Анализ корпоративной культуры

5

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Кемеровский Государственный Университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Анализ корпоративной культуры

Выполнил: студент группы Э-041

Шелковникова Анна Валентиновна

Научный руководитель: старший

преподаватель,

Фофанова Наталья Александровна

Кемерово, 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Взаимодействие человека и организации

1.2 Сущность, структура и классификация корпоративной культуры

1.2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

1.2.2 Задачи и функции корпоративной культуры

1.2.3 Классификация корпоративных культур

1.2.4 Структура и содержание корпоративной культуры

1.2.5 Ценности как важнейший элемент корпоративной культуры

1.3 Формирование корпоративной культуры

1.3.1 Влияние формирования корпоративной культуры на эффективность организации

1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Глава 2 Анализ корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.1 Характеристика предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.2 Анализ основных характеристик корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника

2.2.1 Определение классификационной принадлежности корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.2.2 Анализ структурных и содержательных элементов корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3 Формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» Цели формирования корпоративной культуры предприятий

«Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3.2 Рекомендации по формированию корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

Заключение

Список литературы

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, что не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Корпоративная культура все чаще используется как инструментарий для повышения эффективности деятельности предприятия. В последнее время появилось множество трудов, посвященных этой теме. Частичный их анализ и дальнейшее приложение теоретических аспектов корпоративной культуры для анализа организационной культуры предприятия ООО «Сибконсалтинг» и разработки рекомендаций по ее улучшению является целью данной курсовой работы.

Курсовая работа состоит из двух частей: в первой изложены теоретические основы корпоративной культуры (понятие, классификация, структура и содержание, роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования), во второй проанализирована корпоративная культура предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» (определена ее классификационная принадлежность, структура элементов, указаны факторы, воздействующие на формирование корпоративной культуры, разработаны рекомендации по ее совершенствованию с помощью применения зарекомендовавших себя методов). В конце каждой главы содержится краткий вывод, резюмирующий содержание данного раздела.

Для написания теоретической части курсовой работы были использованы учебники известных авторов, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, статьи из бумажных и электронных источников. В этой связи при составлении курсовой работы ставилась задача по мере возможности наиболее полно и многосторонне проанализировать теоретические аспекты корпоративной культуры. Практическая часть базируется на применении элементов теории к информации о деятельности предприятия «Сибконсалтинг», полученной во время прохождения производственной практики.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Взаимодействие человека и организации

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1) В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Рис. 1.1.1. Модель включения человека в организационное окружение http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия, вследствие чего совершает определенные действия. Результатом этих действий является воздействие на окружающую среду.

2) В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:



5

Рис. 1.1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. http://www.hr-portal.ru/2/node/828

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Основополагающими моментами, лежащими в основе большинства причин, вызывающих непонимание и противодействия во взаимодействии человека с организационным окружением являются взаимные ожидания и представления друг о друге индивида и организационного окружения.

1.2 Сущность, структура и классификация корпоративной культуры

1.2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

По одной из версий термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 1995, с. 75 По другой версии понятие «организационная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры представлена в таблице:

Табл. 1.2.1.1

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Год	Автор	Определение корпоративной культуры
1952	Э. Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
1974	Л. Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.
1995	Э. Браун	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
1998	Б. Карлофф	Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.
2002	Д. Мацумото	Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Отечественные авторы приводят следующие определения корпоративной культуры:

1) По Виханскому, организационная культура - совокупность норм, условий, ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Глухов, В.В. Менеджмент/ В.В. Глухов. - СПб.: «Специальная литература», 1999, с.33

2) По Глухову, организационная культура -- это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000, с. 44

3) По А. Н. Занковскому: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» http://www.emd.ru.

4) По мнению Т. Ю. Базарова: «Корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» http://www.emd.ru.

5) Согласно Н. Николаевой, корпоративная культура - сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников. Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006 №9 с. 78

Таким образом, существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы:

Первый определяет ее как продукт «естественного развития» организации.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, наиболее распространенного подхода, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. http://www.hr-portal.ru/2/node/870

Принципы корпоративной культуры можно определить следующим образом:

1)научность - использование достижений научных дисциплин;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм - признание наивысшей ценности личности;

4) представление корпорации как части общества;

5) профессионализм исследователя. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001, с.53

1.2.2 Функции и задачи корпоративной культуры

Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании. http://www.hr-portal.ru/2/node/828

Функции корпоративной культуры:

1) воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;

2) оценочно-нормативная функция;

3) регламентирование и регулирование поведения;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);

5) смыслообразующая функция - влияние на мировоззрение работника;

6) коммуникационная функция;

7) функция общественной памяти;

8) рекреативная функция - восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001, с. 52

Задачи корпоративной культуры:

1) Создание ценностей;

2) Обучение и развитие персонала;

3) Укрепление командного духа коллектива;

4) Преодоление конфликтов;

5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;

6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;

7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;

9) Создание правил и норм поведения. http://www.hr-portal.ru/2/node/870

Будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Ведь миссия и цели компании -- это, прежде всего, миссия и цели ее владельцев. http://www.hr-portal.ru/2/node/828

1.2.3 Классификация корпоративных культур

По характеру взаимоотношений, по С. Ханди, различают следующие виды корпоративных культур:

1) «Культура власти»

Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.

2) «Ролевая культура».

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.

3) «Культура задачи».

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4) «Культура личности»

Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.

Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице:

Табл. 1.2.3.1

Виды корпоративных культур по С. Ханди http://www.hr-portal.ru/pages/okk/tko.php

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением.	Силы специалиста. Командный дух, а не индивидуаль- ный результат.	Сила личности, сила специалиста,
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху	Контроль по результатам высшим руководством.	Контроль и иерархия невозможны
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, лично преданных	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп	Хорошая

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_316/

По степени общности на предприятии выделяют следующие виды корпоративных культур:

1) Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Доминирующая культура (по Caтe) состоит:

* из разделяемых норм поведения;

* единства в толкованиях;

* материальных объектов;

* разговорных выражений;

* образцов поведения;

* разделяемых чувств. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000 стр. 45

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.



Рис.1.2.3.2. Влияние субкультур на КК предприятия http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

По степени интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

1) Сильная корпоративная культура.

Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

2) Слабая корпоративная культура

Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

«Сила» корпоративной культуры определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Степень разделения корпоративной культуры членами организации характеризует наличие и соотношение доминирующей культуры и субкультур.

Ясность приоритетов создается высшим руководством (начиная с миссии организации и заканчивая оперативными задачами) посредством информирования работников о задачах предприятия и активного их вовлечения в решение этих задач.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

Позитивная корпоративная культура - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная корпоративная культура - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная). http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

1.2.4 Структура и содержание корпоративной культуры

Культура сама определяет климат в организации. В нее входят:

некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, их взаимодействий;

нормы производственных групп, например, «честная работа за честную оплату»;

философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам;

«правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. Попов, Ю.В. Общий менеджмент/ Ю.В Попов. - Кемерово: «Кузбассвузиздат», 1998 г. Стр. 43-44

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1) Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2) Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3) Сплошной опрос членов производственной группы;

4) Анализ производственной документации. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

Принято выделять три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура

Корпоративная культура -- понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента:

1) Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений.

2) Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения.

3) Разделяемые всеми сотрудниками нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат.

4) Процедуры и поведенческие ритуалы связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе и т.д. http://www.hr-portal.ru/2/node/870 «Ритуальность, обрядовость должностных обязанностей имеет ценное качество: она позволяет людям многократно повторять одни и те же действия, не утомляясь от них психологически». Андреев, А. Магия и культура в науке управления./А. Андреев. - СПб.: Тропа Троянова, 2000, с. 152

По отношению к внешнему миру элементы корпоративной культуры разделяются на следующие:

1) Субъективные элементы корпоративной культуры, истории об организации и лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т.д.

2) Объективные элементы корпоративной культуры: месторасположение организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, стоянки для автомобилей и т.д. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000 стр. 45-47

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах, представленных в следующем виде:

1) Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, фирма "Самсунг" в качестве символов выбрала деревья хиноки и сосны, выражающие качество и длительность развития компании. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

2) Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. В идеале в компании должен быть человек, который занимается идеологией, изучает слухи и настроения, “запускает” положительные предания. http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html

В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда доказывает, что в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент -- всегда прав". http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

3) Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Примеры героев ведущих фирм: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда). http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

4) Девиз (слоган, лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девиз Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс". http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

5) Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей (все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут). Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

6) Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством (пикники, вечера в театрах). http://www.hr-portal.ru/2/node/733

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на них социально-демографических характеристик (пол, возраст, национальность и т.д.);

7. Ценности и нормы;

8. Мировоззрение: вера справедливость, успех, свои силы, руководство;

9. Развитие и самореализация работника;

10. Трудовая этика и мотивирование. Гневко, В.А., Яковлев, В.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение, 1998 с. 27

Некоторые авторы указывают на значимость такого элемента корпоративной культуры, как адаптационный период, в котором раскрывается сама сущность корпоративной культуры данного предприятия. Исламова, С. День сурка или день фирмы?// Управление персоналом, 2006 №20 с. 47

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

1) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности;

2) реализует субъектное отношение к действительности, отражающее специфический человеческий способ жизнедеятельности. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

1.2.5 Ценности как важнейший элемент корпоративной культуры

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html

Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя:

1) предназначение организации и ее “лицо”;

2) старшинство и власть;

3) значение различных руководящих должностей и функций;

4) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах);

5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

6) организация работы и дисциплина;

7) стиль руководства и управления;

8) процессы принятия решений;

9) распространение и обмен информацией;

10) характер контактов;

11) характер социализации (барьеры; условия общения);

12) пути разрешения конфликтов;

13) оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html

Создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1) Что мы делаем?

2) На что мы годны?

3) К чему мы способны?

4) Каковы наши жизненные установки?

5) Какой у нас план?

6) Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7) Где лично мое место в общем плане развития? http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

1.3 Формирование корпоративной культуры

1.3.1 Влияние формирования корпоративной культуры на эффективность организации

Реализация естественного стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры. http://www.hr-portal.ru/2/node/731

Руководство может управлять развитием корпоративной культуры двумя способами:

1) Оценка сверху;

2) Оценка снизу через воздействие коллег. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kktk.php

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность:

1) МОДЕЛЬ САТЕ.

В соответствии с моделью Сате вмешательство менеджера в стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет повысить эффективность организации.

2) МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА.

К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

* взращивание веры в успех дела;

* потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

* поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

* взращивание веры в эффективность простых структур;

* сочетание жесткости и гибкости в управлении.

3) МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

* адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

* целеустремленность членов организации;

* интеграция и синергия подразделений;

* легитимность (признание людьми ценностей организации).

4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

* интеграция (стабильность) -- дифференциация (инновационность);

* интерес к внутреней среде -- интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) -- результаты (показатели работы). Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000 стр. 48

Существует четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:



Рис. 1.3.1.1 Применение различных подходов к моделям организационной эффективности Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000 стр. 50

Для ситуаций зоны 1 -- подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 -- подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости.

Для ситуаций зоны 3 -- подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 -- подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

При изучении «национального» (этнического) влияния на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

* что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

* возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

1) В модели Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха.

2) в модели Хофстида выделяются переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей -- дистанция власти, взгляды на степень индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, способность к риску, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

3) в модели Лэйн и Дистефано выделяется шесть переменных:

- отношение человека к природе,

- ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),

- вера в природу человека (человека изменить нельзя -- он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),

- ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),

- отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей),

- ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, доминирование индивидуализма).

Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

4) в модели Оучи -- семь переменных организационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим работникам,

- оценка выполняемой работы),

- планирование карьеры,

- система контроля,

- принятие решений (групповое, индивидуальное),

- уровень ответственности (групповая, индивидуальная),

- интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления -- теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

* долгосрочный наем кадров;

* групповое принятие решений;

* групповую ответственность персонала;

* умеренное продвижение кадров;

* неформальный контроль;

* умеренно специализированную карьеру;

* осуществление всесторонней заботы о человеке. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. - М.: «Корпоративные стратегии», 2004, 79

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев. Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. - СПб.: «Питер», 2000 стр. 52

При формировании корпоративной культуры следует использовать понятие, применяемое для всех форм преобразований на предприятии - «зону ближайшего развития», т.е объем новых знаний и ценностей, которые может усвоить работник в краткосрочном периоде. Емельянов, Е.Н., Пахомов, Ю.В. Проведение системных организационных изменений/ Е.Н. Емельянов, Ю.В. Пахомов// Менеджмент в России и за рубежом, №3 2006, с. 118-121

1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры влияют факторы:

1) Внешней адаптации;

2) Внутренней интеграции.

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия);

2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);

4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);

5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

3) Власть и статус;

4) Личностные отношения (формальные и неформальные);

5) Награждения и наказания (определение базовых);

6) Идеология и религия;

На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура

1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Условия создание эффективной корпоративной культуры:

1) существует четкое видение направления движения организации;

2) приверженность высшего руководства новым ценностям;

3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

4) поддержание перемен всеми системами в организации;

5) создается команда единомышленников. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kku.php

Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:

И=(Т*V*1Ш)>C.И., где

И - изменение

T - уровень тревоги

V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности

1Ш - представление о первом шаге

C.И. - сопротивление изменениям http://treningoff.ru/text/119/28/

Для того, чтобы создать определенную корпоратиыную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать - Информировать - Стимулировать - Управлять». Жалило, Б.Г. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007 №1 с.55

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики. http://treningoff.ru/text/121/28

При этом используются следующие базовые методы:

1) Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;

2) Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;

3) Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;

4) Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. http://treningoff.ru/text/118/28/

Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной культуры следует отметить следующие:

1) Декларируемые менеджментом лозунги;

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

3) Внешние символы.

4) Истории, легенды, мифы и обряды.

5) Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

4) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

6) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Н.Я. Сацков. - М.: «Сталкер», 1998, с.89

Слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами - корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме. http://treningoff.ru/text/116/28

Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения. Скарбро, Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс// Менеджмент дайджест, 2004 №5, с. 2

7) Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил - декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных ситуаций. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_792/

В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся организации. Американский исследователь П. Сенге выделяет следующие дисциплины, необходимые для создания самообучающейся организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели (что может и не может быть сделано в различных ситуациях), движение к общему видению, групповое обучение. Денисова, А.В., Дудяшева В.П., Нестерова Н.А. Сами должны создавать свое будущее// Управление персоналом, 2006 №20, с. 39

Б. Брейем выделяет следующие признаки самообучающейся организации:

1. Обучение - постоянный процесс;

2. Сотрудничество - фундамент отношений;

3. Обучение работников совершенствует организацию в целом;

4. Обучающаяся структура обладает свойством воссоздаваться;

5. Организация развивается благодаря собственному опыту;

6. Мотивация к обучению свойственна каждому работнику. Полякова Ю. Управление знаниями как фактр развития интеллектуального капитала организации// человек и труд, 2006 №8, с. 52

8) Применение методов мотивации, включающих экономические (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую работу, увольнение) и психологические (одобрении, похвала). http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php

Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:

_ «Трудоголики» - работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятелность;

_ «Экономически активные работники» - сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;

_ «Экономически пассивный» - работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеалогических соображений. Раегирует только на моральное стимулирование;

_ «Люмпенизированный работник» - обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию. Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова // Эко, №6 2007 с. 91-95

8) Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством педагогических (беседы с конфликтующими сторонами) или административных методов (применяются в случае неэффективности педагогических методов). Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. - М.: «Корпоративные стратегии», 2004, с.95

Возникновение конфликтов возможно вследствие появления организационно-производственных стрессов - напряженного состояния работника, выражающегося в совокупности психофизиологических реакций, возникающих под воздействием экстремальных факторов организационно-производственной жизнедеятельности. Семенов, Ю.Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно-производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом, №6 с. 92

Одним из способов преодоления конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 Трудового кодекса РФ. Костян, И. Рассмотрение коллективных трудовых споров// Человек и труд 2006, №2 с.72

Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное - чтобы они не были оторваны от задач компании. http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html

Таким образом, понятие «человеческий капитал» гораздо шире, чем фактор производства. Каждый человек в процессе трудовой деятельности нуждается в особой окружающей среде организации, взаимоотношения с которой зависят как от характеристик самого человека, так и от характеристик организационного окружения. В этой связи организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура - система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.