Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Ценность организации «Возможности впереди» воплощается в жизнь под лозунгом «Мы знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас ждет». Если Вы уверены, что можете взять от жизни больше, чем она Вам предлагает, тогда Вы близки духу компании «Евросеть»». Здесь считается, что, если, встречаясь со сложностью, видишь в ней возможность проявить себя и можешь проявить инициативу при решении ответственных задач, значит, ты ориентирован на результат и готов побеждать вместе с компанией.

Ценность «Оправданные усилия» предполагает достижение цели «Мы ценим своих сотрудников, поэтому предлагаем им бесплатное обучение, социальный пакет, справедливую оплату и отличные возможности для получения профессионального опыта. Мы обеспечиваем достойную награду успешной работе!». Поэтому всем сотрудникам компании «Евросеть» необходимо постоянно быть в курсе событий и технологий. Здесь приветствуется стремление сотрудников к профессиональному развитию и росту, предоставляя возможность принять участие в различных тренингах и семинарах.

Еще одна ценность «Единство духа» - «…Успехи наши каждого заслуга» (цитата из гимна компании). Мы придаем большое значение командному духу. Вместе мы достигаем большего!»- следование именно этому принципу, позволяет быть первыми на рынке телекоммуникаций. Все сотрудники стараются быть профессионалами своего дела. Большая часть которых - это молодежь с большим потенциалом, которым интересно расти вместе с компанией. Здесь ценят индивидуальность каждого, ведь все разные, по-своему яркие, необычные и неповторимые, у каждого свои ценности, мечты и идеалы. Хотелось бы надеяться, что именно в этом сила.

Приоритет организации - стать сильной, богатой компанией, способно серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги клиентам.

Поэтому нормы компании «Евросеть» можно определить так:

Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» компании.

Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.

Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

В работе «Евросети» есть определенные традиции, назовем и поясним суть самых важные из них:

«Социальные гарантии и льготы»

В «Евросети» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный пакет (льготы и компенсации).

«Карьерный рост, развитие и обучение»

Также здесь предусмотрено обучение сотрудников, возможность личностного и профессионального самовыражения, каждый сотрудник имеет возможность получения профессионального опыта в компании.

«Требования к кандидатам и сотрудникам»

Основное требование для кандидатов - это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Компания дает возможность молодежи, получающим образование либо уже его получившим, но не имеющим опыта работы, начать карьеру и приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.

«Корпоративная культура»

В компании существуют традиции, работники вместе отмечают праздники, вместе отдыхают, проводят корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Евросеть -- лидер, я здесь работаю -- значит, я -- лучший!»

В компании широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам компании - информационные и те же поздравительные письма. Классикой жанра уже можно назвать нашумевшие послания главы «Евросети» Евгения Чичваркина армии своих многотысячных сотрудников. Кому-то эти тексты казались уж слишком жестокими и даже смелыми, но была ведь аудитория, которая их читала. В письмах сотрудникам разъясняется позиция компании в отношении поставщиков, даются планы и рекомендуются методы работы с клиентами.

Мифы, легенды организации. Люди создают свои маленькие мирки в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней не будет своей особой культуры - жить и работать окажется скучновато. Так начинается строительство корпоративных легенд!

Корпоративная легенда - это не только спасение от скуки. Она сплачивает коллектив, задает ритм единым порывам. С чего начинается строительство корпоративной легенды? С того же, с чего и привычную культуру - с духовных и материальных ценностей.

«Духовные ценности»

Исходя из того, что именно идеи движут миром, будем считать первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой компании начинается не с офиса, а с мысли о ее создании, с задумки, - в общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а в „Евросети” фиксируются основные моменты, которые двигали компанию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали Конституцией компании как бы ее Корпоративным кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник и клиент может понять, с кем он имеет дело. Так находятся единомышленники - самые верные и надежные партнеры.

«Фирменная эксклюзивная музыка»

Очень современным элементом легенды является фирменная эксклюзивная музыка. Во многих филиалах Череповца она поставлена на ожидание вызова на телефонной станции, с ее помощью открываются и закрываются разные корпоративные праздники. В Евросети уже обзавелись корпоративным гимном. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей. «Музыка на-а-а-а-с связала!...» - помните?..

«Материальные ценности компании»

Различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные на различных конкурсах, обязательно становятся частью легенды компании. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный раздел на корпоративном сайте, который регулярно наполняется.

Коммуникации в организации

Внутренние:

Уникальной находкой компании «Евросеть» является система внутренних коммуникаций. Все сотрудники розничной сети и офисных подразделений постоянно находятся в едином коммуникационном поле. Сотрудники бэк-офиса посещают торговые точки, наблюдают за работой продавцов, общаются с ними. Это позволяет оперативно корректировать механизмы бизнеса. С другой стороны, любой сотрудник компании может обратиться к любому из топ-менеджеров, если у него возникла проблема, и она почему-либо не решается на уровне непосредственного руководства.

Весной 2009 года в компании запустили внутрикорпоративную социальную сеть. Называется она «Евровсё». Для наших сотрудников «Евровсё» - это канал общения, позволяющий общаться в режиме реального времени, независимо от их местонахождения. Участие в «Евровсё» зависит только от желания работника. И, поскольку сейчас сеть насчитывает более 50% всех сотрудников компании, проект имеет успех. «Евровсё», обладающее полноценным функционалом социальной сети, может стать серьезным конкурентом общедоступным сетям. Во всяком случае, среди сотрудников компании. Каждый пользователь имеет личный профайл, со своими персональными данными, информацией о своих увлечениях и интересах, личными фотографиями. Социальная сеть включает в себя раздел «Наше» - своего рода «кладезь» мест, которые интересны всем сотрудникам. Здесь размещается информация о различных заведениях (от ночного клуба до зарубежных стран), которые посетили, дают свою оценку и советы своим коллегам. Сервис пользуется популярностью и позволяет оценивать места концентрации общественной жизни и интересов вне работы.

Имидж организации

Компанию «Евросеть» В 1997 году создали Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин. Тогда открылись первые две торговые точки. Вначале компания продавала телефоны дороже, чем другие фирмы. Сначала это была маленькая компания, но в 2000 году «Евросеть» уже смогла договориться с производителями о прямых поставках и перейти в формат дискаунтера, в котором и добилась серьезного успеха.

«Самые низкие цены»

Кстати, вот что любопытно. Исследования показывают, что далеко не всегда именно в «Евросети» совокупно самые низкие цены. Чаще всего по этому критерию в лидерах оказывается «Связной». Но! Те же опросы свидетельствуют, что большинство потребителей уверены, что именно в «Евросети» самые низкие цены! Идеи Джека Траута о позиционировании живут и побеждают! (Если компания прочно заняла определённую «позицию» в сознании потребителя, то её оттуда уже нелегко вытеснить.

«Евросеть» - цены просто о...еть»

«Евросеть» известна своими эпатажными акциями. Евгений Чичваркин изначально сделал ставку на юмор «ниже пояса» и крепкое словцо, продвигая в массы рекламный образ компании. Началось всё в 2000 году. Название сети пока ещё не было на слуху и нужно было заявить о себе. И компания сделала это, причём очень громко. Была проведена провокационная рекламная акция со слоганом «Евросеть» - цены просто о...еть», во многом за счёт которой доля компании на рынке тогда выросла с 2 до 5%. На акцию было потрачено всего $ 9000. В дальнейшем «Евросеть» продолжала эпатировать. Несмотря на «непечатный маркетинг», фирма обрела своего довольно многочисленного покупателя. В «Евросети» прекрасно знают, кто их клиент и чем его привлечь. И сам Чичваркин находится у всех на виду - его обсуждают, ему завидуют, о нем сплетничают, им восхищаются.

«Разденься и получи телефон бесплатно»

В 2003 году компания устроила первоапрельскую акцию «Разденься и получи телефон бесплатно», пообещав раздать 20 аппаратов «Motorola C350» тем, кто согласится ради этого полностью раздеться. Желающих нашлось так много, что телефоны разлетелись моментально (собрав при этом толпы зрителей этого «шоу» возле салонов!). В Интернете рейтинг сообщений об этой акции оказался выше, чем у новостей о войне в Ираке. На следующий день после начала акции количество посетителей сайта «Евросети» превысило 30000. Акция обошлась компании всего в $ 1300, а модель «Motorola C350» стала безумно популярной.

«Евросеть против гриппа»

Под лозунгом «Евросеть против гриппа» в Санкт-Петербурге и Казани раздавали лимоны с фирменными наклейками «Евросети», в Краснодаре с Новым годом всех поздравлял чернокожий Дед Мороз. Во многих городах компания запускала пилотируемый аэростат в виде желтой подводной лодки с надписью «Евросеть». Был проведён конкурс на лучшую женскую грудь. Это далеко не полный перечень.

Имидж Председателя совета директоров Евросети Евгения Чичваркина - продолжение стиля компании. Его образ явно не сочетается с традиционным имиджем бизнесмена. Такой озорной имидж компании и её первого лица многих раздражает. В Интернете на тематических форумах посетители обычно разбиваются на два лагеря: на тех, кого раздражает и сам Чичваркин и его компания, и на тех, кто искренне восхищается стилем их работы и скоростью восхождения к вершинам рынка.

Однако «Евросеть» не пытается понравиться всем. Но можно сказать одно - покупатель голосует рублём. В 2008 году оборот группы компаний «Евросеть» составил $ 5 млрд 610 млн.

Мотивация в организации

В «Евросеть-ритейл» существует отдел по работе с людьми и менеджер по мотивации сотрудников. Программы мотивации самые разные, от простых («тайный покупатель», один из сотрудников под видом покупателя выявляет самую лучшую торговую точку, и продавцов ждут призы, премии) до грандиозных мотивационных вечеринок. Например, проходила акция совместно с компанией Siemens, лучшие продавцы телефонов этой марки получили телевизоры, ноутбуки, а 20 человек - путевки на остров Бали.

В первую очередь мотивация - это важный инструмент управления персоналом. Мотивация базируется на системе потребностей каждого члена команды. Именно поэтому для каждого сотрудника должен быть подобран свой ключ. Но в тоже время есть и общие для всей компании мотивирующие факторы, например, возможность обучения и последующего карьерного роста или повышения оплаты труда и пр. Но ведь не каждый работник воспользуется этим шансом. Для кого-то они не будут интересны.

Для некоторых главное - территориальное расположение или просто занятость, возможно частичная. Поэтому, мотивация - дело тонкое. Управление и мотивация мне напоминают игру на фортепиано - нажал не ту клавишу - нарушается гармония. Нет жестких правил, здесь часто необходима интуиция, а также высокий уровень профессионализма.

Для большинства сотрудников «Евросеть» -- первое место работы, своего рода школа жизни. Чтобы сделать эту «школу» не только эффективной, но и интересной, в компании постоянно создаются внерабочие «бонусы». Например, сейчас создается карта России, на которой в каждом крупном городе будут указаны места «тусовок» сотрудников компании с адресами и контактными лицами. Так сказать: «Чтобы люди, перемещаясь по России, всегда знали, где найти своих».

Денежные штрафы в компании отменили. Что-то удержать из зарплаты продавцов могут только за недостачу товара, выявленную при ежемесячной инвентаризации. В остальном - система баллов. К примеру, за неприветствие покупателя продавец сразу получает 100 штрафных баллов. За опоздание на каждый рабочий час - 10 баллов. Раз в три месяца происходит амнистия, и накопленные штрафные баллы «сгорают». Так что всегда можно дотянуть до конца декады и постараться не быть уволенным.

Из чего состоит зарплата продавцов и кассиров «Евросети»? С каждого проданного телефона определенный процент прибыли поступает в «Общий зарплатный фонд» сотрудников точки. То есть - старших продавцов, просто продавцов и кассиров. По итогам дня этот фонд делится в процентном соотношении между всеми. Но чем выше ранг, тем больше зарплата.

Второй один важный вид мотивации: когда человек понимает, зачем он работает, и осознает свою важность. Это мотивация через искушение гордыней. В «Евросети» акцент делается именно на мотивации торгового персонала, но это не значит, что другие сотрудники остаются за «бортом», в мотивации важна именно сбалансированность и своевременность. Поэтому здесь стараются совмещать материальные стимулы с нематериальными для того, чтобы все мотивы сотрудников были удовлетворены и реализованы.

В компании используется целый ряд нематериальных стимулов. К примеру, недавно проходила акция совместно с компанией Motorola, по результатам которой лучший продавец одной из торговых точек выиграла туристическую путевку и поехала в Египет на 10 дней. Благодаря совместной мотивационной программе с компанией Samsung, многие продавцы «Евросети» смогли получить в качестве приза ипотечный взнос. Несколько раз в год на корпоративных праздниках подводятся итоги работы и объявляются лучшие руководитель сектора, старший продавец, кассир, стажер.

Мотивация для сотрудников с разным стажем работы в «Евросети» должна быть разная, потому что потребности у каждого сотрудника на разных этапах работы в компании - разные. Помимо времени работы сотрудника в компании на систему мотивации влияют также уровень профессионализма и опыт сотрудника. Если это молодой специалист, то у него ярче выражены потребности в профессиональном росте, саморазвитии, а также желание стать частью команды. Если это сотрудник, уже имеющий опыт работы, то для него более актуальны и значимы мотивы - профессиональный рост, признание, материальные стимулы. Компания старается сделать систему мотивации максимально адаптированной для каждой категории сотрудников.

И еще одна мотивация, которая присутствовала в компании, -- мотивация через капиталистические, предпринимательские чувства. Говорят работнику: «Ты на своем месте, работаешь курьером, оператором колл-центра, но ты можешь всегда улучшать свою работу, сам себя развивать, всегда к чему-то стремиться и расти -- а мы будем твои стремления поощрять». Мотивация предпринимательства -- тема очень интересная. Далеко не с каждым такая мотивация сработает.

Фирменный стиль организации (название, цвета, слоганы, символика). Корпоративная стилистика успешных российских компаний, выходящих на региональные рынки, вызывает далеко не однозначную реакцию у потребителей. Понять природу этого сложного чувства, определить эффективность используемых компанией методов, их реальную действенность или бездейственность довольно непросто. Ситуация тем более интересна, когда доминанты фирменного стиля четко продекларированы, сама идеология продаж и их технология становятся предметом многочисленных комментариев топ-менеджмента или владельцев.

Эффективным элементом фирменного стиля является одежда - футболки, бейсболки, зонты, шарфы в корпоративном желтом цвете и с символикой и, конечно, фирменная одежда. Вспомните в чем одеты сотрудники «Евросети»? Да и все руководство компании не брезгует этим корпоративным элементом - желтым цветом.

Под ценностями фирменного стиля, прежде всего, подразумевают всю сувенирную продукцию. Это и ручки, и кружки, и брелоки с логотипами компаний. Материальные корпоративные ценности являются, в основном, носителями, предназначенными для внутреннего употребления. Иногда они служат в рекламных целях, но не столь эффективно, как духовные ценности вроде идей.

Корпоративным дресс-кодом на точках продаж считались раньше желтые футболки и бейджи с именем. Все остальные детали гардероба и имиджа продавца - по желанию добавляются им же. Причем длина юбки продавца на точке компании зависела только от ее смелости.

К июлю 2010 года во всех 3 700 российских салонах компании «Евросеть» поменялся дресс-код: продавцов-консультантов уже начали переодевать в новую форму -- желтые фирменные рубашки с юбками и брюками сдержанного стиля. На шорты и прочую слишком неформальную одежду руководство наложило запрет. Первая партия рубашек с логотипами уже пошита -- модели классические, отличаются только женским и мужским фасонами. Раньше продавцы одевались довольно неформально, им лишь полагалось носить любую футболку корпоративного желтого цвета. Рынок становится более зрелым, и клиент хочет видеть квалифицированного продавца, а униформа -- один его из атрибутов.

При изготовлении вывесок в «Евросети» придерживались корпоративных цветов и символики. Было выполнено много объектов по изготовлению и монтажу вывесок, как в городе, так и в области. В городе был проведён полный комплекс работ (всё включено) по изготовлению и установке рекламных конструкций: входные группы, вывески, исполнены в виде световых коробов, объёмных букв, а также световых фигур, с корпоративной символикой компании.

Лидер сотовой розницы «Евросеть», поменявшая владельцев, теперь меняет позиционирование. Две недели назад на общем совещании компании был утвержден новый слоган -- «Вот это сервис!». Теперь компания решила выделиться за счет уникального сервиса. В частности, сейчас она предлагает покупателям возможность бесплатно посетить туалет (там, где есть собственная уборная), разрешает курить в салонах, заходить в них с собаками, с мороженым. Фирменный стиль компания кардинально менять не планирует.

Выводы по 2 главе. Анализ корпоративной культуры ООО «Евросеть-Ритейл» показал следующее. Компания характеризуется значительной территорией размещения торговых предприятий. Чтобы поддерживать престижный имидж фирмы одинаково эффективно во всех уголках страны, руководство внедрило развитую корпоративную культуру. Можно сказать, что она также выполняет функции идентификатора для покупателей. Желтый цвет одежды и торгового зала, торговая марка, особая техника продаж и отношение к клиенту позволяют выделить компанию из десятков других на рынке продаж сотовых телефонов.

С корпоративной культурой работника знакомят уже при обучении и в первые дни работы. Основные ее принципы: порядочность, ответственность, последовательность, командный дух, ориентация на клиентов, креативность, ориентация на успех, профессионализм, самообучение. У компании существует собственная Концепция развития персонала, утвержденная в 2010 году. В ней поощряются такие качества, как талант, инициатива, устремление к максимальной самореализации. Имеют место корпоративные праздники по случаю Дней рождений, Нового года и др.

ООО «Евросеть-ритейл» характеризуется клановым типом корпоративной культуры. Такой тип культуры ориентирован на работу в сплоченной команде, при этом «новые» работники всегда могут рассчитывать на помощь «старых». Чтобы реализовать свои стратегические цели, компания использует следующие ценности:

- «возможности впереди». Каждый сотрудник не должен бояться решения сложных задач, и тогда фирма не упустит лучших возможностей;

- «оправданные усилия». Бесплатное обучение, социальный пакет, справедливая оплата окупаются при достижении максимальных объемов продаж;

- «единство духа» позволяет соотнести успех каждого с общей эффективностью работы компании.

Ряд норм в соответствии с этими ценностями ориентирован все на тот же командный дух в работе. Формированию благоприятного отношения работников к компании способствуют следующие традиции: социальные гарантии, карьерный рост и обучение, корпоративная культура. Также в компании используются мифы, легенды и герои организации. В основном легенды основаны на биографии основных руководителей. Работники испытывают гордость от работы в компании, у которой сформирован благоприятный имидж. Он сформирован благодаря фирменной символике, лозунгам о низких ценах, эпатажных акциях. Работники привержены своей компании также в результате материального стимулирования. Это связано с особым распределением зарплатного фонда, заработанного за день, с системой штрафных баллов и премий. Они чувствуют себя частью единой большой компании благодаря униформе и бейджам.

3. Мероприятия по повышению корпоративной культуры для

реализации стратегических задач ООО «Евросеть-Ритейл»

3.1 Диагностика персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани

Мы рассмотрим локальный участок работы предприятия в г. Сызрани. Здесь работают четыре торговых точки в разных районах города:

Точка №1 -на ул. Московской 14А,

Точка №2 - ул. Советской 53,

Точка № 3 - ул. 50 л Октября 54 А,

Точка №4- Ульяновское шоссе 38.

Организационная структура каждой точки имеет следующий вид (рис.5):

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.5 Схема организационной структуры торговой точки ООО «Евросеть-Ритейл».

Состав персонала в каждой точке можно проследить по таблице 2:

Таблица 2. Состав персонала магазинов «Евросеть» в г. Сызрань

Наименование персонала	Количество человек
	Точка №1	Точка №2	Точка №3	Точка №4
Старший менеджер	1	1	1	1
Продавец(менеджер)	3	4	3	4
Кассир	2	2	2	2
Продавец-стажер	3	2	3	2

Мы определили, что корпоративная культура рассматриваемого предприятия является клановой. Определим качества персонала, идеальные для клановой культуры:

1. Преимущественно социальная ориентация. Считает крайне важными общение, соучастие, сопричастность, сплоченность взаимовыручку, сплоченность

2. Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полуавтономной работой бригад, самостоятельным наймом и увольнением членов бригад на основе добровольного отбора

3. Доброе отношение к потребителям как к партнерам, забота о людях, социальная ориентация на дружеское общение

4. Готовность к делегированию полномочий, проявлению преданности делу и приверженности организации, полная лояльность

5. Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели своей «семьи»

6. Доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости и хамства

7. Лидеры мыслят как воспитатели или родители, заботящиеся о совершенствовании подопечных, расширении сферы их компетентности и обретении больших возможностей для личного развития

8. Наилучший психологический тип работника -- экстраверт с высокой социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия.

Таким образом, для работе в такой структуре подходят следующие типы личности(по Б.З. Зельдовичу) : романтик, профессионал, новатор, собственник. И не соответствуют: добытчик, летун и попутчик(приложение 1).

Определим с помощью опроса старших менеджеров торговых точек, какие типы личности характерны для их подчиненных и их самих.

Опрос - это метод сбора данных, при котором исследователь получает информацию непосредственно от представителей населения, отобранных таким образом, чтобы на основании их ответов можно было с достаточной надежностью делать выводы обо всем населении или о какой-то его части. (26; с. 43)

Такая информация может быть получена либо с помощью очного или телефонного интервью, либо с помощью заполнения опрашиваемыми анкет-вопросников, доставленных им кем-то из проводящих опрос.

Мы будем использовать интервью и анкетирование. Интервью это метод сбора данных социологического. исследования, заключающийся в том, что интервьюер, как правило, в непосредственном контакте с респондентом устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования.

В ходе анкетирования старших менеджеров мы получили следующие данные (таблица 3).

Талица 3. Определение типа личность работников торговых точек г. Сызрани.

Наименование персонала	Тип личности работника
Точка №1
Старший менеджер	Собственник
Продавец(менеджер) 1	Профессионал
Продавец(менеджер) 2	Романтик
Продавец(менеджер) 3	Добытчик
Кассир 1	Романтик
Кассир 2	Летун
Продавец-стажер 1	Летун
Продавец-стажер 2	Профессионал
Продавец-стажер 3	Романтик
Точка №2
Старший менеджер	Новатор
Продавец(менеджер) 1	Собственник
Продавец(менеджер) 2	Профессионал
Продавец(менеджер) 3	Романтик
Продавец(менеджер) 4	Новатор
Кассир 1	Попутчик
Кассир 2	Собственник
Продавец-стажер 1	Профессионал
Продавец-стажер 2	Попутчик
Точка №3
Старший менеджер	Профессионал
Продавец(менеджер) 1	Новатор
Продавец(менеджер) 2	Новатор
Продавец(менеджер) 3	Романтик
Кассир 1	Летун
Кассир 2	Профессионал
Продавец-стажер 1	Новатор
Продавец-стажер 2	Собственник
Продавец-стажер 3	Романтик
Точка №4
Старший менеджер	Собственник
Продавец(менеджер) 1	Романтик
Продавец(менеджер) 2	Новатор
Продавец(менеджер) 3	Летун
Продавец(менеджер) 4	Романтик
Кассир 1	Собственник
Кассир 2	Попутчик
Продавец-стажер 1	Профессионал
Продавец-стажер 2	Романтик

Таким образом, мы видим, что 28 человек(или 77 %) имеют тип личности, соответствующий корпоративной культуре «Евросети» и 8 человек (или 23 %) являются типами личности, которым сложно будет ужиться в компании. Определим также типы личности уволенных работников за период 3 месяца с 01.11.2010 по 31.01.2011. со слов работников, тесно контактирующих с ними(табл. 4).

Таблица 4. Тип личности уволившихся сотрудников

Наименование персонала	Тип личности работника
Старший менеджер (точка №3)	Добытчик
Продавец(менеджер) (точка №2)	Романтик
Продавец-стажер (точка №2)	Летун
Продавец-стажер (точка №1)	Попутчик
Продавец-стажер (точка №4)	Добытчик

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что только один из уволенных работников соответствовал клановому типу культуры по своему характеру. А именно:

Старший менеджер (точка №3) ушел из организации, так как хотел совмещать основную работу с «калымами». Таким образом он хотел по максимуму выплачивать суммы по ипотеке. Но график работы требует постоянного присутствия на точки и решения текущих проблем.

Причина увольнения продавца (менеджера) (точка №2) не выдержал психологического прессинга со стороны коллег и старшего менеджера.

Долго не продержалась продавец-стажер (точка №2) по причине не желания выполнять рутинную работу. Регулярные «непосещения» инвентаризации, отказ делать уборку и др.

Продавец-стажер (точка №1) уволился вследствие того, что ему предложили другую работу с меньшим заработком, но более гибким графиком работы.

Продавец-стажер (точка №4) ушла из компании, так как больше хотела проводить с семьей и маленьким ребенком.

Можно сделать вывод о том, что необходимо принимать на работу в торговые точки персонал с выявленными типами личности.

Еще одной из причин текучести кадров являются низкий корпоративный дух. Постараемся выявить, что мешает «командному духу» каждого из коллективов с помощью анкетированного опроса всех работников. Анкета представлена в приложении 2. Для расчета требуется сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг -- сложение баллов всех ответов А в колонке «Хотелось бы» и деление суммы на 6, т.е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Хотелось бы». Повторите эти вычисления для альтернатив В, С и D. Полученные таким образом средние значения параметров А, В, С и D для наглядности изображают графически.

В результате анкетирования мы получили следующие данные (в соответствии с рис.6).

Рис. 6 Разница между характеристиками «Теперь» и «Хотелось бы» корпоративной культуры предприятия.

Анализируя анкетные данные, можно сказать, что мотивация работников происходит за счет требовательности, жесткого стремления к конкурентоспособности. В то же время работники сами заинтересованы в мотивации за счет бригадной работы, преданности делу, гуманному отношению к коллективу. Поэтому имеет смысл провести мероприятия по усилению корпоративного духа в коллективах.

Произведем общую оценку удовлетворенности трудом, чтобы иметь представление о взаимоотношениях в коллективе, условиях труда, мотивирующих и демотивирующих факторах. Для этого проведем письменный опрос всех работников по категориям, указанным в приложении 3.

Проанализировав результаты опроса, мы пришли к следующим основным выводам.

Размером заработка удовлетворены 78% респондентов. Это характеризует высокий уровень зарплаты работников, не смотря на зависимость заработка от объема продаж. Режим работы полностью устраивает только 9% работников. Не смотря на то, что работники были информированы об объеме часов трудовой недели при трудоустройстве, на практике это оказалось для большинства очень сложным. Необходимость решения новых проблем возникает не часто, возможные ситуации моделируются на тренингах и рассматриваются в первые дни работы. Поэтому наиболее частым ответом является «скорее удовлетворен, чем нет» (95%). Уровнем самостоятельности в работе удовлетворены 100% сотрудников. «Затруднились ответить» 62% респондентов при характеристике «соответствия работы личным способностям», но 35% уверенно отметили свою удовлетворенность. Работники также отметили высокую возможность должностного продвижения. Этим фактором удовлетворены 88% сотрудников. Такое положение обуславливается высокой текучестью кадров на предприятии и возможность быстрого вертикального роста. В практики работы компании были зафиксированы случаи, когда работник проходил путь от стажера до регионального менеджера (областного руководителя) за 2 года. 92% удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда, остальные ссылаются на отсутствие раковины в торговой точке. Об уровне организации труда работники «затрудняются ответить в большинстве случаев 95%. Отношения с коллегами удовлетворяют 45% респондентов, 27% скорее не удовлетворены. Это характеризует высокую конфликтность на торговых точках. Отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены лишь 38%, не удовлетворены 45%, и только 8 % полностью удовлетворены. Уровнем технической оснащенности удовлетворены 100% сотрудников. На точках находится вся необходимая оргтехника, кассовые аппараты, шкафы с замками высокой надежности, витрины и инвентарь.

В среднем своим трудом работники удовлетворены на 63%. Касательно планов на ближайшие 1-2 года:

продолжать работать в той же должности хотят 53 % респондентов

перейти на следующую должность -38%;

перейти работать в другое структурное подразделение -2%;

перейти в другую организацию без смены специальности- 0%;

перейти в другую организацию со сменой специальности- 7%.

3. Материальное стимулирование мотивирует 100% работников. Каждый отметил, что воздействие данного фактора «очень существенно».

Моральное стимулирование:

- действует - снижает -5%

- действует существенно - снижает -21%

- действует существенно - повышает 15%

- действует очень существенно - снижает -17%

- действует очень существенно - повышает 32%.

Меры административного воздействия:

- действует - снижает -25%

- действует существенно - снижает -21%

- действует существенно - повышает 15%

- действует очень существенно - снижает -14%

- действует очень существенно - повышает 25%.

Трудовой настрой коллектива:

- действует существенно - повышает 34%

- действует очень существенно - снижает -10 %

- действует очень существенно - повышает 56%.

Экономические нововведения в компании:

- действует - снижает -25%

- действует-повышает - 75%

Общая социально-экономическая ситуация в стране:

- действует существенно - повышает 45%

- действует очень существенно - повышает 65%.

Боязнь потерять работу

- действует существенно - повышает 34 %

- действует очень существенно - повышает 66 %.

Элементы состязательности:

- действует существенно - повышает 74 %

- действует очень существенно - повышает 26 %.

4. Воздействие экономических нововведений респонденты оценили как:

Да -22%

Нет - 38%

Затруднились ответить - 30%.

5. В дополнительных источниках дохода не нуждаются 77% работников. Затруднились ответить 8%.

6. Самым важным фактором респонденты чаще всего выделяли «Высокую заработную плату», на втором мете- «Возможность профессионального роста», на третьем «Благоприятные условия труда», на четвертом «Разнообразие работы», на пятом «низкая напряженность труда».

7. Средний уровень трудовой активности составил 845, что характеризует высокую самоотдачу работников.

8. Среди факторов, содействующих трудовой активности работники выделили:

- повышение заработной платы;

- повышение в должности;

- более гибкий график работы( больше выходных дней, полный ежегодный оплачиваемый отпуск, учебный оплачиваемый отпуск);

- снижение уровня конфликтности.

9. Беспокойство, связанное с перспективой потерять работу испытывают 75% работников, не испытывают 10%, остальные затруднились ответить.

10. Ощущают зависимость оплаты труда от:

* выполнения заданных объемов - 79% работников

* уровня своей квалификации - 99%

* инициативности и творчества в работе - 45%

* уровня соблюдения дисциплинарных требований - 86%

* «личной преданности» руководителю - 54%.

11. Недоразумения, конфликты с руководителями у респондентов связаны:

* Стиль управления, грубость с подчиненными - 37%

* Некомпетентность руководства -11 %

* Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха. - 54%

* Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных. - 87%

* Переработка, частые сверхурочные - 89%

* Частая сменяемость состава отдела - 75%

* Несправедливое распределение заработной платы, премий.-25%

* Неудовлетворительное распределение отпусков - 96 %

* Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами- 0%.

* Невозможность карьерного роста- 8 %.

Таким образом, наиболее значительные факторы влияющие на корпоративный дух коллектива это: высокий уровень конфликтности, неудовлетворенность графиком работы, высокий уровень стресса.

Проанализируем график работы предприятия за январь 2011 г. в приложении 4(см. табл.5)

Мы видим явную переработку в январе 2011, так как в данном месяце положено 120 часов работы. Работодатель обязан компенсировать переработку отгулами. Но руководство точек сообщает, что компенсации проводиться не будет. Даже если сравнивать количество часов со среднемесячным в течение года (166 часов) налицо явное нарушение трудового законодательства. Переработка в отдельных случаях доходит до увеличения более чем в полтора раза (264 часа).

Таблица 5. Количество часов, отработанных работниками за январь 2011 г. на торговой точке №2 г.Сызрань.

Должность	Количество отработанных часов
Старший продавец	264
Продавец	264
Продавец	240
Продавец	348
Продавец	264
Кассир	192
Кассир	168
Продавец-стажер	264
Продавец-стажер	264

Тем более, при наблюдении за работой персонала выявилось, что фактически они работают около 13 часов в день:

- 15 минут утром подготовительные операции;

-30 минут вечером заключительные операции (включая влажную уборку помещения)

- 15 минут вечером формирование и отправка ежедневных отчетов, постановка на сигнализацию.

Сверхурочные часы оплачиваются в соответствии с законодательством в двойном размере. Но так как оклад работников колеблется от 1280 до 2310 руб.(остальное формируют проценты), то доплата становится несущественной в объеме заработка.

Предприятию необходимо ввести дополнительные единицы на каждой торговой точке: по одному продавцу-менеджеру, кассиру и стажеру. График работы может быть организован таким образом, чтобы было больше выходных дней, или чтобы работники работали менее 12 часов в день.

Тяжелая ежедневная работа допоздна портит здоровье и приводит к гипертонии. Ученые из университета Калифорнии в Ирвине установили давно предполагаемую связь между работой и здоровьем. Еще в 2001 году было опрошено 24 тысяч человек. Результаты обработки опроса опубликовала Американская кардиологическая ассоциация в октябрьском выпуске своего журнала Hypertension. Даже несколько часов переработок в неделю могут оказать негативное воздействие на организм. По сравнению с теми, кто работает не более 40 часов в неделю, риск заработать высокое давление у сотрудников, которые трудятся от 41 до 50 часов, увеличивается на 14%. У людей, работающих свыше 51 часа в неделю, показатель возрастает на 29%. По сравнению с теми, кто работает по 40 часов в неделю, служащие, проводящие более 55 часов в неделю на работе, плохо и неточно выражают свои мысли», - отмечалось в исследовании, в ходе которого было изучено состояние здоровья 2 тысяч 214 британских служащих средних лет. В ходе эксперимента служащим были предоставлены когнитивные тесты. Те, кто работал более 55 часов в неделю, показали более низкие результаты на экзаменах по логическому мышлению и лексике, чем те, чья рабочая неделя длилась не более 40 часов. Это исследование показало, что длительное нахождение на работе негативно влияет на когнитивную функцию человека, особенно в среднем возрасте. (10; с. 107)

В Азии продолжительный рабочий день и повышенные стрессовые нагрузки на работе стали в настоящее время настолько распространенным явлением, что появилось даже такое понятие, как смерть от переутомления или излишнего нервного напряжения, связанного с работой - «кароси». По оценкам одного исследователя, в Японии ежегодно умирают от «кароси» около 10 тыс. человек. В Китае официальных данных нет, но число аналогичных жертв растет с той же стремительностью, что и экономика Поднебесной.

3.2 Мероприятия по формированию элементов корпоративной

культуры в целях реализации стратегических задач компании

Итак, основные стратегические задачи компании ООО «Евросеть-Ритейл»:

- получение максимально возможной прибыли за счет большого объема продаж на основе стратегии низких цен;

- позиционирование высокого уровня сервиса;

- увеличение доли рынка за счет «экспансии в регионы»(открытия торговых точек даже в небольших населенных пунктах).

Для того, чтоб эти задачи эффективно решались, необходимо устранение выявленных проблем:

- соответствие типов личности работников основным требованиям корпоративной культуры;

- формирование высокого командного духа на торговых точках;

- удовлетворенность трудом и высокая мотивация в коллективе.

На основе этих выводов предложим следующие три мероприятия.

1) Предприятию необходимо ввести должность штатного психолога. Оценка психолога при устройстве на работу включает психодиагностику профессионально важных качеств сотрудников. Успешное прохождение собеседования и последующий прием на работу в ООО «Евросеть-ритейл» должны зависеть не только от наличия у кандидата нужного опыта, навыков и знаний. Соответствие соискателя вакансии по формальным признакам определяется еще на этапе просмотра резюме. Дальнейший отбор гораздо сложнее - ведь работодателю важно знать, подходит ли кандидат на конкретную должность и годится ли для работы в данной компании, сумеет ли он вписаться в коллектив, близки ли ему корпоративные ценности и т.п. Некоторые работодатели пытаются выяснить эти соответствия на самом первом собеседовании в кадровой службе. Но HR-специалисты в большинстве случаев владеют психологическими приемами оценки кандидата весьма поверхностно. Всегда есть риск, что HR-менеджеры пропустят «не того» кандидата, руководствуясь личной симпатией или желанием побыстрее закрыть вакансию.

Стандартное интервью с психологом может быть двух видов: в форме беседы и психологических тестов. Интервьюеры могут применять одну из этих практик или обе сразу. Бывает, что соискателям приходится подождать некоторое время, пока психолог не подведет итоги тестирования и не позовет кандидата побеседовать по результатам. Рассмотрим средства из арсенала психолога подробнее.

Психологические тесты. Набор тестов у каждого психолога индивидуален. Разумеется, кандидату не предлагается весь набор сразу - комбинация тестов зависит от должности, на которую претендует соискатель, и тех компетенций, которыми должен обладать специалист на данной позиции.

Личностные. Как следует из названия, данный вид тестов призван выявить определенные свойства личности - такие, как коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость. Оцениваться может и какое-то конкретное качество, и ряд этих качеств. Тесты представляют собой словесный опросник с разными вариантами ответов. Обычно состоят из множества вопросов. Ряд тестов предполагает только ответы «Да» и «Нет», в то время как другие тесты предусматривают выбор из множества вариантов.

Например, в тесте Кеттелла оценка ведется по нескольким шкалам, таким, как общительность-замкнутость, доверчивость-подозрительность, импульсивность-самоконтроль и т. д. (13; с. 100)

Популярен также тест Айзенка - 57 вопросов на искренность, интроверсию и нейротизм. Примеры вопросов: "Бывает ли когда-нибудь, что разозлившись, Вы выходите из себя?" "Вы любите часто бывать в компании?" "Бывают ли у Вас часто такие мысли, за которые Вам было бы стыдно?" (17; с. 42)

У психологов, увлекающихся идеями Карла Юнга о типологии личности часто используется основанный на этой теории тест Майерс-Бриггсили MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). В MBTI любой опрашиваемый может быть отнесен по совокупности его характеристик к тому или иному типу личности. Оценка ведется по шкалам: ориентация сознания (экстраверсия - интроверсия), способ ориентировки в ситуации (сенсорика - интуиция), основа принятия решений (рациональность - иррациональность), способ подготовки решений (этика - логика). В итоге получается один из 16 типов личности, каждому из которых соответствует своя манера поведения и свои особенности характера. Противники юнгианской теории типов личности говорят, что деление весьма условно и не всегда отражает реальную суть вещей. Однако тест Майерс-Бриггс пользуется успехом не только у психологов, но и у HR-менеджеров. (15; с. 17)

Опытные психологи знают, что результаты испытаний могут быть искажены, поскольку от волнения человек способен выбрать совсем не те варианты ответов, которые он бы выбрал, находясь в своем обычном состоянии. Потому, если тестируются определенные качества, грамотные интервьюеры стараются подобрать опросники таким образом, чтобы эти качества пересекались.

Проективные. По сути представляют собой подвид личностных тестов, но иногда выделяются в отдельную категорию. Проективные тесты работают по методу ассоциаций: кандидату предлагается перенести собственные переживания и намерения на какой-нибудь предмет или животное, которые нужно нарисовать, описать и так далее. На уровне подсознания кандидат расставит акценты в соответствии со своими приоритетами, а проблемы, о которых соискатель предпочел бы умолчать на простом интервью, вырвутся наружу через проективные тесты. Пример: тест «Несуществующее животное». В нем предлагается нарисовать несуществующее животное и назвать его несуществующим именем. По мнению психологов, животное отражает внутренний мир человека - если на рисунке острые углы, человек агрессивен, а если животное состоит из приятных округлостей - кандидат по характеру добродушный и уживчивый. (24; с. 285)

В тесте Люшера нужно последовательно выбирать наиболее приятные цвета. Тест состоит из восьми карточек. Основное правило: не выбирать вначале черный, коричневый и серый. В тесте Розенцвейга нужно сделать подписи к картинкам, иллюстрирующим жизненные ситуации. Предлагается, допустим, дать ответ на реплику обрызгавшего вас водителя или жены, которая обвиняет вас в том, что вы разбили любимую мамину вазу. В тесте «Дом-дерево-человек» просят последовательно изобразить три предмета из названия. Тест позволяет выявить целый спектр свойств: наличие или отсутствие внутреннего конфликта, открытость или замкнутость, отношение к окружающим, отношения в семье и т. д. (28; с. 53)

Профессиональные. Призваны выявить соответствие кандидата должности, на которую он претендует. Проверяется знание профессиональных терминов, наличие теоретической базы и практических навыков. Так, например, один из профессиональных тестов для педагогов состоит из описания ситуаций, которые могут случиться на уроке. Задача интервьюируемого - адекватно отреагировать на действия учеников. Другой пример: в тесте для PR-менеджеров нужно выбрать из списка правильные определения для терминов «медиа-кит», «джинса», «SWOT-анализ», «пресс-релиз» и др.

Весьма любопытен общий тест для управленцев под названием «Папка руководителя». Кандидатам предлагается представить себя в роли директора завода, который спешно назначен на должность взамен своего предшественника и еще не успел войти в курс дел. На рабочем месте прежнего главы была найдена папка со служебными записками, в которых специалисты и деловые партнеры завода просят оказать помощь в решении самых разнообразных вопросов. За полтора часа нужно правильно расставить приоритеты в работе и, учитывая полученную информацию, составить дальнейший план того, как «разрулить» ситуацию. (33; с. 312)

Интеллектуальные. Название категории говорит само за себя. Самые популярные тесты этой разновидности - на IQ. Состоят из множества математических и логических задач. Например, найти числовую закономерность, понять, какой рисунок должен идти в строке следующим и т. д. Принцип решения тестов - дать максимальное число правильных ответов на определенный промежуток времени.

Недостатком подобных тестов является то, что полученный показатель IQ весьма условно относится к интеллектуальным возможностям конкретного соискателя и скорее свидетельствует об его умении решать определенный вид математических и логических задач. Как показывает практика, некоторые творческие люди могут обладать достаточно низким IQ.

Беседа. Интервью в форме беседы тоже предполагает оценку необходимых будущему сотруднику компетенций, а также позволяет выявить другие важные для работы в компании вещи - например, склонность кандидата ко лжи, его жизненные приоритеты и др.

Соискателю задают обыденные и часто ожидаемые вопросы: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?», «Расскажите о своих недостатках», «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» и так далее. Подготовленный кандидат старается давать на них так называемые «социально желательные» ответы и выдает заранее запрограммированные варианты. В вопросе о недостатках таким может стать ответ: «Мой основной недостаток - это трудоголизм, я могу заработаться и совершенно забыть о времени». К таким версиям психологи (как, впрочем, и рекрутеры) давно привыкли и не обращают на них особого внимания. Видя благожелательную или нейтральную реакцию психолога кандидат может расслабиться. Однако через какое-то время интервьюер может вернуться к теме, не просто задав вопрос другими словами, а заставив вспомнить конкретную ситуацию. К примеру, задав вопрос: «Расскажите, как вы справились с конкретной проблемой в работе?». Неподготовленный кандидат начинает импровизировать и выдает себя - речевыми оговорками, паузами в рассказе, неверно построенными фразами. (39; с. 177)

В отличие от психологических тестов, которые легко подделать, обмануть опытного психолога в личной беседе довольно сложно. Если кандидат решился на небольшую ложь - к примеру, о причинах ухода с предыдущего места работы, и настолько хорошо ее отрепетировал, что готов рассказать историю с любого места и в любом ключе, и здесь психолог может выявить неправду, поскольку кандидата выдает как раз нарочитая гладкость, «заученность» ответа.

2) Тренинг по формированию командного духа предприятий «Евросеть» г. Сызрани будет состоять из следующих упражнений(приложение 5):

Упражнение 1. «Здравствуйте, а вот и я»

Цель: развитие навыков самопрезентации, налаживания позитивного настроя на предстоящее общение.

Задание: заявить о себе, показать свою индивидуальность, неповторимость, желание работать и общаться совместно с другими участниками тренинга.

Упражнение 2. «Нарисуй свое имя»

Цель: преодоление барьеров контакта.

Задание: изобразить свое тренинговое или настоящее имя, которым будут пользоваться участники на протяжении всех занятий.

Упражнение 3. «Правило нашей группы»

Цель: фиксация правил группы как основы работы в тренинге.

Задание: обсудить и принять основные правила группы.

Упражнение 4. «Качество, которое я ценю в людях»

Цель: создание условий для лучшего восприятия друг друга в процессе общения, развитие творческого воображения.

Задание: выделить качество, которое каждый из участников тренинга больше всего ценит в людях.

Упражнение 5. «Пожелание друга»