Особенности отбора персонала на "ДЭП-100"

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО «ДЭП-100», представленным в Приложении 1.

Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством.

Основными целями деятельности Общества является производство продукции, выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли.

Для достижения целей, Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений на них;

- ремонт и реконструкция автомобильных дорог;

- строительство автомобильных дорог общего пользования;

- изготовление и ремонт стандартного и нестандартного оборудования;

- торгово-закупочная деятельность;

- оказание услуг по грузоперевозкам и пассажирским перевозкам транспортом, транспортно-экспедиционные услуги, услуги по ремонту техники и автотранспорта;

- ведение проектно-изыскательских работ и геодезических работ;

- составление проектно-сметной документации;

- приготовление смесей для дорожных работ на основе органических и неорганических вяжущих материалов;

- контроль качества материалов, изделий и конструкций;

- осуществление работ по установке и обслуживанию дорожных знаков;

- производство и реализация асфальтобетона, строительных материалов, конструкций.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять Другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им. Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество не имеет филиалов и представительств.

Общество в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Создание Обществом филиалов и открытие представительств за пределами территории Российской Федерации осуществляются также в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Уставный капитал Общества составляет 3472000 (три миллиона четыреста семьдесят две тысячи) рублей.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Общее собрание акционеров проводится ежегодно не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. На годовом общем собрании акционеров должны решаться вопросы: об избрании Совета директоров Общества; об избрании ревизионной комиссии Общества; об утверждении аудитора Общества; об утверждении годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года; иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров Общества.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

- фактор времени выполнения заказа;

- фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

- повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

Организационная схема ОАО «ДЭП-100» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная схема ОАО «ДЭП-100»

Коллективный договор ОАО «ДЭП-100» представлен в Приложении 2. Положение об оплате труда работников представлено в Приложении 3. Отчет о прибылях и убытках ОАО «ДЭП-100» за 2005-2007 гг. представлен в Приложении 4. Технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ДЭП-100» за 2005-2007 гг. представлены в Приложении 5.

2.2 Анализ качественных и количественных характеристик рабочей силы

Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Численность работников ОАО «ДЭП-100» за 2004-2008 гг. приведена в таблице 1.

Таблица 1

Год	2004	2005	2006	2007	2008
Численность персонала	68	73	68	80	89

Рис. 2 Динамика численности работников ОАО «ДЭП-100» за 2004-2008 гг.

Изучим качественный и количественный состав персонала по состоянию на 2008 г.

Таблица 2

Персонал ОАО «ДЭП-100» по состоянию на сентябрь 2008 г.

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Среднесписочная численность персонала	89	100	74	0,83	11	0,12	4	0,04
2.Структура персонала по полу
Мужчины	77	100	69	0,90	8	0,10	0	0,00
Женщины	12	100	5	0,42	3	0,25	4	0,33
3.Возрастной состав персонала
до 18 лет	1	100	1	100,00	0	0,00	0	0,00
18-25 лет	13	100	11	57,89	0	4,68	2	37,43
26-36 лет	54	100	45	57,56	8	10,08	1	31,93
37-50 лет	14	100	12	66,77	2	11,08	0	21,83
Старше 50	7	100	5	62,24	1	18,40	1	18,95
4.Распределение П по стажу работы
1-5 лет	24	100	17	0,71	3	0,13	4	0,17
5-10 лет	46	100	41	0,89	5	0,11	0	0,00
10-15 лет	12	100	9	0,75	3	0,25	0	0,00
20 лет и более	7	100	7	1,00	0	0,00	0	0,00
5. Образовательный уровень
Неполное среднее	12	100	12	1,00	0	0,00	0	0,00
Среднее	26	100	26	1,00	0	0,00	0	0,00
Среднее профессиональное	31	100	31	1,00	0	0,00	0	0,00
Незаконченное высшее	2	100	2	1,00	0	0,00	0	0,00
Высшее	18	100	3	0,17	11	0,61	4	0,22

Рис. 3. Структура персонала по полу (с учетом категории работников)

Рис. 4. Возрастная структура персонала (в целом по предприятию)

Рис. 5. Возрастная структура персонала (по категориям работников)

Рис. 6. Структура персонала по стажу работы (с учетом категории работников)

Рис. 7. Структура персонала по стажу работы (в целом по предприятию)

Рис. 8. Образовательный уровень персонала (с учетом категории работников)

Рис. 9. Образовательный уровень персонала (по предприятию)

Проанализировав количественный и качественный состав персонала предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Среднесписочная численность персонала. Из четырех категорий персонала большую часть составляют рабочие (83 %), на втором месте по численности находятся руководители (12%), на третьем месте - специалисты (4 %).

2. Структура персонала по полу. В целом по предприятию доля мужчин преобладает (87% мужчин и 13 % женщин). Среди рабочих, руководителей и служащих также преобладают мужчины, и только в категории специалистов абсолютное большинство - женщины.

3. Возрастной состав персонала. В целом по предприятию большинство работников (60%) принадлежит к возрастной группе старше 26-36 лет, чуть меньше доля работников 37-50 лет (16%) и 18-25 лет (15%). Остальные возрастные группы довольно малочисленны (8% старше 50 лет и 1% до 18 лет). Та же тенденция сохраняется при рассмотрении отдельных категорий работников.

Проблема старения кадров на предприятии не выявлена.

4. Распределение персонала по стажу работы. В целом по предприятию 27% работников проработало на предприятии 1-5 лет, 52% проработало 5-10 лет, 13% проработало 10-15 лет, 8% проработало 20 лет и более. Большинство работников предприятия работает 1-5 лет или 5-10 лет.

5. Образовательный уровень. В целом по предприятию большинство работников (36%) имеют среднее профессиональное образование, 29% - среднее, 20% имеют высшее образование, неполное среднее имеют 13% работников, незаконченное высшее - 2%. Большинство рабочих имеют только среднее и среднее профессиональное образование, руководители и специалисты - высшее образование.

2.3 Технология отбора кадров в ОАО «ДЭП-100»

Развитие ОАО «ДЭП-100» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ОАО «ДЭП-100» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Нет

Рис. 10. Схема поиска нового сотрудника

Для облегчения подбора кандидатов в ОАО «ДЭП-100» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ОАО «ДЭП-100» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа для вас», «Моя реклама», на специализированных сайтах в Инернете. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов.

Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств («Персона» и др.) сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

рядовых сотрудников организации;

руководителей среднего звена;

руководителей высшего звена.

Цель:

увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

увеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «ДЭП-100».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

В ОАО «ДЭП-100» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО «ДЭП-100», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования начальник должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.

2.4 Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала в ОАО «ДЭП-100»

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии ОАО «ДЭП-100» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

- не разработаны процедуры отбора новых работников;

- используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала.

В частности можно отметить шесть основных заключений:

1. Процедуры отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

Существующее совершенствование отбора персонала в организации и положение дел в области компьютерной диагностики - это специальная и очень непростая задача.

Кто и как принимает решения по результатам тестирования? Как проводится совершенствование отбора персонала в организации? В каком виде результаты тестирования предъявляются сотрудникам и руководству? Как совершенствование отбора персонала в организации влияет на информационную политику относительно тестирования?

Ответы на эти и множество гораздо более специальных вопросов и определяют место психодиагностики в корпоративной культуре организации. Такая технология отбора персонала в организации, если этого не сделать, может оказаться весьма неблагоприятной, и проведение совершенствования отбора персонала в организации будет мало эффективным, что обычно и случается.

Общепринятой практикой в России является поиск людей под уже определенные рабочие места и отбор из множества кандидатов наиболее подходящего. В этом случае первоначально определяется список требований к вакантной должности в организации, а затем под эти требования ищется человек. Комплект психодиагностических методик MMPI позволяет профессионально проводить консультативную работу и поиск людей по необходимым личностным характеристикам. В результате этой работы можно проводить многоуровневый отбор персонала в организацию и решить многие задачи, существенно повысить эффективность работы специалистов.

Диагностика с комплектом MMPI дает возможность стандартизации учета возможности и характера системы оценок, получаемых результатов в не зависимости от степени отношения испытуемых к компьютеру и умения работать на нем. Комплект методик значительно совершенствует отбор персонала в организации и необходим в профессиональной практической работе.

Данная версия создана Дж. Бучером, В.Далстромом. Компьютерная версия создана в Лаборатории прикладной психологии «PSYCOM».

Одним из весьма важных достоинств методики MMPI является наличие в ее структуре оценочных шкал, или шкал достоверности, определяющих надежность полученных данных и установку испытуемых в отношении процедуры обследования. Это шкала «лжи»- L, собственно шкала «достоверности»- F и шкала «коррекции»-К. На основании анализа результатов данных шкал, возможно сделать косвенные выводы о групповых установках исследованных контингентов относительно внимательности к процедуре тестирования, влияния феномена социальной желательности в процессе прохождения первичного психологического обследования.

Комплект MMPI II состоит из 15 программ, которые значительно облегчат процедуру отбора и профориентации на предприятии. Программа позволяет проводить необходимое исследование в условиях высокой загруженности и сжатых временных рамках.

Перечень выявляемых качеств личности:

базисные потребности,

уровень интеллекта,

мотивационная направленность,

самооценка,

стиль межличностного поведения,

профессиональная направленность личности,

полоролевой статус,

характер,

тип реагирования на стресс,

защитные механизмы,

когнитивный стиль,

ведущие потребности,

фон настроения,

уровень тревожности,

уровень агрессивности,

Для облегчения работы по отбору персонала, повышения ее эффективности и совершенствования, рекомендуется использование данной программы.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных выводов:

1. Процедура отбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Также необходимо отметить следующие моменты.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Заключение

В первой части курсовой работы изучается общие положения формирования кадрового состава, а именно процедура отбора персонала и ее современные тенденции.

Во второй части курсовой работы исследована процедура подбора персонала на предприятии ОАО «ДЭП-100».

Также приведен ряд предложений по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма персонала на рассматриваемом предприятии. Внедрение предложенных мероприятий позволит сделать процедуру поиска кандидата на вакантную должность более эффективной и повысить качество и производительность труда работников.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных выводов:

1. Процедура отбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 250 с.

2. Аширов Д.А., Управление персоналом.. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2005. - 396 с.

3. Батаршева А.В., Лукьянова А.О. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2008. - 560 с.

4. Белоус Ю., Цуканов И. Мы не будем приобретать конкурентов / Ю. Белоус, И. Цуканов// «Ведомости». - 2008. - № 479- С.23-25

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2006. - 112 с.

6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. - 216 с.

7. Веснин В.Р. «Мененджмент»: Учебник - М., Из - во Проспект, 2005. - 405 с.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2006. - 78 с.

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 637с.

10. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2005. - 334с.

11. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

12. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров/М.И. Магура // Управление персоналом. -2006. -№11. - С. 8-11.

13. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // «Кадровик. Управление персоналом» - 2005. - № 3. - с. 82-86.

14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. - Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Журн. «Упр. персоналом», 2007. - 361 с.

15. Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом - СПб., Делком, 2007. - 247 с.

16. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер: Питер принт, 2008. - 265 с.

17. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное - М.: Управление персоналом, 2006. - 215 с.

18. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2006. - 98с.