ответственность за организацию и управление работой, связанной с функционированием и улучшением системы менеджмента качества;

– обязательство руководствоваться Политикой качества, уважать названные ценности и призывает к этому весь коллектив предприятия.

Приложение

УТВЕРЖДАЮ

Владелец процесса

_____________________________

ООО «ЧелябТрансАвто-3»

_____________________________

«___» ________________ 200__ г.

КАРТА ПРОЦЕССА

Код процесса	п. ИСО 2001	Наименование процесса
Определение процесса	Цель процесса
Входы процесса	Выходы процесса
Требования к входам	Требования к выходам
Поставщики процесса	Потребители процесса
Основные ресурсы
Контролируемы параметры процесса	Методы измерения процесса
Показатели результативности процесса	Показатели эффективности процесса

Руководитель процесса ____________________ _______________ __________

Должность Подпись Ф.И.О.

Приложение

СПРАВКА

оценки СМК в ООО «ЧелябТрансАвто-3»

за ____________ г.

Ответственный представитель ________________ _____________ __________

Должность Подпись Ф.И.О.

Входные данные	Оценка
	Уд.	Неуд.	Примечание
1. Результаты внешних и внутренних аудитов
2. Проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий
3. Отчетов затрат на качество
4. Функционирование процессов
5. Соответствие услуг
6. Последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства
7. Рекомендации по совершенствованию СМК
8. Анализ претензий
9. Обратная связь с потребителем

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента качества эффективна ____________________________

Предложения по улучшению СМК:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Генеральный директор

ООО «ЧелябТрансАвто-3» ________________ _____________ _____________

Должность Подпись Ф.И.О.

Приложение

СПРАВКА

о результатах оценивания процесса

__________________________________________________________________

код, наименование процесса

за ___________ г.

№ п/п	Показатели	Оценка (уд. / неуд.)	Примечание (при неуд. оценке указываются причины)
1	Соблюдение требований к входам __________________________________ __________________________________ __________________________________
2	Обеспечение процесса ресурсами: материальными трудовыми финансовыми технологическими
3	Компетентность исполнителей процесса
4	Соответствие значений контролируемых параметров установленным
5	Результативность процесса __________________________________ __________________________________ __________________________________
6	Улучшающие мероприятия __________________________________ __________________________________ __________________________________
7	Ведение записей по процессу

Владелец процесса ________________ _____________ _____________

Должность Подпись Ф.И.О.

Руководитель процесса ________________ _____________ _____________

Должность Подпись Ф.И.О.