Оценка аттестации персонала в ООО "Росгосстрах"

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО «Росгосстрах» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ООО наиболее приемлемым и эффективным является такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем ООО через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО «Росгосстрах» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом:

Ссп = Затраты на проведение Центра оцкнки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 1

Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Заключение

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО «Росгосстрах» Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Росгосстрах», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «Росгосстрах» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Обобщая изложенные в работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО «Росгосстрах», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Список использованной литературы

1. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией.- М.,2013.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012.

3. Вейлл П. Искусство менеджмента.- М.,2013.

4. Веснин В. Менеджмент для всех.- М.,2012.

5. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2012. №4.

6. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия.- М.,2011.

7. Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2010.

8. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда.- М.,2010.

9. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2012. № 1.

10. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». - М.: Кадровый клуб, 2012.

11. Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.

12. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. 2012. № 6.

13. Можайская И. Методы оценки в отборе персонала // www.pintalab.ru/articles/9

14. Организация и оценка персонала // Служба кадров. 2010. №1-2.

15. Персональный менеджмент/Под ред. С.Д. Резника.- М.,2012.

16. Управление opганизацией /Под ред. А.Г.Поршева.- М.,2010.

17. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова.-М., 2009.

18. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред.Т Базарова.-М.,2013.

19. Управление персоналом/Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-М.,2011.

20. Цыпкин Ю. Управление персоналом.-М.,2011.

21. Чижов Н.А. Кадровые технологии.- М., 2010.

22. Чутчева Е.Б. Собеседование: подготовка и проведение// Кадры предприятия. 2012. №11.

Размещено на Allbest.ru