Особенности доверия в организациях с разным типом корпоративной культуры

Невозможно вывести какой-то общий список корпоративных ценностей, поскольку любая корпоративная культура всегда является смесью ценностей, норм, привычек, традиций, присущий только данной конкретной организации. Стремление к общему вектору ценностей может объединить людей в группы, тем самым создав мощное стремление на пусти в достижении цели.

Проведенные исследования доказали, что современный работник высокой квалификации хочет получить от компании-работодателя нечто большее, чем просто заработок. Целый ряд возникших социальных факторов привел к тому, что сформировалась значительная прослойка рабочей силы, надежды которой сильно отличаются от надежд предыдущего поколения. Современные сотрудники рассчитывают не только на повышение материального благосостояния, но и предпочитают комфортный эмоциональный и моральный климат, работая в организациях с соответствующими ценностными ориентирами.

Создавая систему корпоративных ценностей, необходимо учитывать культурные традиции страны и общественные идеалы. Важно обеспечить и различные корпоративные ценности и их проявления в рамках одной организации.

Выделяют три формы возможного существования корпоративных ценностей:

- идеалы, вырабатываемые руководством и обобщенные представления о совершенстве в различных сферах деятельности организации;

- воплощение этих идеалов и соответствующей деятельности и поведении сотрудников

- внутренние мотивационные структуры, побуждающие сотрудников воплотить в своем поведении корпоративные ценностные идеалы.

Все эти формы имеют иерархию осознания и постепенно переходят из одной в другую. Например, организационно-культурные идеалы побуждают сотрудников активнее выступать в качестве «моделей должного поведения», в результате воплощая эти модели в жизнь. Предметные ценности, в свою очередь, бывают основой для зарождения организационных идеалов и так далее.

Не последнюю роль система ценностей играет и в общей формулировке кредо организации, которое включает цель деятельности, принципы, стиль руководства, обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам, персоналу и т.д. Эти принципы четко формулируются и фиксируются в официальных документах, позволяют сплотить сотрудников вокруг ясно определенной цели.

Если сотрудник полностью идентифицирует себя с компанией, то это означает, что он не только осознает идеалы компании, но и внутренне полностью их принимает и поддерживает. В этом случае корпоративные ценности становятся ценностями индивидуальными, и начинают занимать прочное место в мотивации его поведения. Со временем человек продолжает разделять эти же ценности уже независимо от того, в прежней компании он трудится, или перешел на новое место. Более того, подобный работник сам становится источником декларируемых компанией ценностей и идеалов как в компании, которая их сформировала, так и в любом другом месте.

Основным принципом управления человеческими ресурсами (далее УЧР) будет признание отличия человеческого ресурса от ресурсов материальных, природных или финансовых.

Культура организации - та среда, где происходит процесс труда и жизни персонала, и по законам которой процесс развивается. Законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала определяют нормы и ценности, составляющие характеристики организационной культуры.

Современные компании осуществляют данный процесс планомерно, основываясь на выбранной стратегии УЧР. Для успешного функционирования организации необходимо уделять повышенное внимание развитию персонала.

С этой точки зрения корпоративная культура - это мощный инструмент, ориентирующий работников на достижение общих целей, мобилизующий их инициативу и обеспечивающий продуктивное взаимодействие.

Выделяют два направления влияния корпоративной культуры на внутреннюю жизнь компании:

Взаимное влияние (культура и поведение влияют взаимно)

Влияние культуры (на достижение результата влияет культура).

Существует также множество подходов, определяющих влияние культуры на саму компанию.

1. Согласование действий между сотрудниками и отделами компании (в зависимости от преобладания индивидуальной культуры или коллективистской).

2. Общение (разделяемые системы общения позволяют совершать действия вербального общения и помогают лучше понимать сообщения).

3. Понимание организационной среды (общая культура обеспечивает сотрудников понятной для всех интерпретацией их опыта).

4. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

5. Лояльность организации к сотрудникам (сильная культура увеличивает отождествление и чувства сотрудника к компании).

6. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

7. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля - рыночного, административного и кланового).

Т. Питерс и Р. Уотерман определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры:

1. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

2. Рассмотрение людей как наиболее важный актив компании.

3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

5. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

6. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

7. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение «руководящих» вмешательств и числа регулирующих правил, и процедур).

Американский социолог Т. Парсон представил модель, которая в более общем виде представляет связь между культурой и результатом деятельности компании. Модель разработана на основе спецификации некоторых функций, которые должна выполнять любая социальная система, для того чтобы выжить и добиться успеха - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Основной принцип, заложенный в основу модели, состоит в том, что любая организация для своего выживания и процветания должна приспосабливаться с изменениям окружающей среды, интегрировать свои части в единое целое, добиваться выполнения поставленных ею задач, быть признанной людьми и другими организациями.

Именно от уровня адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ее основные ценности: склонность к риску, предпринимательство, доверие, креативность, инновации и т.д.

Культура должна быть адекватна и помогать реализовывать поставленные цели. Например, культура шведского концерна IKEA базируется на декларируемых ценностях: скромность, простота, контроль за издержками. Менеджеры этой компании и руководство высшего звена никогда не пользуются первым классом и не останавливаются в отелях класса «люкс».

Компания должна обладать возможностями для развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между сотрудниками. Процесс интеграции происходит одновременно с решением проблем и достижением заданных целей.

Культура должна быть разделяема большинством сотрудников, а деятельность должна быть признанной обществом и законной.

Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», предложенная Р. Квин и Дж. Рорбах, развивает и конкретизирует идеи Т. Парсонса, предлагая рассматривать влияние культуры в трех измерениях:

- интеграция - дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости),

- внутренний фокус - внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде),

- средства/инструменты - результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Сочетание характеристик организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость, предложенные Д. Дэнисон, дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. Высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Итак, корпоративная (организационная) культура - это не просто совокупность стилевых атрибутов, отдельных элементов и мероприятий, а целая организованная система норм и ценностей. При внедрении корпоративной культуры необходимо, чтобы правила действовали для всех, не допуская двойные стандарты. Нужно разделять требования к сотрудникам на желательные и строго обязательные к исполнению, потому что основная цель внедрения корпоративной культуры - помогать предприятию в увеличении эффективности его деятельности. Корпоративная культура обязана развиваться вместе с компанией и становиться такой, какой нужна в конкретный момент.

Основой формирования любой модели на всех уровнях и в любом структурном звене обязательно должен быть использован индивидуальный подход с учетом маркетинговой ориентации и на основе экономико-организационной структуры.

Сейчас нужно сформировать совершенно новую концепцию отношений внутри хозяйств предпринимательского типа, кроме того, еще и новую систему внутрикорпоративных отношений, которые будут охватывать полностью процесс воспроизводства, хотя этот опыт пока еще незначителен.

Новым российским корпорациям приходится сейчас работать в условиях недостаточности правовой базы и преимущественно фискального интереса государства с одной стороны, и условиях высокого экономического роста - с другой.

Подобные условия совершенно не благоволят формированию высокой корпоративной культуры, тем не менее, наиболее перспективно мыслящие руководители пытаются создать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, способствующий зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

Анализ литературных данных по проблеме исследования показал, что в успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентификации для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Корпоративная культура, выступает одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования.

Корпоративная культура выполняет в организации те же функции, что и культура в обществе в целом, то есть связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения. Корпоративная культура выполняет ряд функций в организации, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. Одной из важнейших функций является интеграция членов организации вокруг общих ценностей, норм, целей. Также корпоративная культура выполняет имиджеформирующую функцию.

Корпоративная культура имеет свою структуру и группы элементов, которые можно группировать по различным показателям. Структура корпоративной культуры достаточно сложная и включает себя множество аспектов жизни организации. Исследователи группируют элементы корпоративной культуры организации по различным критериям, таким как, например, видимость этих элементов , функции, которые они выполняют т.п.



Библиография

доверие корпоративный культура организация

1. Агафонова И.Н. Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1.

2. Адрианова Е., Давыденко В., Ромашкин Г., Монастырская И., Дряхлов Д., Гайдаржи Е. Методология и анализ корпоративной культуры по российским данным // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011. С. 507.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

4. Арджирис К. Теории лидерства. СПб.: Питер, 2005.

5. Арон Р. Этапы развития социологической мысли. М.: Изд. Группа «Про-гресс»-«Политика», 1992.

6. Атаев A.A. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. М.: Наука, 1988.

7. Баландина Т.М. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 10.

8. Баландина Т.М. Организационная культура на российских предприятиях // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2005. №4.

9. Баландина Т.М. Формирование организационной культуры инновационного типа. Саратов: Издат. Центр СГСЭУ, 2004.

10. Барышников Ю.Н. Модели управления. М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Бекарев A.M., Пак Г.С. Организационная культура как многомерный феномен // ЛИЧНОСТЬ. КУЛЬТУРА. ОБЩЕСТВО. 2011. - Том ХШ -Вып. 2 (№№ 63-63) - С. 120 - 126.

12. Беме Г., Хен Р. Гарцбургская модель управления: руководство с делегированием ответственности / Прикладная социология и менеджмент / Сост. И научн. Ред. А.И. Кравченко. М., 1998.

13. Бойков В.Э. Ценности и ориентиры общественного сознания россиян // Социологические исследования. 2004. № 7.

14. Бусыгин О.В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. Дис. .канд. соц. Наук: 22.00.08: защищена 21.04.11.- Нижний Новгород, 2011. 29 с.

15. Быченко Ю.Г. Лопухин В.Ю. Человеческий фактор экономики в условиях перехода общества на инновационный путь развития // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2011. № 1.

16. Воронин М., Тихонова Н., Кабицкая Д. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

17. Галаган А.И. Интеграционные процессы в области высшего образования в странах СНГ // Социально-гуманитарные знания. 2002. № 2.

18. Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура на фоне культур других стран мира // Становление трудовых отношений в постсоветской России / под рук. В.А. Ядова. М. 2004.

19. Давыденко В., Гайраджи Е. Результаты исследования корпоративной культуры и трудовой жизни в России в 2006-2008 гг. в сравнении с другими странами // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

20. Доблаев, В. Л. Организационное поведение: Книга для студентов, аспирантов и преподавателей / В. Л. Доблаев. - М.: Экмос, 2002. - 320 с.

21. Дряхлов Н. Корпоративная культура и корпоративная эффективность // Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

22. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебное пособие по образованию в области менеджмента / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

23. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский. М.: ФОРУМ, 2009. - 648 с.

24. Камерон К. С., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб. Питер, 2001. - 320 с.

25. Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. - М.: МарТ, 2006. - 416 с.

26. Клеман К. Формальные и неформальные правила: каков оптимум? // Становление трудовых отношений в постсоветской России / под рук. В.А. Ядова. М. 2004.

27. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социс. 2007. - № 7. - С. 52-59.

28. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хелоурн. пер. с англ. - М. :Дело, 2000. - 704 с.

29. О'Рейлли Ч. Корпорации, культура и приверженность: Мотивация и социальный контроль в организациях // Антология организационной психологии/ Барри М. Стоу; Пер. с англ. .: С.Е. Пале . М.: ООО «Вершина», 2005. - С. 394 - 409.

30. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник для вузов / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.

31. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные Науки и Современность. 2003. № 5. С 12-22.

32. Прохоров А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. М.: Эксмо, 2006. - 384 с.

33. Ромашкин Г. Сравнительный анализ корпоративных культур в параметрах Г. Хофштеда// Корпоративная культура: Проблемы и тенденции развития в мире и в России. М.: Наука, 2011.

34. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 352 с.

35. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики, 2008. -154 с.

36. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.473-474

37. Филонович С.Р. Корпоративная культура и управление творческими процессами // Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б. Мильнера М.: ИНФРА-М, 2009-С. 536-553.

38. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005, том 3. - № 4. - С. 29-51.

39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. - 336 с.

40. Элвессон М. Организационная культура / Мэтс Элвессон; пер. с англ. -Харьков.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.

41. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. MA: Addison-Wesley. 1982. P. 232.

42. House R.J., Hanges P.J., Javidan M., Dorfman P.W., Gupta V. Culture, leadership and organization: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: CA. Sage. 2000.

43. Kotter J.P., Haskett J.L. Corporate Culture and Performance. “New York: Free Press. 1992.

44. Organ D. W. Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

45. Zhou P., Bundorf K., Chang J., Huang J., Xue D. Organizational culture and its relationship with hospital performance in public hospitals in China // Health service research. 2011. Vol. 46. No. 6. P.2139-2160.

46. Hofstede, G. Culture's consequences. Beverly Hills, CA: Sage, 1980.

47. Deal, T. E., & Kennedy, A. E. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.

Размещено на Allbest.ru