Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг [8].

Согласно статье 41 Конституции Республики Беларусь гражданин имеет право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой [1]. При этом очень важно, чтобы занимаемая должность соответствовала способностям и профессиональным качествам претендента. В этом заинтересован как наниматель, так и соискатель. В первом случае такой работник может принести экономическую выгоду работодателю, т.к. все возложенные на него обязанности будут выполняться качественно. Во втором случае - это приносит моральное и материальное удовлетворение работнику.

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами. Кадровая работа заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимо при этом учитывать разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом берутся во внимание такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора наема, расширение сферы деятельности организации [10].

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

поиск;

отбор;

наем.

Поиск претендентов обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Известны возможности своих сотрудников; это сокращает время на сбор информации; характеристики претендентов будут более достоверны; кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников организации.

К внешним источникам комплектования кадрового состава относят:

· Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

· Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.

· Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

· Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические, третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.

· Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в организации.

· Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены [11].

· Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа состоит в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.

подбор наем персонал менеджмент

· "Лизинг" персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в нашей стране услугу - "лизинг" персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу, в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.

"Лизинг" позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, "лизинг" персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями [17].

• Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации: название организации, ее местоположение, величина предприятия, число сотрудников, стиль управления. О работе: причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития. Оценочные критерии личности претендента: профессиональная подготовка, личные черты характера, профессиональные качества, особые знания, способности, профессиональный опыт. Преимущества и льготы организации: размер заработной платы, график рабочего времени, система наема, другие льготы. Информацию об условиях приема: срок приема, необходимые документы для поступления, адрес предприятия [7].

Как внешние, так и внутренние источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение источников набора персонала

Поэтому менеджер по кадрам должен правильно подобрать источник наема, для того чтобы новый работник принес как можно большую пользу организации и для сохранения благоприятного климата внутри коллектива [13].

Таким образом, мы видим, что на вооружении кадровых менеджеров имеется большое количество источников пополнения штата организации. Исходя из сложившейся ситуации и потребностями в кадрах, работник кадровой службы может обратиться в центры занятости или к кадровым базам данных Интернет. Если есть потребность в высококвалифицированных кадрах лучше всего обратиться в кадровые агентства. Когда же руководитель желает притока молодых специалистов, "воспитанных" в духе организации, то целесообразно дать заявку в учебные заведения. В любом случае нужно учитывать надежность выбранных источников.

1.2 Технология отбора

2. Предварительная беседа (по телефону или при личной встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (Приложение 1), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

Эффективное собеседование при подборе персонала проходит по определенной схеме и очень напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап собеседования:

• установление контакта. При этом проводящему собеседование (рекрутеру, интервьюеру) нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату снять тревогу и вести себя адекватно.

Второй этап собеседования:

• это короткий рассказ о компании, о специфике бизнеса, основных задачах данной должности, о причине появления вакансии.

Третий этап собеседования:

• интервью в традиционном понимании этого слова. Кандидату предлагается ответить на ряд вопросов, предлагают ситуационные задачи и др. В среднем для эффективного собеседования достаточно 0,5 - 1часа, однако изредка оно может длиться 1,5 - 2часа. На этом, самом важном, этапе собеседования нужно учитывать несколько аспектов:

a. Методы должны быть разнообразными, каждое предположение наниматель должен проверить 3 - 4 раза, используя различные методики.

b. Следует чередовать темы вопросов, что позволит максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов.

c. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, инициатива должна быть у проводящего собеседование.

d. Процесс записи информации, получаемой на собеседовании, если он ведется, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно записывает интервьюер, и при этом бы интервьюер должен успевать записывать, пока кандидат говорит и не делать паузы между вопросами.

e. Не следует задавать много биографических вопросов. Большая часть такой информации отражена в резюме. Следует учитывать также, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и интервьюер рискует получить социально-желательные ответы.

f. Не следует также полностью планировать сценарий собеседования заранее: исходя из ответов и поведения кандидата, нужно быть готовым к импровизации.

На четвертом этапе собеседования:

• стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Приемлемый вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3 - 5), связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем ответственности, спецификой бизнеса, а также затрагивает вопросы, связанные с компенсационным пакетом.

На пятом этапе собеседования (заключительном):

• необходимо договориться об алгоритме продолжения взаимных действий. При этом от нанимателя ожидается, что по его инициативе будут оговорены примерные сроки принятия решения по данной кандидатуре, предполагаемое количество дополнительных туров собеседования и их цель, порядок получения ответа.

Во время собеседования с кандидатом на должность важно понимать, что анализ строится не только на его словесных ответах на вопросы. Следует сопоставить невербальное поведение и словесное, с целью выявления совпадений или противоречий [16].

Одним из способов проведения собеседования является CASЕ-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат [6].

5. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

Одним из блоков тестов являются тесты на выполнение образца работы. Существуют две основные формы (типа) таких тестов. Первый тип - это тесты, предназначенные для кандидатов с опытом работы и направленные на определение основных умений, необходимых для выполнения определенной работы. Второй тип - тесты на обучаемость, подходящие в случаях, когда у кандидатов отсутствует опыт, связанный с выполнением работы, на которую они поступают.

В отличие от тестов на выполнение образца работы, применяемых при отборе опытных работников, тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта работы, способен учиться. Основным различием между тестами на выполнение образца работы и на обучаемость является то, что в последнем случае предусмотрены циклы структурированного и контролируемого обучения. Инструкторы демонстрируют, как должно выполняться задание, и при этом дают стандартные инструкции; вопросы со стороны кандидатов приветствуются. Затем кандидаты пробуют выполнить задание, и их попытки оцениваются на основе контрольного перечня, при этом учитывается как процесс выполнения (т.е. количество ошибок), так и результат работы (т.е. готовая продукция).

Психологическое тестирование. На практике при отборе персонала применяются два основных тина психологических тестов: тесты когнитивных способностей и личностные опросники. Когнитивные тесты позволяют дать оценку интеллектуальных способностей: такие как опросник Г. Айзенка, тест Кеттела, тест Стернберга (STAT) и др.

Личностные опросники в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Это опросник Томаса, тесты на самоактуализацию (CAT), тесты на способность работы в коллективе, тесты на конфликтность на стрессоустойчивость [9].

На сегодняшний день широкое применение получили современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (рисование человека, дерева, дома и др.).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов - проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями-пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в отечественной психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние - подавленные, вытесненные стремления [15].

Современного работодателя интересует не только, как хорошо умеет считать бухгалтер или сколько статей закона наизусть знает юрист. Теперь кадровики ищут остроумных и нестандартно мыслящих работников. И ради этого идут на самые разные ухищрения: потенциальному работнику могут предложить решить головоломку, продемонстрировать свои музыкальные навыки и даже помыть полы [18].

Немаловажную роль при отборе нового сотрудника играет внешний вид претендента. Насколько он опрятно одет, его манера держаться при разговоре, темп речи, словарный запас. Туристическая сфера основана на тесном общении и взаимодействии людей, поэтому речь должна быть внятная, четкая. Исключается как чрезмерная болтливость, так и малословие.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о приеме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора.

Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине Ѕ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией) [5].

8. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов (Приложение 2). С ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения [2].

9. Заключение трудового договора. Трудовые отношения в Республике Беларусь регулируются трудовым законодательством. Основным законодательным актом по труду является Трудовой Кодекс, а также Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 N 29 (ред. от 28.05.2008)"О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины", Закон Республики Беларусь от 15 июня 2006 г. "О занятости населения Республики Беларусь" и ряд других нормативно правовых актов [14].

Нанимателям в Беларуси предоставлено право заключать трудовой договор с работниками на неопределенный срок. Порядок заключения и расторжения трудового договора установлен главой 2 Трудового Кодекса.

Также ннаниматель может заключить контракт с работником, минимальный срок которого составляет 1 год, максимальный срок 5 лет.

Контракт - трудовой договор, заключаемый в письменной форме на определенный в нем срок, содержащий особенности по сравнению с общими нормами законодательства о труде и предусматривающий конкретную минимальную компенсацию за ухудшение правового положения работника [3].

Таким образом, мы видим, что поиск, подбор и наем нужных работников это сложный и многоэтапный процесс. Большинство руководителей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт - из прошлого, а действия подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики. Из приведенных выше методов самым доступным является биографический, потому что не требует специальных психологических навыков или наличия штатного психолога в организации. Достаточно внимательно проанализировать представленные кандидатом документы: резюме, анкету, автобиографию, свидетельства очевидцев.

Еще одним неотъемлемым методом процедуры отбора является собеседование. При грамотном проведении собеседования работник кадровой службы внутренний потенциал кандидата, его нацеленность на успех, предпочтения, да и просто оценить внешние данные.

Психометрический метод более сложен, чем описанные выше. Он требует специальных навыков, знаний в области психологии. С помощью данного метода моно открыть некоторые скрытые стороны претендентов. О наличии которых иногда не знают даже сами испытуемые. Можно узнать о пригодности кандидата к выполнению той или иной работы. Результаты психометрических измерений можно использовать не только для отбора, но и для правильной расстановки кадров внутри коллектива.

Поэтому в кадровой службе должны находиться специалисты, обладающие достаточными знаниями в данной области. Они должны знать специфику отбора необходимых кадров, владеть навыками в области психологии, четко знать действующее законодательство.

Глава 2. Изучение методики отбора персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"

2.1 Основные сведения о ГПУ "НП "Нарочанский"