Компенсационный менеджмент на примере АНО "Центр Развития Современного Дизайна"

Образование фонда основной оплаты путем использования приростных нормативов целесообразно в тех случаях, когда в структурном подразделении выпускается многономенклатурная продукция и происходящие структурные изменения приводят к несоответствию в динамике ее объема в стоимостном и трудовом выражении, а также когда имеет место необходимость увеличения объема производства за счет снижения трудоемкости продукции.

Формирование фонда основной оплаты при помощи этого метода может осуществляться следующим образом:

ФЗП0 = ФЗП0 исх*(100+Н*?V)/100 (4)

где ФЗП0.исх - фонд основной оплаты труда работников структурного подразделения, принимаемый за базу (тыс руб.);

H - норматив изменения исходного фонда основной оплаты за каждый процент изменения объема продукции (%);

V - динамика продукции структурного подразделения в принятых единицах измерения (%).

При этом нормативы изменения основной оплаты труда работников на стоимостную единицу продукции в натуральном выражении по структурным подразделениям целесообразно дифференцировать относительно (в процентах) прироста средств на оплату труда работников по предприятию в целом. В качестве основного фактора дифференциации можно использовать долю переменной части фонда основной заработной платы работников в его общей величине, а также устанавливать повышенные нормативы внутрипроизводственным подразделениям, обеспечивающим на основе рационализации рабочих мест повышение фондоотдачи, улучшение использования производственных мощностей и т. д.

Определение норматива изменения фонда основной оплаты труда работников на каждый процент изменения объема произведенной продукции можно осуществлять по следующей формуле:

Н = ((100+?V)(100+?П*Кс)/(100+?П) - 100)/?V (5)

где Кс - планируемое соотношение прироста средней заработной платы на каждый процент прироста производительности труда;

?П - планируемый прирост производительности труда.

Расчёт фонда основной оплаты труда АНО «Центр Развития Современного Дизайна» на 2010 г.

В данном случае, основной фонд заработной платы соответствует ФЗП в составе себестоимости продукции.

Используя вышеприведённые теоретические выкладки, относящиеся к подразделению предприятия, рассчитаем примерный фонд оплаты труда АНО «Центр Развития Современного Дизайна» в целом. Данные представлены в табл. 10.

В качестве базового используется фактический ФОТ 2009 года в составе себестоимости.

ФЗП2009.исх=823387,6 руб.

Определим условно-постоянную и переменную, т.е. зависящую от объема произведённой продукции, части.

Оплата по окладам специалистов и служащих, оплату по тарифным ставкам и премии рабочим-повременщикам, за работу в ночное время, при уходе в отпуска (очередные, дополнительные, по учебе) и другие выплаты в 2009 году составили: ФЗПпост = 601072,9 руб.

Основная оплата труда рабочих-сдельщиков: ФЗПпер=222314,6 тыс. руб.

Планируемый прирост производительности труда в 2011 году = 7,4%.

Для повышения мотивации персонала в повышении производительности труда коэффициент соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда в 2011 году принимаем на уровне 0,7.

На основе полученных зависимостей руководство предприятия может получить экономически обоснованный фонд заработной платы в рамках действия основного принципа построения системы оплаты труда - превышения темпа роста производительности труда над темпом роста средней заработной платы.

Какова суть компенсационного пакета, в чем выражается необходимость выделять часть расходов работодателя на рабочую силу в отдельную категорию (помимо оплаты труда) и в чем ценность его для работника?

Собственно, часть трудового дохода, которая направлена на цели обслуживания социальных рисков и не включается в заработанную плату, и принято называть компенсационным пакетом. При этом необходимо понимать разницу между компенсационным и социальным пакетом.

Компенсационный пакет - это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий на деятельность и развитие предприятия.

Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ. В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

Совокупно социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника.

На сегодняшний день компенсационный пакет для работников АНО «Центр развития современного дизайна» включает выплаты, предусмотренные законодательством РФ, необязательными являются лишь выплаты по системным положениям: премии за производственные результаты, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, надбавка к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде.

Необходимо пересмотреть составляющие компенсационного пакета, с целью повышения мотивации сотрудников.

Прежде всего, рассмотрим структуру эффективного компенсационного пакета для АНО «Центр Развития Современного Дизайна»:

1. Воспроиводство;

2. Заинтересованность в компании;

3. Заинтересованность в результате.

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

ѕ восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);

ѕ обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);

ѕ обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);

ѕ обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Если компания для многих категорий сотрудников не сможет обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета, заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части компенсационного пакета) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта -- автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки будут считаться очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано, поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом. Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее, чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Для компании мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии бонусы подарки повышения награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

До рассмотрения компенсационного пакета необходимо перечислить принципы, которым должны соответствовать набор компенсаций.

ѕ Принцип первичности цели,

ѕ Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

ѕ Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

ѕ Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

ѕ Принцип ориентации на клиента: компенсационный пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня -- для конкретного сотрудника или кандидата

Все элементы компенсационного пакета мы разделяем на несколько групп:

ѕ Обязательные - установлены федеральным законодательством, обязательны к исполнению всеми работодателями в рамках трудовых отношений;

ѕ Рекомендуемые - не носят характер предписания со стороны государства, но имеют определенные налоговые послабления для работодателей, которые их применяют;

ѕ Дополнительные - предоставляются работнику исключительно по желанию работодателя, и никаких поощрений к применению со стороны государства не имеют.

Все три группы элементов составляют компенсационный пакет, последние две группы - социальный пакет.

На элементах первой группы компенсационного пакета останавливаться подробно мы не станем, эти компенсации обязательны для предоставления всем работникам, осуществляющим свою деятельность в рамках трудового договора, и в АНО «Центр Развития Современного Дизайна» реализуются в полном объеме. Элементы «обязательного соцпакета» характеризуются еще тем, что у работодателя нет выбора из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит с них осуществляются платежи в пользу работника в бюджет РФ на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Кратко приведем перечень основных обязательных компенсаций:

1) Оплата дней отпуска;

2) Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

3) Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

4) Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

5) Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

6) Обязательное медицинское страхование;

7) Компенсация расходов при направлении в служебные командировки.

В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов мы относим те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения - возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

Приведем перечень наиболее востребованных как работниками, так и работодателями компенсаций, относящихся к данной группе:

1) Добровольное медицинское страхование;

2) Добровольное страхование от несчастных случаев на производстве;

3) Добровольное страхование жизни;

4) Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

5) Повышение размера выходного пособия;

6) Предоставление дополнительных дней отпуска;

7) Организация питания;

8) Оплата профессионального обучения/ переподготовка;

9) Компенсация расходов на транспорт;

10) Предоставление униформы.

Компенсации данной группы характеризуются с одной стороны тем, что предоставление их не обязательно, а с другой - тем, что государство дает право относить расходы на них на затраты предприятия или финансировать их из чистой прибыли. Например, компенсации, которые являются расширением обязательных или отдельно предусмотрены в Трудовом Кодексе РФ или Налоговом Кодексе РФ (№ 5-8,) могут относиться как к затратам на оплату труда персонала, так и финансироваться из чистой прибыли. Компенсации № 1-4 относятся на себестоимость в предусмотренных законом размерах. Более того, в определенных случаях некоторые компенсации могут вообще целиком относиться на производственные затраты (№ 9-11).

Отметим моменты, которые показывают выгодность или невыгодность включения их в социальный пакет работника.

Если работодатель хочет отнести затраты на компенсацию этой группы к расходам на персонал (и таким образом уменьшить базу по налогу на прибыль), данная компенсация должна быть предусмотрена коллективным договором на предприятии и/или трудовым договором с работником.

Предоставление работникам добровольного медицинского страхования в большинстве случаев является оправданным даже чисто экономически (до 6% от фонда оплаты труда работодатель вправе отнести на производственные затраты + экономия сокращения дней временной нетрудоспособности, т. е. сокращение дней невыхода на работу). Добровольное медицинское страхование осуществляется по следующей схеме. Компания заключает договор с фирмой-страховщиком и определяет всем работникам некоторую сумму, на которую каждый из них может получить стандартный набор услуг (например, амбулаторное лечение, госпитализация, вызов врача или бригады скорой помощи на дом, обследование, присутствие медицинского работника в офисе фирмы и т. п.). Тем, кто хочет дополнить этот перечень или улучшить качество услуг за счет обслуживания в элитной поликлинике или оформить страховку на членов своих семей предоставляется возможность сделать это за отдельную плату.

Рассматривая возможность застраховать жизнь работника, а также приобрести ему полис пенсионного страхования, работодателю необходимо помнить, что на затраты по налогу на прибыль в размере, не превышающем 12% от суммы расходов на оплату труда, можно относить именно сумму страховых взносов и по страхованию жизни, и по пенсионному страхованию (а не 12% на каждый страховой взнос).

В некоторых случаях у работодателя возникает законное право относить расходы на компенсации не к затратам на оплату труда персонала, а на производственные затраты, и, таким образом, не уплачивая с этих сумм страховые взносы в государственные внебюджетные фонды. Например, в случае компенсации работникам проезда это возможно тогда, когда предприятие может обосновать, что доставка работников до работы и обратно невозможна либо очень сложна (не исключены опоздания, простои и т. п.). В таком случае расходы организации по доставке (оплате проезда) не могут рассматриваться как выплаты в пользу конкретных работников - они связаны с технологическими особенностями деятельности работодателя. А значит, такие затраты не являются объектом налогообложения, а должны относиться на производственные затраты. Или в случае с оплатой обучения, если оно осуществляется по договору между работодателем и учебным заведением, имеющим предусмотренную законом лицензию, расходы на данную компенсацию полностью относятся на производственные затраты.

Существует много вариантов осуществления такой компенсации как возмещение расходов на мобильную связь выбор которых зависит от того, насколько интенсивны телефонные переговоры. Например, компания может разрешить работнику (управленцам и специалистам) неограниченно использовать мобильный телефон, закупив безлимитный тариф.

При возникновении такой ситуации в АНО «Центр Развития Современного Дизайна», когда предприятие не будет иметь возможности полностью или частично оплачивать, финансировать компенсацию, он всегда имеет возможность показать работнику свою заинтересованность в нем (и даже помочь последнему сэкономить время или деньги). Например, предприятие не оплачивает обучение своих работников или не считает нужным это делать - нет смысла обучать работников иностранному языку, когда это знание не является необходимым для работы. Даже в этом случае предприятие может значительно помочь своим работникам и повысить их лояльность, взяв на себя функции по организации обучения (переговоры с учебным заведением) - в этом случае работодателю проще снизить стоимость обучения. Или предоставив свои помещения во вне рабочее время для проведения занятий. Для работника это экономия времени и сил, т. к. не надо никуда ехать после работы, а для работодателя - повышение лояльности со стороны работников и снижение риска травмы работника.

И, наконец, третья группа компенсаций - дополнительные, которые не являются обязательными и работодатель финансирует их целиком за счет чистой прибыли (либо солидарно с работником). Вот перечень компенсаций этой группы:

1) Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании;

2) Съем/оплата жилья;

3) Предоставление служебного автомобиля;

4) Предоставление автостоянки;

5) Оплата мобильной связи;

6) Оплата членства в клубах;

7) Оплата занятий в спортзалах;

8) Оплата няни/детского сада;

9) Организация и проведение корпоративных мероприятий;

10) Скидки на бытовое обслуживание;

11) Скидки на приобретение продукции предприятия;

Фактически, этот перечень может быть дополнен любым видом материального возмещения работнику его затрат на труд, отдых и прочее в денежной или натуральной выплате.

Компания имеет от предоставления социальных компенсаций определенную выгоду, Например, предоставление организацией беспроцентных ссуд. Это вносит элемент стабильности в трудовые отношения, работодатель может быть уверен, что сотрудник не уволится в течение времени погашения ссуды. Частичная или полная оплата питания, членство в спортивных клубах и тому подобное -- все это не только проявление заботы о здоровье и полноценном отдыхе работников, но и возможность вызвать у них чувство благодарности и желание добросовестно трудиться.

Такие компенсации могут и не требовать прямых затрат работодателя и предлагаются работникам в виде дополнительных возможностей. Например, сотрудник предприятия может купить товар по себестоимости или компания выступает поручителем действий работника. Работодатель также может заключать партнерские соглашения с предприятиями сферы обслуживания (прачечные, театральные кассы, предприятия питания и пр.), для которых такие соглашения являются возможностью поиска новых клиентов, на пользование их услугами со скидкой для своих работников.

Итак, мы рассмотрели элементы всех трех категорий компенсационного пакета. Еще раз отметим, что основным принципом формирования (включения той или иной компенсации) компенсационного пакета для работодателя является экономическая эффективность предоставления работнику компенсации, а для работника - личная заинтересованность. При этом, говоря об экономической эффективности компенсации, мы подразумеваем, что работодатель не только несет расходы на данную компенсацию, но получает экономию в виде сокращения потерь или косвенных расходов на ведение дела. И чем меньше разница между затратами на компенсацию и сокращением потерь от ее использования, тем более она целесообразна для работодателя. Но отметим, что кроме возможного экономического эффекта, работодатель повышает лояльность работников, что является признанным фактором эффективного труда.

В заключении обобщим все сказанное и сформулируем выводы в таблице 2 - Формирование компенсационного пакета. Здесь приведем наиболее целесообразные варианты формирования компенсационного пакета с точки зрения работника и работодателя именно исходя из принципов экономической эффективности и целесообразности.

Когда обеспечить должный уровень дохода персонала из собственных средств компании невозможно, есть смысл привлечь для этого сторонние ресурсы. В этом случае возможно ввести в действие программу «Дисконтное пространство». Суть данной программы заключается в том, что работники АНО «Центр Развития Современного Дизайна» будут получать скидки на товары и услуги компаний - партнеров. В их роли может выступить любая организация, например, продуктовый магазин, парикмахерская, салон связи, аптека, химчистка, туристическое агентство, лечебное учреждение, пункт общественного питания, кинотеатр и т.д. Величина предоставляемых скидок по такой программе может составлять 5 - 15%.

Выгоды для АНО «Центр Развития Современного Дизайна» очевидны:

1. Включение в социальный пакет сотрудника высокоэффективного элемента при фактическом отсутствии затрат со стороны предприятия.

2. Формирование имиджа предпочтительного работодателя.

Чтобы лучше понять, почему данный элемент соцпакета можно считать эффективным и востребованным, смоделируем ситуацию, в которой им пользуется семья из трех человек (двое взрослых и ребенок), и посмотрим, сколько они смогут сэкономить, приобретая товары и услуги компаний - партнеров проекта «Дисконтное пространство».

Проанализировав данные таблицы 14, можно утверждать, что благодаря реализации проекта АНО «Центр Развития Современного Дизайна» «сэкономит» около 316400 рублей ежемесячно на компенсационном пакете. (умножить среднесписочную численность персонала 70 человек на суммарную скидку 4520 рублей).

Таблица 14

Размер возможных скидок при наличии 10 компаний - партнеров

Компания - партнер	Ежемесячный расход семьи на данную категорию товаров/услуг, руб.	Возможные суммы скидок (из расчета 10% - средней размер), руб.
Сеть продуктовых магазинов	10000	1000
Парикмахерская	1000	100
Магазин техники	2000*	200
Сеть аптек	600	60
Турфирма	5000*	2500
Магазин бытовой химии	600	60
Детский магазин	1200	120
Магазин одежды	4000	400
Зоомагазин	300	30
Стоматология	500	50
Всего	4520

* - суммы получены путем пересчета предполагаемых годовых затрат на месяц. Например, все три члена семьи съездили на отдых, купив путевки стоимостью 10000 руб., т.е. суммарные годовые затраты - 30000 руб.; в перерасчете на месяц - 2500 руб.

Говоря о второй выгоде - формировании имиджа предпочтительного работодателя, - стоит отметить важное условие участия компании - партнера в проекте. В своем магазине (торговом зале, офисе) участники «Дисконтного пространства» обязательно должны будут размещать информационную табличку с надписью: «Работникам АНО «Центр Развития Современного Дизайна» предоставляется скидка. Обслуживание вне очереди». Обычный посетитель, не имеющий отношения к организации, увидев несколько раз подобную табличку в разных местах города, рано или поздно придет к выводу о наличии определенных привилегий у сотрудников компании. Такая завуалированная PR - акция позволит со временем упростить поиск и наем персонала. Кроме того, демонстрация «особого статуса» сотрудников АНО «Центр Развития Современного Дизайна», безусловно будет являться элементом морального поощрения, повышения самоуважения.

Среднесписочная численность персонала в АНО «Центр Развития Современного Дизайна» составляет 70 человек. Очевидно, что все они имеют разные потребности, поэтому предоставить единственный вариант наполнения социального пакета для всех нерационально. Для того, чтобы предоставить работникам широкий перечень социальных услуг и при этом снизить риск вложения денег в невостребованные опции, а также получать валидные данные о заинтересованности персонала в тех или иных преференциях необходимо применение принципа «кафетерия».

Компенсация по принципу кафетерия - система, в соответствии с которой персоналу позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. Иными словами, «кафетерий» предполагает лимит средств и перечень социальных услуг, на которые эти средства могут быть использованы работником.

Во-первых, сам перечень элементов такого компенсационного пакета сформирован на основе выявленных предпочтений. Такой набор интересен для людей разного возраста, профессий и места жительства. Из него каждый может выбрать то, что наиболее актуально для него в данный момент - оплату детсада, питания, сотовой связи и т.д. Такой подход развивает в работнике качества, необходимые работодателю, который ориентируется на идеальный портрет сотрудника - здорового, социально активного, работоспособного и ответственного человека.

Вторым и основным мотивационным инструментом является повышающий коэффициент к лимиту средств для значимых групп персонала, которые представляют для компании особое значение, так как обеспечивают решение наиболее приоритетных задач.

Компенсационный пакет должен предоставляться всем работникам, а значимые группы будут стимулироваться за счёт большего размера лимита. Для этого необходимо проведение оценки персонала.

3.2 Оценка персонала по KPI в системе управления результативностью персонала

Оценка персонала, основанная на сочетании оценки KPI и компетенций, - хороший мотивирующий фактор для сотрудников. Она позволяет сконцентрировать их внимание не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов.

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса. Часть показателей системы является «опережающими», а часть - «запаздывающими».

«Опережающий» - это показатель, отклонение от целевых значений которого дает возможность по ходу процесса исправлять недостатки. Например, уровень запаса сырья на складе.

«Запаздывающий» показатель означает, что если его целевое значение не достигнуто, то повлиять на ситуацию уже невозможно. Пример: время простоя оборудования

Технология (управление эффективностью работы) представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (MBO - Performance Management Management by Objectives), повышающий управляемость организации

Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, заранее разрабатываемым на основе служебных функций подразделений и персонала. В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые.

Количественные показатели - выражаются числами, имеющими определенный экономический или физический смысл: объем продаж, доля брака, время выполнения заказа, размер клиентской базы.

Качественные показатели - баллы, соответствующие уровню достижения результата: командность в работе, соблюдение трудовой дисциплины.

Индивидуальные показатели - результаты, зависящие только от усилий конкретного человека: количество, заключенных договоров, относительная доля бракованных изделий, произведенных сотрудником.

Командные показатели - итоги деятельности бригады, структурного подразделения или всей организации; зависят от усилий разных работников и отделов, стимулируют их к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию: общий объем продаж организации, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов, маржинальная прибыль.

Финансовые показатели - связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника: рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток.

Нефинансовые показатели - отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития: доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ.

Количество KPI не должно быть большим, должны использоваться лишь ключевые показатели (2-3 для каждой категорий работников), что обеспечит концентрацию внимания и энергии людей на достижение наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем необходимо, в процесс регулярного измерения (например, ежемесячно) KPI «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволит показать сотрудникам их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.

Можно предложить в системе Performance Management данный вид оценки проводить путем анкетирования непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников.

Таким образом, будет организована оценка и результатов, и компетенций сотрудников.

Оценками генерального директора за прошедший период будут выступать значения KPI всей компании и уровень компетенций, оцениваемый собственниками АНО «Центр Развития Современного Дизайна».

Процедура предполагает подготовку двух моделей (таблиц) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все показатели эффективности для оценки результатов работы специалиста: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции данной должности: корпоративные (общие для всех сотрудников), управленческие и экспертные (профессионально-технические).

Так, для руководителя модель должна включать как управленческие, так и экспертные компетенции, для рядовых работников - только экспертные. Исключения составляют участники кадрового резерва - их также необходимо оценивать по некоторым компетенциям.

При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника, но рассматриваются не как внешние, а как внутренние результаты работы над собой. К каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1, суммарный вес всех показателей должен составлять единицу.

Таблица 15 - Персональная результативность

Ключевые показатели	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Общий результат (рейтинг):

Показателем, исходя из требований начальника или нормативно технической и управленческой документации (технологических регламентов, инструкций, планов работ), задаются три «уровня эффективности».

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой шкале, т.е. в баллах. Чаще всего в Performance Management для оценки качественных показателей, в том числе компетенций используются 5-7 - балльные шкалы. Например:

1 - неприемлемый результат

2 - посредственный

3 - нормальный (достаточный)

4 - отличный

5 - выдающийся

Однако, арифметических действий с такими оценками совершать нельзя, поскольку порядковые шкалы по определению не показывают степень различия оценок, а демонстрируют только факт предпочтительности одного объекта перед другим.

Так для показателя «качество документооборота» (качественный результат) отличный результат присваивается в том случае, если все документы содержат точные, достоверные и полные сведения, оформлены аккуратно и без ошибок, соответствуют требованиям руководителя, заблаговременно передаются работникам и подразделениям, как указано в установленном регламенте документооборота.

«Инициативность» (компетенция). Сотрудник предлагает и внедряет качественно новые решения, инновации, принципиально меняющие систему работы в рамках его обязанностей. Выступает с предложениями, влияющими на смежные подразделения и функции. Прилагает дополнительные усилия, чтобы устранить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в среднесрочном и долгосрочном периоде.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

(6)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему - это оценка от 0 до 100%. Если же фактический уровень превышает норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя можно определить общий результат (рейтинг) работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» числовой коэффициент, отражающий общую результативность сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его «KPI». Если коэффициент больше 100% это говорит о высокой результативности человека (выше нормы). В дальнейшем оценки общих результатов и должны использоваться для ранжирования и премирования работников АНО «Центр Развития Современного Дизайна».

Для проведения предложенной методики я рекомендую использовать следующий алгоритм:

1. На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2. Разработать для должности модель компетенций - корпоративных, управленческих и экспертных (профессионально-технических).

3. Выбрать KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенции сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4. Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя.

6. Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности на предстоящий период (в начале месяца или квартала).

7. Контролировать и оценивать деятельность в течение всего периода.

8. По истечении месяца (квартала) оценить фактическое значение KPI, определить частые результаты (%) и рейтинг работника.

9. Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10. Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволит повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11. Составить рейтинг лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

12. Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека должны предъявляться ему индивидуально или доводиться до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволит анализировать собственные показатели и создать мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов.

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

(7)

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии, в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

(8)

Эта формула применима лишь для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем данные частные премии по всем KPI складываются, и выносится общая премия работника:

(9)

Должностной оклад начальника цеха - 25000 руб. Фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е.

Тогда персональная таблица результативности будет иметь вид следующий вид. (см. таблицу 16)

Максимальная премия по каждому KPI определяется, как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения.

Таблица 16 - Пример расчета премии

Ключевые показатели	Веса	Норма	Цель	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Объем производства	0,35	5 млн. руб	6 млн. руб	5,5 млн. руб	1820 руб.	910 руб.
Доля производства по ассортименту	0,25	90%	100%	85%	1300 руб.	-
Доля бракованных изделий	0,20	10%	2%	8%	1040 руб.	260 руб.
Материально - технические затраты	0,10	90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс. руб	520 руб.	270,40 руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов	0,10	80	100	70	520 руб.	-
					5200 руб.	1140,40 руб.

Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Именно поэтому для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитана следующим образом

(10)

(11)

(12)

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника 910руб.+260 руб.+270,40 руб. = 1140,40 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Представленный способ мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафов». Премия оп показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Нам удалось этого избежать. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано. И причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными

Заключение

В выпускной квалификационной работе на тему: «Компенсационный менеджмент» на примере АНО «Центр Развития Современного Дизайна» в результате проведенного анализа компенсационной системы были достигнуты поставленные задачи:

ѕ Раскрыто содержание компенсационной системы;

ѕ Изучены современные концепции заработной платы;

ѕ Изучен порядок конструирования структуры базовой заработной платы;

ѕ Проведен анализ существующей компенсационной системы в АНО «Центр Развития Современного Дизайна» и оценить ее эффективность;

ѕ Даны практические рекомендации по совершенствованию компенсационного менеджмента в исследуемой организации.

В ходе решения задач была достигнута цель дипломной работы. На основании организации кадровой деятельности в АНО «Центр Развития Современного Дизайна» мы разработали рекомендации:

1. Реорганизация фонда заработной платы;

2. Реорганизация компенсационного пакета, введение принципа кафетерия;

3. Разработка проекта «Дисконтное пространство»

4. Введение системы KPI для оценки персонала

В первой главе мы рассмотрели теоретические основы компенсационного менеджмента, а именно теорию системы вознаграждения, концепции заработной платы, теорию краткосрочных и долгосрочных стимулов.

Во второй главе мы провели анализ компенсационной политики в АНО «Центр Развития Современного Дизайна», в результате которого мы выявили, что в организации применяется единая восемнадцатитарифная сетка оплаты труда, выплачиваются премии за выполнение и перевыполнение планов, премии победителям во внутрипроизводственных соревнованиях, премии по итогам работы за год. На предприятии в полном объеме выплачиваются выплаты, предусмотренные законодательством РФ. Поскольку за анализируемый период наблюдалось снижение производительности труда можно сделать вывод, что сложившаяся система премирования неэффективна, в нее не заложена система мотивации персонала в достижении лучших качественных показателей.

В организации также наблюдается необоснованно низка доля тарифной части заработной платы в общем её размере, также наблюдается снижение тарифной части и увеличение доли поощрительных и стимулирующих выплат.

В третьей главе мы разработали рекомендации по устранению выявленных недостатков. Построение компенсационного пакета по принципу кафетерия и введение оценки персонала по KPI позволит сократить премиальную часть заработной платы, но при этом повысит ее стимулирующий эффект.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/Перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.:Питер,2005. - 832с.

2. Балашова Е. Пакет корпоративной лояльности Справочник по управлению персоналом. -2011. -№1, с.28-32;

3. Васенина Т.А. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом» / Т.А.Васенина. -М.: Экзамен, 2006. -142с.

4. Васин И. Скидки для «своих» Справочник по управлению персоналом. -2010. -№10, с.34-38;

5. Власова А. Управление компенсационным пакетом HRD Отдел кадров. - 2004. № 20.

6. Вишнякова М. KPI - инструмент долговременной настройки системы мотивации Справочник по управлению персоналом. -2010. №8 с.60-65;

7. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент. М.: ЛИК, 2006. - 816 стр.

8. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации материалы практического семинара Конкурентноспособные компенсационные пакеты", 1997.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации А.Я. Кибанов. -М.: Экзамен, 2003. -334с.

10. Коваленко В. Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда? Кадровое дело. -2010. -№8, с.91-95

11. Кольцова В. Управление системой льгот. // Справочник по управлению персоналом. -2011. -№4, с.65-69

12. Кулагин О. Оценка по KPI в системе Performance management Справочник по управлению персоналом. -2010. -№7, с.70-77;

13. Кулагин О. Премирование по KPI // Справочник по управлению персоналом. -2011. -№2, с.60-64;

14. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, -1997. -№8. -12

15. Лютенс Ф. Организационное поведение. -7-е изд. - М.:ИНФРА-М, 1999. 692 с.

16. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. -М.: Изд-во МГУ. 1997. -480с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В.Маслов. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА - М, 2004. - 312с.

18. Мескон М.Х.,Альберт М.,Хеодури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.-701 с.

19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.

20. Паскар О. Как оптимизировать соцпакет? // Справочник по управлению персоналом. -2010. -№2, с.75-76

21. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

22. Сигидов Ю.И., Адаменко А.А., Рыбянцева М.С. Системный подход к классификации методов учета затрат // Управленческий учет. 2009. № 2.

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. З-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

25. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат - СПб.: Питер, 2004. - 880

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. - М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-синтез", 1997.-336 с.

Глоссарий

1. Заработная плата - денежная компенсация, которую работник получает в обмен за свой труд.

2. Монетарные запросы на товары и услуги - это заработная плата или жалование, выплачиваемое наемному работнику в денежной форме или в форме, которая быстро и легко преобразуется в деньги по его усмотрению.

3. Натуральные запросы - это запросы на товары и услуги, доступность или оплату которых полностью или частично обеспечивает работодатель.

4. Краткосрочные стимулы - это те прибавки к базовой зарплате, которые предоставляются работникам в рамках данного текущего года.

5. Отсроченные компенсационные выплаты - это часть прямых выплат, начисленных, но не выплачиваемых до определенного времени, напр., вознаграждение работников в форме отчислений в пенсионные и страховые фонды, в форме опционов на акции и т. п.

6. Тарифная система оплаты труда - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

7. Компенсационная политика - это система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии.

8. Компенсационный пакет - это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий на деятельность и развитие предприятия.

9. Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ.

10. KPI (Key Performance Indicator) - это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

Приложение

Приложение А

Расчет фонда заработной платы и средств на оплату труда на 2009-2010 гг.

Показатель	2009 год	2010 год
Объем выпуска продукции (руб)
Трудозатраты (ч/тонн)	40,80	44,89
Численность рабочих (чел.)
Численность РСС (чел.)
Итого ППП - всего (чел)
Минимальная месячная ставка рабочего 1-го разряда (руб.)	4330	4330
Доплаты стимулирующего и компенсирующего характера
Средний коэффициент оплаты в связи с применением сдельной оплаты труда	112%	112%
Средний коэффициент оплаты по сложности (средний тарифный коэффициент)	198%	198%
Средний коэффициент увеличения оплаты труда за значимость профессий	100%	101%
Средняя месячная ставка (руб.)	11742,20	11855,90
Текущее премирование (руб.)	9980,90	10077,50
Выплата вознаграждений по итогам работы за год(руб)	2107,90	2107,90
Фонд заработной платы ППП(руб.)	689579,70	819992,0
ФЗП в себестоимости - всего	662673,60	823386,0
Средняя з/п из себестоимости	23,40	28,20
Прочие выплаты в составе ФЗП	18521,50	23013,40
ФЗП - всего:	724293,30	846399,40
Выплаты социального характера	28971,70	33856,0
Средства на оплату труда - всего	753265,10	880255,30

Приложение Б

Состав фактического фонда заработной платы за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г./2009 г.
Численность персонала (всего)	чел				70
Численность рабочих
Всего израсходовано на оплату труда и выплаты социального характера	руб	653481,80	761615,80	890187,20	1,17
Фонд заработной платы (ФЗП)	руб	619098,70	724293,30	852440,90	1,18
ФЗП в процентах ко всем издержкам на оплату труда	%	94,74	95,10	95,76	1,01
Выплаты социального характера (ВСХ)	руб	34383,10	37322,50	37746,30	1,01
ВСХ в процентах ко всем издержкам на оплату труда	%	5,26	4,90	4,24	0,87
Фонд потребления предприятия	руб	656736,30	765483,70	894200,0	1,17
Средняя заработная плата одного работника в месяц	руб
Расходы на оплату труда и ВСХ, отнесенные на себестоимость продукции	руб	592708,0	695355,30	836776,0	1,23
То же в процентах по всем издержкам на оплату труда и ВСХ, в т.ч	%	90,70	91,30	94,0	1,03
ФЗП отнесенный на себестоимость продукции	руб	568999,70	662673,60	823387,60	1,24
То же в процентах к строке 10	%	96,0	95,30	98,40	1,03
Выплаты социального характера	руб	23708,30	32681,70	13388,40	0,4
То же в процентах к строке 10	%	4,0	4,7	1,6	0,34
Валовая выручка в текущих ценах	руб	3270946,3	3823218,8	4517481,8	1,2
Валовая выручка в ценах базисного периода	руб	-	3823218,8	3601308,9	0,94
Себестоимость произведенной продукции	руб	2757964,8	3207398,3	3865549,7	1,2
Валовая прибыль	руб	512981,5	615820,5	651932,2	1,05
Чистая прибыль	руб	325450,40	386787,50	401279,40	1,03
Выработка продукции на одного работника ППП в сопоставимых ценах	руб	-	1636,70	1490,60	0,91
Индекс потребительских цен		1,19	1,15	1,12	-

Приложение В

Структура средств на оплату труда за 2009-2010 гг.

Наименование данных	2009 г.	2010 г.	2010/2009 гг	Доля в общих затратах 2009 г.	Доля в общих затратах 2010 г.
Оплата за отработанное время, всего, в том числе:	601224,50	735203,0	1,22	83,6%	82,6%
Оплата по тарифным ставкам	253531,20	275588,40	1,09	35,3%	31,0%
Выплаты стимулирующего характера, всего, из них:	347693,40	459614,60	1,32	48,3%	51,6%
Премии за основные результаты деятельности	246073,20	344502,5	1,4	34,2%	38,7%
Вознаграждения по итогам работы за год	73738,10	84135,2	1,14	10,3%	9,5%
Доплаты и надбавки	27882,10	30977,0	1,1	3,9%	3,5%
Оплата за неотработанное время, всего, в том числе:	68242,0	95915,60	1,4	9,5%	10,8%
Очередных отпусков	43415,0	61635,5	1,4	6,0 %	6,9%
Отпусков по учебе	3512,0	4010,70	1,14	0,5%	0,5%
Потерь рабочего времени не по вине работника	21315,0	30269,0	1,4	3,0%	3,4%
Единовременные поощрительные выплаты, всего. В т.ч:	13447,30	24447,20	1,8	1,9%	2,7%
Единовременные премии за выполнение особо важных производственных заданий	13447,30	23330,0	1,7	1,9%	2,6%
Премии победителям во внутрипрозводственном соревновании	-	1117,2	-	0,0%	0,1%
Выплаты социального характера, всего, в т.ч:	34315,9	32894,4	0,96	4,8%	3,7%
Расходы на культурно - бытовые цели	2400,50	3608,30	1,5	0,3%	0,4%
Всего израсходовано на оплату труда и выплаты социального характера	761615,8	890187,8	1,17	100%	100%

Размещено на Allbest.ru