Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Цель: осознание участником необходимости пребывания в данной тренинговой группе.

Задание: необходимо сосредоточить свое внимание на целях пребывания в тренинге.

Упражнение 6. «Кто для меня самый чужой»

Цель: устранение страха, неловкости, негативизма во время общения с отдельными членами группы.

Задание: задуматься и ответить на вопросы:

Кто из участников тренинга кажется вам в данный момент чужим?

Почему возможно такое ощущение?

Упражнение 7. «Кто кого напоминает»

Цель: установление позитивного контакта между участниками тренинга путем восстановления ассоциативных связей.

Задание: для установления положительных отношений восстановить в памяти образы, вызывающие позитивные чувства, и перенести их на участников тренинга.

Упражнение 8 «Разноцветные листы»

Цель: увязывание собственных целей с целями остальных участников группы.

Задание: определение целей работы в группе; формирование ожиданий от работы в тренинге; соотнесение личных позиций с общественными. (45; с. 215)

Анализ результатов занятия: Тренинг «Формирование командного духа». Вопросы для обсуждения:

По каким признакам можно определить готовность каждого и всей группы к общению?

Как развивался процесс лабиализации?

Нужно ли в группе постоянного и хорошо знакомого друг с другом состава давать упражнения на знакомство?

Что меньше всего понравилось в занятии?

Каковы позитивные моменты методики его проведения?

Комментарии к занятию: При выполнении приветствия может быть выдвинута идея, очень важная для тренинга общения: партнерское взаимодействие начинается там, где создана атмосфера доброжелательности, ведь доброе слово и кошке приятно. Вопросы для анализа упражнений занятия несут в себе двоякую функцию: с одной стороны, снимают эмоциональное напряжение, с другой - помогают участникам осознать свой собственный опыт и расширить его за счет мнения других, понять, что помогает, а что мешает людям быть открытыми, искренними в общении.

3) Разработаем собственные графики работы для устранения стрессовой напряженности работников (приложение 6). Сократить количество рабочих часов возможно либо введя дополнительные единицы работников, либо сократив рабочий день и введя дополнительные выходные дни. (29; с. 208)

В первом случае при норме 160 рабочих часов в месяц, мы получим изменения указанные в таблице 6.

Сверхурочные составят от 8 до 20 часов в месяц, у двух работников недоработка 4 часа, которая может компенсироваться в следующем месяце или во время проведения инвентаризации, когда присутствие всех работников обязательно.

Таблица 6. Количество часов, отработанных торговой точкой при использовании труда еще двух единиц персонала

Должность	Количество отработанных часов
Старший продавец	168
Продавец	168
Продавец	180
Продавец	168
Продавец	168
Кассир	156
Кассир	180
Кассир	156
Продавец-стажер	168
Продавец-стажер	168
Продавец-стажер	168

Во втором случае (таблица 7):

Таблица 7. Количество часов, отработанных торговой точкой при сокращении рабочего дня и введении дополнительных выходных дней.

Должность	Количество отработанных часов
Старший продавец	162
Продавец	162
Продавец	162
Продавец	162
Продавец	162
Кассир	180
Кассир	156
Продолжение таблицы 7
Продавец-стажер	162
Продавец-стажер	156

При соответствии количества рабочих часов трудовому законодательству, самочувствие работников придет в норму. Снизится утомляемость, повысится стрессоустойчивость. Работники получат больше времени для самообучения и подготовке к аттестации. В результате клиенты компании будут общаться с более компетентными, отдохнувшими, оптимистичными продавцами. При этом не произойдет падение продаж, так как наличие ежедневного количества единиц персонала достаточно для обслуживания клиентов. Снизится текучесть кадров на торговых точках, что также поспособствует общему росту квалификации.

3.3 Методы оценки эффективности корпоративной культуры

после внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий необходимо будет провести оценку их эффективности. Обычно оценивают показатели за квартал, полгода, год.

Системная оценка эффективности мероприятий, может быть основана на известной модели Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

Реакция - оценка меролприятия участниками: понравились ли им нововведения, насколько по их мнению они были важными, насыщенными. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении мероприятий. Необходимо опросить сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.

Усвоение - необходимо установить, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, то есть проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.

Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.

Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".

Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов. (38; с. 73)

В ходе реализации мероприятий, мы добьемся формирования боле эффективной корпоративной стратегии. Во-первых, типы личности персонала будут изначально соответствовать клановому типу корпоративной культуры, характерному для ООО «Евросеть-ритейл». Во-вторых, регулярное проведение тренингов для поднятия корпоративного духа поможет наладить личные контакты на торговых точках, обучить взаимопомощи и взаимопониманию. В третьих, отдохнувшие и опытные работники помогут решить одну из стратегических задач компании: позиционирование высокого уровня сервиса.

В результате мы получим эффективную корпоративную культуру, которую будет отличать следующее:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая (текучесть) кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а следовательно желание (покинуть) такую организацию у работников пропадает.

Выводы по 3 главе. В данной главе мы провели локальную диагностику персонала, работающего в компании в г. Сызрани. Так как руководству фирмы для реализации стратегических задач требуется клановая корпоративная культура, то персонал должен соответствовать ей и поддерживать ее ценности и нормы. С помощью опроса старших менеджеров мы выяснили, что не все типы личности работников соответствуют данной культуре. Они преследуют собственные цели, мало пересекающиеся с целями компании. В том числе, среди уволенных в основном были не соответствующие типы личности.

Также в ходе опроса персонала г. Сызрани было определено, что работники оценивают наличие таких мотивирующих факторов как бригадная работа, преданность делу, гуманное отношение к коллективу по уровню ниже среднего. В частности снижение мотивации происходит из-за переутомления всех работников. При анализе графика работы было определено, что переработка некоторых работников составила более 100%.

Таким образом, предприятию необходимо:

- более тщательно анализировать типы личности и характер отдельных работников при устройстве на работу;

- регулярно проводить мероприятия по поднятию корпоративного духа;

- пересмотреть графики работы своего персонала на торговых точках.

Соответственно выявленным проблемам были предложены мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании: введение должности штатного психолога для диагностики типов личности, проведение тренингов по формированию командного духа, составление удобных графиков работы для работников торговых точек. Оценка эффективности мероприятий после их внедрения может быть основана на модели Д. Киркпатрика, состоящей из пяти уровней.

Заключение

На современной стадии развития рыночной экономики покупатель стал все более разборчив и прихотлив. Иногда товар приобретается не столько из-за его набора характеристик и качества, а из-за красивой упаковки или высокого уровня обслуживания. Уровень обслуживания задается руководством компании, об этом уведомляются работники. Чтобы замотивировать всех сотрудников на конкретную норму поведения с клиентом используются материальные и моральные методы стимулирования. Одним из самых недорогих, но наиболее эффективных методов является создание в среде предприятия организационной культуры. Она объединяет всех работников через идентичность внешнего(одежда) и внутреннего (манера поведения, целеустремленность) состояния, общие цели и результаты работы. Стимулирует самосознание и высокую ответственность через систему наказаний и поощрений.

В результате значительных разработок по данной теме, как в России, так и за рубежом, сформировалось несколько подходов к определению корпоративной культуры. Теоретики определяют ее как специфические для организации: материальные и духовные ценности; положения, задающие ориентиры и поведения сотрудников; сложные комплексы предположений, бездоказательно принимаемые всеми членами конкретной организации; идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Некоторые считают, что природа корпоративной культуры «естественна», стихийно создана и признана работниками. Другие, наоборот, считают корпоративную культуру только искусственным продуктом. Третий подход, формирует организационную культуру как естественно-искусственную систему.

Содержание корпоративной культуры характеризуется двумя уровнями: видимыми факторами и ценностями и нормами. Ценности являются основой корпоративной культуры и принимают форму: идеалов, воплощения идеалов в поведении сотрудников, внутренних структур личности способствующих реализации идеалов.

Корпоративная культура часто основывается на символах, мифах, легендах корпораций, собственных «героях». Также, в каждой компании, использующей общие нормы поведения имею место ритуалы: принятия, посвящения, чествования, порицания, интеграции.

Типы корпоративной культуры различают в зависимости от модели поведения руководителя и остальных работников. Наиболее дружественный коллектив отличает клановый тип культуры. Лидер становится либо «пособником», либо «наставником». В любом случае, его задача поддерживать сплоченность коллектива .для достижения задач компании. В адхократической культуре связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, поощряется риск и личная инициатива. Лидер является талантливым и созидательным человеком. Иерахическая подразумевает формальные правила и официальную политику. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы двух видов: инструктор или координатор. Рыночная культура ориентирована на результаты работы. Лидер является агрессивным бойцом.

Также существует более подробная классификация: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей; в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия.

Методика формирования корпоративной культуры состоит из этапов формирования ценностей организации и закрепления их на уровне персонала.

Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры проявляется через соответствие намеченной стратегии развития и обозначенных ценностей культуры, а также через фактическое выполнение стратегических задач персоналом в рамках корпоративной культуры.

Для рассмотрения теоретических аспектов на практике мы выбрали предприятие с очень развитой корпоративно культурой. Это ООО «Евросеть-Ритейл». Когда клиент заходит в салон связи «Евросеть» он сразу попадает в атмосферу благоприятствующую покупке: продавцы дружелюбно и с хорошим настроением общаются с клиентом. Их отличает форма одежды, внутреннее состояние целеустремленности и оптимизма.

Уже на стадии вступления в ряды компании персонал проходит обучение технике продаж, где в их сознании формируются основные принципы культуры. Те, кто не приемлет эти принципы отсеиваются на уроках или в первые дни работы. В целом это положительные черты характера: порядочность, пунктуальность, вежливость, ответственность, ориентация на клиентов, командность, профессионализм (знание мобильной техники), самообучение, креативная работа без инструкций. ООО «Евросеть-ритейл» характеризуется клановым типом культуры, она стабильная, сильная, интегративная, личностно-ориентированная, позитивная. Ценности компании помогают решить основную стратегическую задачу - быть лидером в своей сфере бизнеса.

Диагностика локального участка работы компании показала следующее. В большинстве своем в компании работает персонал, соответствующий по типу личности характерному персоналу клановой культуры. Но есть и люди, черты характера которых не дают им в полной мере реализовывать ценности компании. Было отмечено, что среди уволившихся сотрудников за последнее время - их большинство. Еще одной причиной, которая тормозит реализацию ценностей и стратегических задач - пониженный командный дух. Анализ удовлетворенности трудом показал, что в работе персонал не устраивают: высокий уровень конфликтности, неудовлетворенность графиком работы, высокий уровень стресса. При детальном рассмотрении графиков работы были выявлены значительные переработки, что идет в разрез с Трудовым кодексом РФ и возможностями персонала.

В результате выявленных недостатков были предложены следующие мероприятия:

1) введение должности штатного психолога. Использование психологических, личностных, проективных, профессиональных, интеллектуальных тестов и личной беседы при устройстве на работу поможет отсеять работников, неготовых разделить ценности компании.

2) Тренинг по формированию командного духа поможет объединить сотрудников в неформальной обстановке, проанализировать причины конфликтов, выяснить обиды и недомолвки, сплотить работников как единую команду. Тренинг состоит из восьми упражнений. Анализ результатов поможет выявить насколько достигнута цель тренинга.

3) разработка графиков работы предприятия подразумевает два варианта снижения нагрузки на работников:

- введение дополнительных штатных единиц

- сокращение рабочего дня и введение дополнительных выходных.

Оценить эффективность проведенных мероприятий на практике поможет анализ пяти уровней: реакции, усвоения, поведения, результата для персонала и возврата вложений.

Реализация данных мероприятий укрепит заложенные основы корпоративной культуры, снизит нагрузку на персонал, сплотит работников на слаженную работу. Все это поможет наиболее эффективной реализации цели ООО «Евросеть-ритейл» - быть лидером своей сферы.

корпоративный культура стратегический

Список использованных источников

1. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2005. - 327 с.

2. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006. - 232 с.

3. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2006. -204 с.

4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006. - 163 с.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 с.

6. Виханский О., Наумов А., Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005. - 326 с.

7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006. - 204 с.

8. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы, М.: «Эксмо», 2009. - 144 с.

9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2006.- 472 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255 с.

11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Андреевский Издательский дом, 2007. - 252 с.

12. Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 132 с.

13. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. - М.: Добрая книга, 2007. - 288 с.

14. Емельянов, Е.Н., Пахомов, Ю.В. Проведение системных организационных изменений/ Е.Н. Емельянов, Ю.В. Пахомов// Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - №3.- С. 25

15. Жалило, Б.Г. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007. - №1. - С.17

16. Зельдович Б.З. Основы организационного поведения: учебное пособие/ Б.З.Зельдович.-М.: Изд-во «Экзамен», 2006.-350 с.

17. Календжян С.О., Клеева Л.П. Непрерывное обучение менеджеров: мода или необходимость? // Компетентность. - 2006. - № 8. - С. 42

18. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика.-М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. -352 с.

19. Киселева Н.А., Мильковская И.Ю. Активные методы обучения как средство развития управленческих способностей будущих менеджеров // Успехи современного естествознания. - 2008. - № 10. - С. 108-109

20. Колобова, Е.А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова// Эко, 2007. -№6.- С. 28

21. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007. - 96 с.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., изд-во ПРИОР, 2006. - 86 с.

23. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М., 2007. -219 с.

24. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 396 с.

25. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- "Феникс", 2006. - 487 с.

26. Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006.- №9. - С. 43

27. Организационная культура: учебник /Под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 652 с.

28. Организационное поведение служащих: Учеб.пособие.-М.: Инфра-М, 2009. -237 с.

29. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. - М., 2007. - 321 с.

30. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент/ под ред. М.П. Переверзева, учеб.пособие, М.: Изд-во «Приор», 2010. -329 с.

31. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -454 с.

32. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 334 с.

33. Рыбкин И., Падар Э. Системно-интегративный коучинг. Концепты, технологии, программы. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2009. - 448 с.

34. Сидоренко Е. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - СПб.: Речь, Сидоренко и Ко, 2007. - 96 с.

35. Соломандина Т.О. Организационная культура в таблицах, текстах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы.-М.: ИНФРА-М, 2007. -395 с.

36. Солтицкая Т.А. «Тренинг продаж». Спб.: Изд. СПбГУ, 2005. -212 с.

37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007. -928 с.

38. Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по обучению и развитию, тренеров и консультантов. - М.: Гиппо, 2009. -318 с.

39. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова..-М.: Инфра-М, 2007. - 222 с.

40. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2008. - 219 с.

41. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2007. - 304 с.

42. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007. - 115 с.

43. Шапиро С.А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: Изд-во РОСБУХ, 2008. - 126 с.

44. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2006. - 240с.

45. Юдина Ю.Р. Потенциальные преимущества тренинговых методов обучения менеджеров и управляющих персоналом в системе вузовского образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 8. - С. 215

Глоссарий

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.

Ценности и нормы определяют и регламентируют поведение сотрудников в компании, также они связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Символ фирмы включает концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифология в корпоративной культуре существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

“Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.

Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее.

Клановая культура подразумевает очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Адхократическая культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

Иерархическая культура выглядит как очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура позволяет ориентировать организацию на результаты, главной заботой фирмы является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Стратегическое планирование -- это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать клиентов у конкурентов.

Приложения

Приложение 1

Типы работников в зависимости от характера их поведения в коллективе и степени влияния на внутриорганизационную жизнь

«Романтик»	Человек, создающий атмосферу в коллективе, располагающий к доверию и способный оказать поддержку. Активный участник в организации праздников и поздравлений; хороший исполнитель; эффективен в условиях командной работы, когда ставят долгосрочные цели. Благоприятными являются демократический стиль руководства, общие победы над внешними «врагами» или обстоятельствами. Негативно и разрушительно на него действует внутрикорпоративная конкуренция или то, что ее сопровождает. Приоритетными у «романтика» являются социальные потребности -- чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, понимание со стороны окружающих, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
«Профессионал»	В отличие от «романтика» не придает большого значения отношениям в коллективе. Для него приоритетами являются профессионализм, успешность и компетентность. По А. Маслоу, такие люди реализуют потребность в уважении (самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании]. В соответствии с теорией Д. Макклелланда, «профессионалов» можно отнести к людям, реализующим потребность во власти. Они проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. «Профессионалы» эффективны в ситуациях, когда перед компанией стоит задача стабилизации (этап «зрелости
«Новатор»	Инициативен и предприимчив, редко упускает возможность что-то усовершенствовать или предложить что-то новое. Реализация своей идеи -- лучшее вознаграждение для «новатора». Описывая свои нововведения, он будет говорить не о своем авторстве, а о результате их внедрения, "лавным в его мотивации является стремление к самовыражению, реализации своих потенциальных возможностей и личностному росту. Приоритетным для «новатора» является не провозглашение успеха, а процесс доведения работы до успешного завершения. Такие люди предпочитают ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы.
«Добытчик»	Чаще проявляет себя с позиции «наемника». Характерной является повышенная забота о материальном достатке -- в связи с рождением детей, необходимостью решения квартирного вопроса и т.п. Чаще это временная доминанта, которая может наблюдаться и у «профессионала», и у «новатора», и у «романтика». Если у компании достаточно возможностей, чтобы позволить работнику удовлетворить свои материальные потребности, приоритетными мотивами «добытчика» могут стать мотивы, важные для компании. Подтип «добытчика» -- «семьянин». Для этой категории людей характерна ориентация на семью. Трудно рассчитывать, что «семьянин» проведет праздники или выходные на работе, даже если от этого многое зависит.
«Летун»	Не бывает «сотрудником» в силу краткосрочности найма. Узнаваем по внушительному списку рабочих мест. Причины частой смены работы различны и не всегда «отрицательны»: * несформированность системы мотивов и профессиональных интересов порождает сильную зависимость от внешних факторов. Внутренних приоритетов нет; * ориентированность на приобретение нового опыта, повышение квалификации; однако приобретенные знания «летуны» не в состоянии применить творчески; * нежелание выполнять рутинную работу -- неудержимо стремится к интересному содержанию.
«Собственник»	Важно иметь такого человека в «сотрудниках», так как, занимая позицию «наемника», он может представлять скрытую угрозу для предприятия. Как правило, это хороший руководитель, толковый и целеустремленный, самостоятельный и энергичный. К любому делу относится как к собственному. Такой человек самостоятелен в достижении поставленных целей и, как правило, использует весь свой потенциал, однако он явно или неявно будет вести постоянную борьбу за впасть, расширение круга полномочий и т.д.
«Попутчик»	Скорее ситуативный вариант. Может быть очень хорошим специалистом, но из-за отсутствия возможности найти идеальную компанию или работу соглашается на уже имеющееся предложение. Однако он воспринимает эту работу как временную. Это «чемоданное настроение» весьма негативно сказывается на лояльности такого работника к компании: он может проработать в ней не один год, но как только получит выгодное предложение -- уволиться не задумываясь

Приложение 2

Тестирование «Командный дух»

1. Важнейшие характеристики организации	Теперь	Хотелось бы
А	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
В	В организации царит дух предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой ради общей цели
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется, действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
	Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой постоянный анализ работы, стремление помочь, научить
В	Общий стиль лидерства предпринимательский, новаторский
С	Общий стиль лидерства в организации деловой, агрессивный, ориентирован на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации является примером четкой организации, координации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100	100
3. Управление работниками в организации	Теперь	Хотелось бы
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, новаторства, свободы и самобытности
	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости
	Всего	100	100
4. Связующая сущность организации	Теперь	Хотелось бы
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию производства. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывают воедино акцент на достижении производственных целей и выполнении программы.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Всего	100	100
5. Стратегические цели организации	Теперь	Хотелось бы
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Преобладает целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность производства, контроль и плавность всех операций
	Всего	100	100
6. Критерии успеха организации	Теперь	Хотелось бы
А	В организации считается, что успех -- это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей делом и забота о людях
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей техникой и выпуска новейшей продукции (оказания самых современных и разнообразных услуг). Здесь считается, что успешен тот, кто является производственным лидером и новатором
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху -- конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Всего	100	100

Приложение 3

Анкета для оценки удовлетворенности трудом

Просим Вас ответить на ряд вопросов анонимной анкеты, касающихся вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовле-творен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен е не	Не удовле-творен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в %).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

Каковы Ваши планы на ближайшие 1--2 года:

продолжать работать в той же должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти в другую организацию без смены специальности;

перейти в другую организацию со сменой специальности;

другой вариант____________________________

3. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Факторы	Совершенно не действует	Действует	Действует существенно	Действует очень существенно
		снижает	Повы-шает	снижает	Повы-шает	снижает	Повы-шает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в компании
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности

4. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

5. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

6. Выберите, пожалуйста, из нижеперечисленных характеристик работы пять самых важных для Вас.

Напротив самой важной поставьте цифру 1, напротив менее важной -- 2, затем 3,4, 5.

Характеристика работы	Балл
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

7. Оцените с помощью линейной шкалы уровень своей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

8. Напишите, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности_________________________________________________________

9. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

10. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

* выполнения заданных объемов;

* уровня своей квалификации;

* инициативности и творчества в работе;

* уровня соблюдения дисциплинарных требований;

* «личной преданности» руководителю;

* другой вариант____________________

11. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

* Стиль управления, грубость с подчиненными.

* Некомпетентность руководства.

* Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха.

* Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных.

* Переработка, частые сверхурочные.

* Частая сменяемость состава отдела.

* Несправедливое распределение заработной платы, премий.

* Неудовлетворительное распределение отпусков.

* Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами.

* Невозможность карьерного роста.

* Другой вариант____________________________

Приложение 4. График работы на январь 2011 г. в торговой точке №2 г. Сызрань*

ФИО работ-ника	Долж-ность	Дни месяца
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31
Семизорова Л.К.	Стар. Продавец		12	12	12		12	12		12	12		12	12	12	12			12	12	12		12	12	12		12	12	12	12		12
Чернова С.В.	Продавец		12	12	12	12	12			12	12		12	12	12	12		12		12		12	12	12	12	12	12	12	12			12
Липатова Р.П.	Продавец			12		12	12	12	12			12		12	12	12	12	12	12			12	12	12		12	12		12	12	12
Мигунов А.К.	Продавец		12		12	12	12		12	12	12	12	12		12		12		12	12	12		12	12	12	12			12	12	12
Петров А.Л.	Продавец			12	12		12	12	12	12	12	12	12			12	12	12		12	12	12	12		12	12	12			12	12	12
Меримерина О.С.	Кассир		12	12			12	12			12	12			12	12			12	12			12	12			12	12			12	12
Коннова Т.Б.	Кассир				12	12			12	12			12	12			12	12			12	12			12	12			12	12
Велецкий Д.М.	Продавец-стажер		12		12	12		12	12	12	12			12	12	12	12		12	12		12	12	12		12	12	12		12	12	12
Осадчая П.Г.	Продавец-стажер		12	12	12		12	12	12	12	12		12	12		12	12	12		12		12	12	12	12	12			12	12	12

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни

Приложение 5

Тренинг «Формирование командного духа»

Упражнение 1. «Здравствуйте, а вот и я»

Инструкция: во время налаживания контактов немаловажную роль играет взаимонаправленность, взаимовосприятие партнеров по общению, поэтому бывает очень важным момент подачи себя. Покажи себя, заяви о себе. Способы самопрезентации могут быть самые разные: реклама, объявление в газете, рассказ о себе, песня, афоризм. В общем, все, что поможет окружающим лучше представить вас. Пусть девизом вашего выступления будут слова: «Смотрите, кто пришел!»

Анализ упражнения:

Презентация кого из участников вам понравилась больше всего, почему?

Что нового об участнике тренинга вы узнали?

Почувствовали ли вы в процессе выступления, что человек настроен на доброжелательное, открытое общение?

Упражнение 2. «Нарисуй свое имя»

Инструкция: выбор имени имеет для человека первостепенное значение, а для тренинговых занятий это важно потому, что имя дает возможность лучше понять человека. Задание выполняется просто: нужно нарисовать свое имя, а затем написать его крупно на приготовленной заранее визитке.

Анализ упражнения заключается в обсуждении вопроса: «Почему участник тренинга оставил себе свое имя или взял тренинговое?»

Упражнение 3. «Правило нашей группы»

Инструкция: правила регламентируют формы общения в группе. Нам предстоит обсудить общепризнанные правила и выбрать какие-то для своей группы. Участникам дается право добавить новые. Все правила записываются на большом листе ватмана. Важно или принять правила, или отвергнуть, или найти компромисс. Каждый делает свой выбор. Участникам предлагается закончить предложения: «В этой группе нежелательно...», «В этой группе опасно...», «В этой группе можно...», «Из этой группы может быть исключен тот, кто...».

Примерные правила:

Каждый из присутствующих находится здесь только потому, что он уже здесь, и ни по какой другой причине.

Для каждого понятие истины определяется тем, что он собой представляет, что чувствует, как оценивает происходящее.

Наша первая цель - установить позитивные контакты друг с другом.

Мы должны быть честными, искренне выражать свое отношение к происходящему.

Мы должны прислушиваться к другим.

Необходимо, чтобы в принятии группового решения участвовали все.

Новые участники становятся членами нашей группы просто потому, что они садятся в общий круг и остаются.

Анализ упражнения:

В какой степени предложенные правила ясны участникам?

Какие из новых правил оказались полезными, а какие обременительными?

Стоит ли принимать дополнительные правила или следует ограничиться традиционными?

Упражнение 4. «Качество, которое я ценю в людях»

Инструкция: подумайте, какое качество вы больше всего цените в людях. Придумайте или вспомните рассказ, историю, притчу, сказку, которые бы содержали информацию об этом качестве. Желающие представляют свой рассказ, все остальные должны догадаться, о чем идет речь.

Анализ упражнения:

О каком качестве шла речь?

По каким признакам вы об этом догадались?

Совпадает ли мнение рассказчика с вашим?

Помогла ли вам форма представления качества вникнуть в смысл того, что говорит собеседник?

Упражнение 5. «Пожелание друга»

Инструкция: закройте глаза... Пусть вам вспомнится тот, кто желает вам добра и искренне заинтересован в ваших успехах. Теперь представьте, что он говорит о том, чему вы научитесь на тренинге. Выберите из его пожеланий два, наиболее важные для вас.

Анализ упражнения:

Какие цели занятий являются приоритетными?

Каково количество совпадений этих целей у участников?

Насколько широк диапазон ожиданий в вашей группе?

В какой мере ожидаемые результаты каждого участника совпадают с целями тренинга вообще?

Упражнение 6. «Кто для меня самый чужой»

Инструкция: в работе любой тренинговой группы некоторые участники чувствуют себя несколько скованно, поэтому не хотят отвечать на вопросы, не принимают задания и т. д. Чтобы снять такое напряжение, следует уяснить для себя причину дискомфорта. Оглянитесь вокруг и постарайтесь ответить на вопрос: «Кто из участников в данный момент кажется вам чужим?» Нарисуйте портрет этого человека, выберите карандаши, которые по цвету отражают ваше отношение к нему. Подпишите портрет, поставьте дату, отдайте его тому, кого нарисовали.

Анализ упражнения:

Каковы критерии чуждости?

Насколько широк диапазон определений чуждости?

Чувствует ли конкретный участник облегчение после выполнения задания?

Кто получил портреты, каковы ваши ощущения?

Упражнение 7. «Кто кого напоминает»

Инструкция: чтобы наладить контакты, попытаемся перенести на какого-либо члена группы позитивные воспоминания. В течение 3 мин подумайте, есть ли среди членов группы тот, кто напоминает вам знакомых людей: родителей, брата, сестру, друга, подругу и т. д. Запишите на карточке имя того члена группы, который вызывает ассоциации. Укажите, какие чувства (лучше положительные) порождает в вас это воспоминание, чем оно вызвано. Передайте карточку члену группы.

Анализ упражнения:

Кто и сколько карточек получил?

Как он к этому относится?

Как чувствуют себя те, кто заполнял карточки?

Упражнение №8 «Разноцветные листы»

Инструкция: впечатления от сегодняшнего занятия, представление о стиле, способах работы группы, атмосфере тренингового занятия попытайтесь выразить с помощью своих образов. На большом листе ватмана участникам дается право изобразить одно из своих представлений рисунком, словом, символом. Каждый может выходить сколько угодно раз, но при этом изображать только что-то одно. По желанию участнику предоставляется право выбора рефлексии.

Участникам может быть предложен еще один вариант задания.

Участники выбирают себе партнеров и объединяются в четверки. Общие пожелания, не более четырех, должны быть записаны на листе фломастером одного цвета, расставлены в порядке значимости. После этого каждая микрогруппа показывает материал для обсуждения.

Домашнее задание

Провести наблюдение за своими собеседниками в учебной аудитории, дома с целью определения типа собеседника (визуального, аудиального, кинестетического). Сделать небольшие записи. Подобрать литературных героев перечисленных выше типов. Записать примеры на отдельные карточки.

Задание для самостоятельной работы «Конкурс на лучшее оформление правил группы»

Цель: определение отношения каждого участника к совместной работе в тренинге.

Задание: представить разными вариантами правила, утвержденные как основные для тренинговых занятий. Поощряется творческий подход к их оформлению.

Приложение 6

График работы на февраль 2011 г. в торговой точке №2 г.Сызрань при использовании труда еще двух работников*

ФИО работника	Должность	Дни месяца
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Семизорова Л.К.	Старший продавец	12	12			12	12	12				12	12	12	12		12	12			12	12				12
Чернова С.В.	Продавец			12	12	12				12			12			12	12	12		12		12	12		12	12			12
Липатова Р.П.	Продавец	12				12	12				12	12	12	12	12			12	12					12	12	12		12	12
Мигунов А.К.	Продавец	12	12	12	12			12	12					12					12	12	12			12			12	12	12
Петров А.Л.	Продавец				12			12	12	12	12	12			12	12	12		12		12		12		12		12
Меримерина О.С.	Кассир				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12
Коннова Т.Б.	Кассир	12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12
Третий кассир	Кассир				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12
Велецкий Д.М.	Продавец-стажер		12	12			12		12	12	12					12				12		12	12	12	12		12	12
Осадчая П.Г.	Продавец-стажер					12	12	12	12	12	12					12	12	12	12							12	12	12	12
Третий продавец-стажер	Продавец-стажер	12	12	12	12							12	12	12	12					12	12	12	12	12	12

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни

График работы на февраль 2011 г. в торговой точке №2 г.Сызрань при сокращении числа рабочих часов имеющихся работников*

ФИО работника	Должность	Дни месяца
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Семизорова Л.К.	Старший продавец	6	6			6	6		12	12		6	12		12		6	12		12	12		6	12	6			6	12
Чернова С.В.	Продавец			6	12			6	6	12	12			12	12		12	6	12	12			12	6	12				12
Липатова Р.П.	Продавец	12	12			6	12	6		6	6	6		12	6	12	6	12	12			6	12	6			6	6
Мигунов А.К.	Продавец	6	12				12	12	6		12	6			12	12	12			6	12	12			6	12		12
Петров А.Л.	Продавец	12			12	12		12			12	12	6	6		12			12		6	12		12	6	6			12
Меримерина О.С.	Кассир	12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12
Коннова Т.Б.	Кассир				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12	12	12				12
Велецкий Д.М.	Продавец-стажер		12	6		6	12		12	12			12	12		12		12	6		6	12	6			12		12
Осадчая П.Г.	Продавец-стажер		12	6				12	6		12	6					12	6	12			12	12	6	6	12	6	6	12

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни

Размещено на Allbest.ru