Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов ЗАО «Амкодор-Пинск» заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. Работники ЗАО «Амкодор-Пинск» также адресно получают льготы при приобретении проездных билетов, питания в столовой организации, путевок на санаторно-курортное лечения и отдых.

Другим важным принципом применения социальных программ является принцип партнерских отношений между работником и обществом: при их реализации стороны оплачивают стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия. Так, например, согласно коллективному договору, если работник предприятия стал участником корпоративного негосударственного пенсионного фонда и в течение года производил пенсионные отчисления, то по итогам года предприятие перечисляет в его пользу пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника.

При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ учитываются и некоторые другие принципиальные подходы. Так, в Обществе применяются программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие; порядок их применения согласуется с профсоюзной организацией коллектива.

Таблица 2.5 - Показатели, стимулирующие социальное развитие коллектива предприятия

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видим, в основном сотрудники на вопросы отвечали отрицательно, на основании чего можно сделать вывод о том, что положения коллективного договора в организации не выполняются. Данное обстоятельство свидетельствует о низком уровне социального развития коллектива ЗАО «Амкодор-Пинск».

На наш взгляд, социальная политика, основанная на принципах, изложенных в коллективном договоре ЗАО «Амкодор-Пинск», призвана способствовать формированию позитивного общественного мнения о предприятии. Анализ положений коллективного договора ЗАО «Амкодор-Пинск» выявил, что социальные мероприятия, разработанные в Обществе охватывают все аспекты социального развития коллектива Общества. Даже был выявлен низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства:

Примечание:

Рисунок 2.5 - Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников ЗАО «Амкодор-Пинск»

Т.е., в результате качественного анализа было выявлено влияние авторитарного стиля руководства на характер удовлетворения работой. Это можно объяснить, что в целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. При данном стиле начальник представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях, с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления - принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в) неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т. е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции - инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Таким образом, говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «АМКОДОР-ПИНСК»

При проведении исследований было выявлено, что по ЗАО «Амкодор-Пинск» на настоящий момент личности человека уделяется недостаточно внимания, как этого требуют современные тенденции развития организации и общества. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию. Социально-психологические аспекты взаимодействия между руководителем и подчиненным являются одним из решающих факторов в данной проблеме. Потому как в основе нового подхода лежит управление персоналом именно при помощи психологических и социальных методов. Организационные структуры, непосредственно осуществляющие внутренний контроль, могут быть разнообразными от совместной комиссии на соответствующем уровне социального партнерства до групп совместного контроля.

Например, на уровне организации в целях контроля над выполнением коллективного договора могут быть образованы:

– комиссия совместного контроля, формируемая субъектами, заключившими коллективный договор;

– группы совместного контроля, находящиеся в подчинении комиссии и осуществляющие проверку хода выполнения коллективного договора непосредственно в структурных единицах организации (производственных подразделениях, цехах и пр.).

На стадии решения вопроса о создании организационных структур по осуществлению внутреннего контроля стороны коллективного договора должны определить орган управления комиссией совместного контроля.

Одновременно необходимо формализовать правовой статус (права и обязанности) членов комиссии, либо иного органа контроля.

Например, в число обязательных элементов правового статуса указанных субъектов должны войти следующие права:

– право на получение необходимой информации;

– право на проведение проверки достоверности информации;

– право предлагать полномочным представителям сторон социального партнерства начать переговоры или консультации о ходе выполнения коллективного договора при условии возникновения особых обстоятельств;

– право самостоятельно формировать планы работы.

– В числе обязанностей целесообразно было бы закрепить:

– добросовестно выполнять функции, возложенные на инициативную группу;

– реагировать на обращения работников (индивидуальные и коллективные) по предмету деятельности инициативной группы;

– сохранять конфиденциальности информации по вопросам, которые могут интересовать конкурентов или освещение которых может нанести ущерб организации в виде упущенной выгоды.

Схематично предлагаемый объект внутреннего контроля изображен на рис.3.1

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.1 - Объект внутреннего контроля над выполнением условий коллективного договора

Примечание - Источник: собственная разработка

В рамках организации совместной деятельности субъектов социального партнерства по проблемам контроля над выполнением коллективного договора или соответствующего соглашения может возникнуть ситуация, когда стороны взаимодействия должны обсудить предмет контроля.

В действующем законодательстве не нашел своего отражения порядок доступа сторон коллективного договора к информации. Конечно, обычное невыполнение конкретных условий оплаты труда не является труднодоступной информацией, Трудовой коллектив может контролировать такие условия путем самоконтроля, сравнения выполняемых условий с нормативными показателями. Однако, если речь идет о начислении премий пропорционально показателям финансовой отчетности, то последняя является для трудового коллектива труднодоступной информацией. Кроме того, чтение и понимание финансовой отчетности требует некоторых специальных знаний.

В данном случае есть несколько путей решений сложившейся проблемы. Один из них - это приглашение стороннего независимого аудитора. Однако, этот шаг требует значительных финансовых затрат. Проще было бы организовать периодические отчеты администрации перед коллективом о финансово-хозяйственном положении организации. В случае, если у коллектива есть основания не доверять преподносимой информации, должна быть предусмотрена возможность приглашения независимого эксперта (аудитора, аудиторскую фирму) за счет работодателя.

Кроме того, не практикуется согласование процедур разрешения споров по поводу предоставления той или иной информации и конфиденциальности тех или иных сведений. Действующим законодательством коллективные споры социальных партнеров по указанным параметрам не регламентированы. Следовательно, можно рекомендовать сторонам коллективного договора освещать данную проблему, например, путем закрепления в коллективных договорах и соглашениях по регулированию социально-трудовых отношений правил разрешения разногласий по поводу того, что следует считать конфиденциальной информацией. В целом порядок осуществления контроля над выполнением коллективного договора, на наш взгляд, необходимо разрабатывать с целью решения определенных задач. Основные задачи - это реализация указанных принципов внутреннего контроля и эффективный контроль всех объектов, относящихся к сфере внутреннего контроля.

Кроме того, необходимо предусмотреть организационно-технические моменты осуществления контроля. Это, например, могут быть положения о выделении помещения для работы группы контроля; о предоставлении множительной техники и прочее.

Условия привлечения к контролю экспертов по инициативе одной из сторон социального партнерства, а также материального обеспечения их деятельности должны быть оговорены на стадии разработки и заключения коллективного договора.

Необходимо помнить, что в условиях рыночной конкуренции оглашение результатов контроля над ходом выполнения коллективного договора по регулированию социально-трудовых отношений не должно по своим последствиям наносить материального ущерба деятельности работодателя.

Итак, прежде чем перейти к изложению предлагаемой системы внутреннего контроля, следует обобщить результаты анализа:

1. Контроль над выполнением коллективных договоров - это процесс обеспечения адаптации сторон к взаимовыгодному сотрудничеству и предупреждению социальных конфликтов.

2. В системе социального партнерства следует различать внутренний и внешний контроль над выполнением коллективных договоров. Оба вида контроля должны базироваться на выполнении действующего законодательства, внутренних стандартов, традиций, общих ценностей и создании атмосферы доверия.

3. Формы внутреннего контроля в системе социального партнерства различны и состоят из:

– периодических мониторингов социально-трудовой сферы;

– проверок, осуществляемых сторонами;

– других мероприятий, разработанных и согласованных субъектами социального партнерства.

4. Эффективность контроля зависит от степени следования выработанным принципам для его построения.

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

Развитие влияния и повышения эффективности работы менеджера, во многом зависит от его роли в коллективе организации, что является актуальным и для ЗАО «Амкодор-Пинск», для совершенствования взаимодействия всех звеньев управления на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо:

1. Консультации с группами. Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро,- или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций.

4. Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

5. Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом и его ролевых функций на ЗАО «Амкодор-Пинск» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ЗАО «Амкодор-Пинск».

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Совершенствование организации и условий труда в ЗАО «Амкодор-Пинск» предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии.

Реализацию социальных мероприятий не всегда в полной мере можно оценить в количественном и стоимостном выражении, но проведение многих инноваций, направленных на решение социальных задач, позволяет получить и экономический эффект. Экономический эффект таких мероприятий включает сокращение потерь рабочего времени, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда.

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат управленческого персонала определяется по такой формуле:

где: Р_t1 - экономия за счет сокращения потерь рабочего времени, тыс.руб.;

В - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течение рабочего дня, час;

Ч - численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника управления, дни;

S - средняя годовая стоимость одного человека-часа работника управления, тыс.руб.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле:

где: Р_t2 - экономия за счет уменьшения текучести кадров, тыс.руб.;

К_ч1, К_ч2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации инноваций, %

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.), в том числе:

- ущерб, нанесенный недополучением продукции (работ) в течение двух недель у работников, решивших оставить работу, тыс.руб.;

- ущерб, нанесенный недополучением продукции (работ) в течение двух недель у работников, вновь принятых на работу, тыс.руб.;

- затраты, связанные с обучением вновь принятых работников, тыс.руб.;

- дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию, тыс.руб.

Стоимостная оценка результатов от увеличения производительности труда за счет внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом рассчитывается по формуле:

где: - условно-переменные затраты в себестоимости производства работ до и после внедрения инновации, тыс.руб.;

У - годовая сумма условно-постоянных расходов в общей себестоимости всех производимых работ, тыс.руб.;

В₁ и В₂ - объем производства до и после внедрения инноваций;

К_доп - дополнительные капитальные вложения для внедрения инновации, тыс.руб.;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности инвестиций (Е_н = 0,12).

Таблица 3.1 - Годовые доходы ЗАО «Амкодор-Пинск» от реализации проекта

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, при реализации решений по повышению эффективности применения социально-психологических методов управления в ЗАО «Амкодор-Пинск» значительно возрастает экономия от сокращения потерь рабочего времени, уменьшения текучести кадров, повысится производительность труда. Это является показателем эффективности социально-психологических методов управления.

Экономический эффект от реализации проектных решений рассчитывается по условиям их использования за расчетный период. Суммарный за расчетный период экономический эффект определяется по формуле:

Эт = Рт - Зт, (3.4)

где Рт - стоимостная оценка результатов от реализации инноваций за расчетный период;

Зт - затраты на реализацию инноваций за расчетный период.

Экономическая эффективность от реализации проектных решений (в расчете за год) определяется по формуле:

Ет = Эт / Зт, (3.5)

где Эу - годовой экономический эффект от реализации инноваций,

Зу - суммарные годовые затраты, связанные с внедрением инноваций.

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта и эффективности проектных решений

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы 3.4, разрабатываемый в работе проект производит значительный экономический эффект. В год это около 330 000 тыс.руб. Учитывая, что сфера социально-психологического управления персоналом составляет лишь небольшую долю сферы управления всей организацией, это большая сумма. Кроме того, было выявлено, что при сопоставлении эффекта с затратами на реализацию проекта, он характеризуется и экономической эффективностью, которая составляет 1,03, что означает: данный проект экономически эффективен.

Таким образом, все предложенные мероприятия имеют свой экономический эффект, позволяют сэкономить денежные средства и сократить расходы, повысить производительность труда работников, сделать их труд более качественным и профессиональным, использовать свои умения не на второстепенные операции, а по назначению. Появляется возможность направить сэкономленные средства на научно-техническую деятельность и исследования, на разработку новых идей и проектов, что является главным условием конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям. Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Анализ показателей экономической эффективности предприятия за последние три года позволил установить, что за последний год резко возросла эффективность работы предприятия. Поезд является прибыльной организацией. Исследование психологических характеристик проводилось выборочно. Работники производственно-технического отдела было предложено пройти тестирование, в результате чего было выявлено, что в отделе почти половина работников - эмоционально-неустойчивы. Это является одной из причин возникновения конфликтов и снижения производительности труда и требует повышенного внимания руководства ЗАО «Амкодор-Пинск». Важным выводом, полученным в ходе исследования влияния социально-психологических характеристик личности при назначении на должность в ЗАО «Амкодор-Пинск», стало то, что психологические характеристики не принимаются во внимание руководством поезда при назначении на должность. Данный факт свидетельствует о том, что в ЗАО «Амкодор-Пинск» плохо используется кадровый потенциал работников, а руководство практически не знает о возможностях своих работников. При назначении на должность часто возможны ошибки, потому как психологические характеристики личности имеют здесь очень большое значение. Это во многом снижает эффективность работы, повышает текучесть кадров и количество затрат. Также в ходе исследования было выявлено, что руководством ЗАО «Амкодор-Пинск» очень мало времени уделяется социально-психологическим аспектам управления персоналом. Приоритетом для руководства организации является выполнение производственных задач ценой недостаточного внимания к личности человека и ее интересам.

Было установлено, что для достижения данной цели повышения эффективности социально-психологического взаимодействия между работниками организации и руководством можно предпринять множество различных действий, однако не все из них будут рациональными и эффективными. Было выявлено, что разработка философии предприятия позволит рассматриваемой организации не просто достичь цели повышения эффективности социально-психологического управления, но и создать в ЗАО «Амкодор-Пинск» документацию, регламентирующую социально-психологическую сферу отношений персонала организации. Заключение коллективного договора является актом непосредственного участия коллектива в социально-трудовом регулировании отношений работников и работодателя, в создании локальных норм трудового права. Процедура заключения коллективного договора основывается на ряде демократических принципов, отступление от которых влечет за собой юридическую, либо моральную ответственность соответствующих сторон. Нами рассмотрены наиболее важные проблемы организации внутреннего контроля над выполнением условий коллективного договора, связанные с выявлением сущности, форм, стратегии проверки хода выполнения коллективных договоров, а также вопросы предупреждения конфликтов сторон взаимодействия во время осуществления контроля. Причем основной акцент в освещении предмета был сделан на те проблемы, которые имеют место на практике становления законодательства, отвечающего требованиям условий рыночных отношений и развития социального партнерства. Совершенствование контроля над выполнением коллективных договоров и соглашений по регулированию социально-трудовых отношений в современных условиях направлено на повышение эффективности социально-трудовых отношений и деятельности организации в целом. Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты. Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин И.В, Н.П.Беляцкий. Основы менеджмента: Учеб.- практ. Пособие.- Мн.: БГЭУ, 2010,- 112с.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007.-352с.

3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во «Корвус», 2006. - 36 с.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие.-Мн.: ООО «Мисанта», 2006. - 211с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие; 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2011. - 283с.

6. Веснин В.P. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2006. - 288 c.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2008. - 528 с.: ил.

8. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.-М.: Инфра-М, 2009-224с.

9. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 123 с.

10. Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие/ В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006.-281с.

11. Гоцкий Г.Г. Менеджмент предприятия: Практикум. - Мн.: БГЭУ, 2007. - 285с.

12. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2006-320с.

13. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2010г.- 440с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- 3-е изд.- Минск: «Новое знание», 2009- 336с.

15. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. 312 с.

16. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2008. 493 с.

17. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Т.Ю. Базарова.М: ЮНИТИ, 2009. 564с.

18. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Мир, 2006. 406с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на Allbest.ru