Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Сызрань, 2011 г.

Содержание

Введение

1. Корпоративная культура и ее содержание

Сущность и содержание корпоративной культуры организации

1.2 Типы и виды корпоративной культуры

1.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

1.4 Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры

2. Анализ корпоративной культуры компании ООО «евросеть- ритейл»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Особенности корпоративной культуры предприятия

2.3 Анализ соответствия корпоративной культуры компании ее стратегическим задачам

3. Мероприятия по повышению корпоративной культуры для реализации стратегических задач ООО «Евросеть-Ритейл»

3.1 Диагностика персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани

3.2 Мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании

3.3 Методы оценки эффективности корпоративной культуры после внедрения мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий

Приложения

Введение

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров(услуг) в область корпоративной культуры и человеческого фактора. Все чаще клиенты фирм предпочитают индивидуальный подход и обслуживание. Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании. Поэтому на первый план выходит развитие корпоративной культуры.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). (6; с. 118)

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. Внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

Основной целью дипломной работы является выявление и рассмотрение роли корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. В том какую же роль играет корпоративная культура в развитии компании в ее росте и развитии. Задачи работы:

- рассмотреть сущность и содержание корпоративной культуры организации;

- определить типы и виды корпоративной культуры;

- изучить методы формирования и поддержания корпоративной культуры;

- установить взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры;

- исследовать особенности корпоративной культуры предприятия ООО «Евросеть-Ритейл»;

- проанализировать соответствие корпоративной культуры компании ее стратегическим задачам;

- провести диагностику персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани;

- наметить мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании;

- определить методы оценки эффективности корпоративной культуры после внедрения мероприятий.

1. Корпоративная культура и ее содержание

1.1 Сущность и содержание корпоративной культуры организации

В настоящее время нет единого определения корпоративной культуры.

В своей работе я привожу несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было, как можно точнее и ближе понять ее суть.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. (3; с. 20)

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (27; с. 156)

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. (18; с. 73)

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. (30; с. 120) Организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (43; с. 29)

Таким образом, в понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода:

1-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

2-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

3-ий культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Рассмотрим содержание корпоративной культуры. Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. (1; с. 305) Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. (22; с. 52)

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Очевидно, что концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. (23; с. 72)

Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”. (16; с. 233)

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?” (11; с. 118). Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. (14; с. 25)

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

1.2 Типы и виды корпоративной культуры

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. (9; с. 388)

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу. (20; с. 28)

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. (9; с. 389)

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец -- ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства -- стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль. (25; с. 156)

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - Боец -- агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы -- доминантная цель, фокус внимания -- на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность. (8; с. 39)

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (в соответствии с рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная -- отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная -- отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. (35; с. 148)

1.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса -- максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру -- лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, то есть система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1) поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2) закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. (42; с. 27)

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 2.

Рис.2 Содержание отношений организационной культуры

Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры, Основными группами методов являются следующие.

- существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

- инициатива ее ограничение и поддержка;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.

- нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. (40; с. 161)

В процессе тренинга «Можно побывать в чужой шкуре», в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»; сформулировать для себя основные ценности организации - это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру; каждый менеджер должен осознать существующую культуры; адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации; выбор конкретного стиля (одежды). (34; с. 5)

Любой работник приходит в компанию в качестве «наемника» (табл.1), а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях.

Таблица 1. Различия типов работников по характеру отношения к обязанностям.

Сотрудник	Наемник
Испытывает живой интерес к общему делу	Не интересуется ничем, кроме порученного участка работы
Делает все от него зависящее, чтоб добиться хороших результатов и целей	Выполняет свои функции формально: если рабочий день закончился, может бросить работу на середине
Действует в интересах компании	Основные выражения: «я все сделал по инструкции», «а вы мне этого не говорили», «это не моя забота», «мне за это не платят»
Чувствует личную ответственность за репутацию компании	Преследует исключительно личные интересы
Выполняя работу, вносит посильный вклад в успех компании	Перекладывает ответственность за неудачи на внешние факторы (клиенты, рынок, государство)
Эффективно сотрудничает с подразделениями	Плохо контактирует с другими подразделениями

Значение корпоративной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы. Зачем и почему новый сотрудник ищет работу в этой фирме? Ему все равно, где работать, или же он хочет трудиться именно в этой компании? Что для него важнее: карьерный рост, высокая зарплата или решение личных проблем? Что легче: научить менеджера продавать продукт компании на уровне психолога или психолога научить продавать? И в том, и в другом случае нужна солидная внутренняя мотивация, т.е. совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать.

1.4 Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной

культуры

Ключевым связующим (или наоборот, разъединяющим) звеном между стратегией компании и ее корпоративной культурой служат ценности (в соответствии с ?рис. 3). Связующим звеном ценности являются только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, задекларированные компанией (инновационность, результативность, свобода, гибкость), и фактические, реальные ценности, вокруг которых объединились лидеры, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). Разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом бизнес-ценности явно оторваны от реальной действительности: от жизни персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений. (32; с. 256)

Иногда в силу несерьезного отношения менеджмента к бизнес-ценностям, непонимания их значения для завоевания определенных групп клиентов и управления компанией они служат лишь формальным атрибутом формального отношения к стратегическому планированию в целом.

К формированию бизнес-ценностей необходимо подходить ответственно. В стратегическом планировании на них строятся многие плановые документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, кодексы и политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т. п.

Необходимо проследить, чтобы принципы в политиках и нормы в кодексах соответствовали ценностям. Так, принцип ценовой политики «высокие цены» может быть обусловлен, в том числе такой ценностью, как надежность, то есть предполагается, что в цену закладывается послепродажное обслуживание и затраты на всевозможные гарантии. Принцип закупочной политики «свобода в принятии решений по скидкам» является следствием в том числе такой ценности, как гибкость. «Отбор только молодых выпускников вузов» как принцип кадровой политики вытекает из ценности «развитие».

Рис.3 Разрыв между реальными ценностями и декларируемыми бизнес-ценностями.

Рис.4 Потребности клиентов и соотвествующие типы корпоративной культуры ( по Ф. Кроуфорд, Р. Метью).

При формировании ценностей надо учитывать и такие неосязаемые факторы, как стиль лидерства и отношения команды топ-менеджмента с собственниками. Но в первую очередь все-таки ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка. Чего хочет клиент, что важно для него, чего он ожидает, что для него ценно? (в соответствии с рис. 4).

Если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников. Не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между «хочется» и «можется», с одной стороны, и «надо» -- с другой. При принятии решений всегда делать то, что надо, то есть принимать решения в соответствии с ценностями. Как самый последний аргумент использовать увольнения, особенно если речь идет о саботаже новой стратегии.

Стратегическое планирование -- это не просто и не столько долгосрочное планирование. Это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать клиентов у конкурентов. Это переход от зарабатывания на целях (короткие деньги) к зарабатыванию на ценностях (длинные деньги). И только в таком понимании стратегического планирования корпоративная культура может сыграть свою стратегическую роль -- роль инструмента достижения стратегических целей и реализации стратегии. (2; с. 132)

Выводы по 1 главе. Корпоративная культура реализуется через систему ценностей компании, присущих ей и только ей. Подходы в понятии определяют ее как продукт естественного развития предприятия или искусственно созданный. Содержание корпоративной культуры отражают видимые факторы, а также ценности и нормы. Теоретики выделяют три типа культуры компании: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. Выбор той или иной формируется руководством предприятия. Поэтому тип культуры, в первую очередь, определяется особенностями характера руководителя. Многочисленные виды корпоративных культур можно выделить по следующим признакам: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей

Корпоративная культура может оказаться тем объединяющим всех сотрудников элементом, который оказывает сильнейшую мотивацию для достижения целей и задач фирмы. Поэтому руководству не стоит пренебрегать таким относительно дешевым способом максимизации прибыли.

Методика формирования организационной культуры состоит из двух направлений: поиска ценностей и их закрепления, находящихся в тесной взаимосвязи. Чтобы закрепить разработанные ценности существуют следующие группы методов их поддержания. Они связаны с поощрением или запретом проявления инициативы, использованием или погашением конфликтов, самореализацией сотрудников, использованием тренингов. В хоте формирования эффективной корпоративной культуры работник превращается из «наемника» в «сотрудника», преданного интересам компании.

2. Анализ корпоративной культуры компании ООО «Евросеть-ритейл»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Более 13 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году - более 800, в 2005 - 1 934, в 2006 - открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо - Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2010 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

Сегодня «Евросеть» - это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ. Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 80 млн человек.

Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов. Если какой-либо сотрудник прошел аттестацию, дополнительное обучение и собеседование или просто получил от руководителя хорошие рекомендации по результатам работы, это отражается в его личной карточке. Поскольку в компании единая централизованная система заявок на закрытие вакансий, то при появлении новой заявки из системы можно получить отчет по списку сотрудников, которые могут претендовать на эту должность. Причём попадают в него не все внутренние кандидаты с соответствующим образованием и опытом работы, а только те, кто имеет подходящий психологический профиль для работы именно на этом месте. Кроме того, в личной карточке есть сведения о том, готов ли этот человек переехать в другой регион.

«Евросеть» - это перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» - это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.

В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

«Евросеть» - это компания, создающая современные стандарты торговли и качества обслуживания населения. Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию собственных разработок и западных технологий, адаптированных к уникальной российской специфике.

Евросеть является лауреатом множества премий и почётных наград: «Компания Года - 2010», «Работодатель Года - 2010», «Лучшая программа построения карьеры - 2010», «Брэнд года/EFFIE - 2009, 2005, 2004 гг, Best Retail TOP-2009 в номинации «Лучшая сеть сотовых телефонов», Retail Grand Prix-2010 за «Лучшую рекламную кампанию года в медийных каналах» и других номинаций.

2.2 Особенности корпоративной культуры предприятия

Определяющая роль в формировании корпоративной культуры «Евросеть-Ритейл» принадлежит главе компании: формулировании основных принципов, особенностей работы в компании. Отдел по работе с людьми - это связующее звено между руководством и сотрудниками, которое внедряет и поддерживает корпоративную культуру в компании. Главной особенностью корпоративной политики компании является полная открытость и нацеленность на результат.

Каким же образом происходит формирование корпоративной культуры в среде персонала? Уже на этапе адаптации новых сотрудников у проводится специальный вводный курс, на котором тренинг-менеджеры знакомят с ценностями компании «Евросеть», ее структурой, принципами внутреннего устройства, возможностями для развития и карьерного роста. Кроме того, отдел по работе с людьми занимается подготовкой корпоративных мероприятий, мотивацией и обучением.

Принципы, на которых основана корпоративная культура «Евросеть-Ритейл», описываются на вводном уроке. В нем сообщается история создания Компании, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы корпоративной культуры.

В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам компании и к ее членам. В процессе многих лет работы были выработаны “Правилы и стандартов делового корпоративного взаимодействия в Компании”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в каждой торговой точке компании.

Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники компании - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты компании пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.

Одним из принципов корпоративной культуры компании «Евросеть» является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на создание торгового предложения, востребованного клиентом.

Очень важный принцип корпоративной культуры - креативность. В компании поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу. В учебных центрах «Евросети» регулярно проводятся установочные мозговые штурмы, круглые столы, после которых происходят реальные изменения к лучшему взаимопониманию.

Принцип командности - известная панацея от многих бед, подстерегающих любую компанию. Несмотря на ценность индивидуальности и личного мнения, в компании принято придерживаться командных решений. В конце концов, цель у всех одна. Коллективный разум используется весьма эффективно. Реализуется процедура, которая соответствует активной генерации идей, эффективному обмену мнениями.

Профессионализм - принцип, бесспорно важный для корпоративной культуры. Компания ожидает от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний, опыта и способностей. Как уже отмечалось, сотрудниками являются профессионалы высокого уровня, относиться к которым с позиции силы и принуждения было бы по меньшей мере странным.

В 2010 году была подготовлена и утверждена Концепция развития персонала компании. Она акцентирует, что сотрудники от природы талантливы, инициативны, нацелены на достижения, устремлены к максимальной самореализации. Как говорил бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин, «это должен быть боец. Если он сразу готов сесть на коня и рубить шашкой - это наш человек. А если ему нужна должностная инструкция - то «до свидания…Нам нужны «победоголики» - сотрудники с адекватными амбициями, которые от работы получают удовольствие и чего-то хотят добиться в этой жизни».

Снижение их активности происходит как следствие каких-либо неоптимальных условий работы, неэффективного руководства. А усердие и инициатива обязательно будут замечены, признаны и оценены.

Принципиальная политика компании- молодой возраст продавцов, так как уровень работы требует очень серьезных энергетических затрат. Расчет также идет на то, что, когда проходит обучение своих людей в учебном центре, это должно быть поколение, которое быстро впитывает информацию. Средний период работы в сети нашего формата - 2,5 - 3 года. Руководство компании считает, что это - нормально: «Большинство людей куда-то стремятся постоянно».

В компании «Евросеть» существует правило «Продавец - главный сотрудник». Можно коротко сказать, что в этом правиле сконцентрированы все основные приоритеты.

Позитивным моментом является то, что в компании приветствуется принцип самообучения, которое происходит через принятые всеми цели, диалог, разнообразные формы общения друг с другом. Мотивационная составляющая в корпоративной культуре очень важна. Поэтому Департамент по управлению персоналом разрабатывает действенную систему мотивации, которая ориентирована не только на денежную компенсацию, но и на смысловую структуру индивидуальной мотивации сотрудников.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента Компании. Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения бизнес-проектов. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

На 2011 год в Компании «Евросеть» уже принят бизнес-план, в котором зафиксирована стратегическая задача компании - способствовать развитию корпоративной культуры, в бизнес-проектах. В ближайших планах - проведение презентационных мероприятий (командных, обучающих) в учебном центре.

Корпоративная культура компании не может принимать застывшую форму. Например, на ней сказывается изменение стратегических приоритетов. У компании разные партнеры. Во время сотрудничества происходит взаимодействие, взаимообогащения корпоративных культур, что не позволяет им устояться, окаменеть. Проводятся встречи с акционерами, что иногда сильно влияет на транслирование некоторых приоритетов в нашей работе, в том числе и в корпоративной культуре. Корпоративная культура рассматриваемого предприятия сочетает в себе российские и западные черты.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. ООО «Евросеть-ритейл» отличается клановым типом корпоративной культуры. Она обладает следующими присущими признаками:

- руководители выступают в роли воспитателей;

- высокая степень сплоченности и взаимопомощи;

- забота о клиентах, дружественная обстановка при разговоре с клиентом;

- преданность компании через чувство коллективной гордости;

- совершенствование личности (обучение, тренинги, самообучение в процессе работы);

- бригадная работа;

- непосредственное участие в бизнесе (зависимость заработной платы от эффективности продаж).

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Ритейл»:

- по степени взаимоадекватности ценностям - стабильная;

- по степени разделяемости и интенсивности - сильная;

- по степени соответсвия ценностей сотрудников и компании - интегративная;

- по содержанию доминирующих ценностей - личностно-ориентированная;

- по влиянию на эффективность компании - позитивная.

2.3 Анализ соответствия корпоративной культуры компании ее

стратегическим задачам

Основные ценности компании «Евросеть» - сервис, честность, сервис.

В своей работе компания ставит перед собой амбициозные задачи, решение которых воплощается в реальность. Цель - быть лидерами в своей сфере бизнеса.