Человеческий капитал в организации
Человеческий капитал в организации. Отечественный, международный опыт управления человеческим капиталом. Формы, пути, методы повышения эффективности управления человеческим капиталом организации. Подбор и профессиональное развитие человеческого капитала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.11.2010 |
| Размер файла | 684,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.
Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.
Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.
Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.
Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на приложение 2.
2.2 Совершенствование подбора и профессионального развития человеческого капитала
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция “Анализ человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов. Базаров Т. Управление персоналом. М.: Москва.-1999.-С.115.
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста - как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.
При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению “сделать-или-купить" в производственной сфере.
Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:
текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;
уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.
Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим - это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.
Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) - анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более - их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис.4.1 Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.
В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их "родственник" кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.
Организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.
Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы.
Во время экономических преобразований в России потерялось в цене понимание важности знания, опыт и навыки, приобретенные людьми в системе российского образования и в процессе хозяйственной деятельности в российской же системе хозяйствования. Рынок труда с каждым годом предъявляет новые требования к качеству рабочей силы.
На настоящее время в развитие человеческого капитала и основ его управления россиян по различным видам источников инвестируются определенные средства -государством, работодателями и домашними хозяйствами. Самой известной формой таких инвестиций является образование.
21 - 22 апреля 2008 года ВЦИОМ провел всероссийский опрос в 153 населенных пунктах в 46 субъектах РФ. Из 1260 опрошенных в возрасте от 18 до 60 лет постоянно или временно работали 858 человек (68,1%). Анализ распределения их ответов на вопросы, касающиеся трудовой деятельности, послужил основой для данного отчета. Строганов Р. Особенности накопления человеческого капитала в современной России.// Управление персоналом.-№5.-2008.
Формальное образование, прежде всего - высшее, является главной формой инвестиций в человеческий капитал. Причем реальный размер этого капитала определяется не столько наличием соответствующего диплома, сколько приобретенными знаниями, умениями, навыками и социальными связями.
Гэри Беккер первоначально занимался именно изучением экономической эффективности высшего образования. Согласно его концепции, заработную плату работника с определенным уровнем подготовки можно представить как состоящую из двух основных частей. Первая - это то, что он получал бы, имея "нулевой" уровень образования. Вторая - это доход на "образовательные инвестиции", которые складываются из прямых затрат на обучение и "упущенных заработков", т.е. доходов, не полученных учащимся за время учебы. Например, определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил среднюю для США цифру в 12 - 14% годовой прибыли.
Получается, что реальная ценность обучения для его будущего и настоящего носителя и в целом для общества проявляется в том, что работник с более высоким уровнем образования имеет более высокие доходы.
По мнению многих экономистов и социологов, 15-20 лет назад в нашей стране наличие вузовского диплома мало отражалось на материальном положении его обладателя.
Работающим респондентам было предложено указать размер их заработка, доходов от основной работы, полученных в предыдущем месяце (т.е. в марте 2008 г), включая премии, отпускные и прочие выплаты, после вычета налогов, с точностью до (+ / -) 100 рублей.
В группе работающих респондентов в возрасте от 18 до 60 лет эти доходы составили в среднем 9 800 рублей. Доходы людей с высшим образованием оказались примерно в 1,3 раза выше средних по группе - в среднем 13 500 рублей, с неоконченным высшим в 1,1 раза - 10 900 рублей. Доходы респондентов со средним и средним специальным образованием составили 8 100 и 9 600 рублей соответственно.
Оценивая уровень своего материального благосостояния, респонденты с высшим образованием существенно чаще, чем в среднем, относили себя к числу "зажиточных" - 21,0% (12,0%), несколько чаще к числу "среднего достатка" - 49,3% (46,2%), реже к числу "бедных" и "очень бедных" - соответственно 23,5% и 3,7% (30,3% и 9,3%). Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
Кроме того, респонденты с высшим образованием чаще, чем в среднем по группе, отмечали, что они "в целом удовлетворены" размером своей заработной платы 54,8% (в среднем 38,7%) и реже - что "в целом не удовлетворены" 54,1% (59,6%).
Таким образом, можно утверждать, что в России обладание вузовским дипломом обеспечивает определенный прирост в заработках - по данным нашего исследования, в среднем примерно на 1/3. Стоит заметить, что развитых странах "премия на высшее образование" обычно составляет от 50 до 100%.
"Обладание человеческим капиталом" повышает шансы не только на получение более высоких заработков, но и на получение работы как таковой. Можно ли говорить о подобном эффекте применительно к российскому рынку труда?
Как следует из результатов исследования, уровень образования и трудовая занятость россиян прямо взаимосвязаны между собой.
Из 1060 опрошенных в возрасте наибольшей экономической активности - от 22 до 55 лет постоянно или временно работают 791 человек, или в среднем по выборке 74,6%. В том числе, среди имеющих высшее образование в данной группе работают 82,9%, среднее специальное - 76,0%, среднее - 71,2%.
Работают постоянно или временно 82,2% опрошенных мужчин и 67,6% опрошенных женщин указанного возраста; в том числе, среди имеющих высшее образование - соответственно 93,0% и 76,4%, среднее специальное - 81,9% и 71,0%, среднее - 81,3% и 59,4%, незаконченное высшее - 67,4% и 47,5%. Строганов Р. Особенности накопления человеческого капитала в современной России.// Управление персоналом.-№5.-2008.
Таким образом, прямая связь между образованием и наличием работы особенно характерна для женщин. Вероятно, многие женщины, не продолжившие свое образование после окончания школы, занимаются домашним хозяйством и детьми. Трудно сказать, что здесь является причиной, а что следствием.
Среди респондентов в возрасте от 18 до 60 лет с высшим образованием меньше всего зарегистрированных безработных: они составляют всего 1,8% от их числа, в то время как в среднем по выборке - 2,7%, среди имеющих среднее образование - 3,8%, среднее специальное - 2,7%.
Данная тенденция характерна как для больших городов, так и для регионов. Полученные нами данные свидетельствуют, что чем меньше населенный пункт, тем ниже в нем уровень занятости. Но безработица среди респондентов с высшим образованием повсеместно меньше, чем в среднем по выборке.
В Москве и Санкт-Петербурге имеют работу 78,0% респондентов в возрасте от 18 до 60 лет, в том числе с высшим образованием - 79,2%; в городах с численностью 100 - 500 тысяч жителей - соответственно 70,6% и 75,0%; в городах с численностью до 50 тыс. жителей - 63,9% и 73,7%; в селах - 54,5% и 76,2%.
Таким образом, в российских условиях более высокий уровень его образования действительно значительно усиливает конкурентные позиции работников на рынке труда.
Организация процесса подбора человеческого капитала должна полностью соответствовать целям, а так же соответствовать существующему законодательству о труде, учитывать сроки и параметры, а так же учитывать бюджет и ответственность при приеме на работу.
В зависимости от размера предприятия заниматься организацией процедур подбора человеческого капитала может заниматься директор, кадровая служба, или руководитель структурного подразделения.
Если в предприятии отсутствуют специалисты, по грамотному отбору кадров, то следует руководствоваться следующими правилами организации найма:
1. Знание требований, предъявляемых заказчиком, общие особенности предприятия, его организационно структуры, культуры.
2. Знание особенностей и требований, предъявляемых к вакантной должности.
Главное требование к организации отбора найма состоит в том, чтобы лица, занимающиеся этими процедурами, имели точную и достаточную информацию о наличии вакантных мест. Такая информация должна систематизировать представления оценщиков о характеристиках требуемого труда на предприятие, а так же требования, предъявляемые к работникам, а так же их психологические и умственные особенности.
Однако на сегодняшний день информационная часть затрудняется за счет ряда факторов. Например, слабые функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями. В зарубежной практике предоставлением информации о нанимаемом персонале занимаются финансовые отделы. Исходя из полезности, которую будет приносить каждая нанимаемая единица по отношению к затратам, которые будут на нее тратиться, включая зарплату, программы обучения и прочее.
В отечественной практике наймом занимается отдел кадров, а организацией операций по расчету отдел труда и зарплаты, который чаще всего не входит в кадровую службу. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М.-1999.-С. 64
Именно поэтому любая организация найма на предприятии начинается с полного отчета о проведении работ на предприятии, которые привязаны непосредственно к должности, на которую нанимается работник.
Описание работ - этап, занимающий почти самое важное место в общей системе отбора кадров, которое включает в себя составление полного перечня предлагаемых работ, определение рентабельности найма работника, а так же методы перераспределения работников на предприятии.
Для отбора персонала на предприятие пользуются единым тарифно-квалификационным справочником. В них содержаться основные моменты, учитываемые при подборе кадров на предприятие. Этот справочник помогает определить такие показатели, как норма выработки на одного рабочего, норма выработки за рабочий день.
Очень важный так же этап профессионального отбора, который заключается в том, что после поиска кандидатов на вакантную должность.
Весь процесс отбора является многоступенчатым и длительным, для повышения эффективности от выбранных кадров.
Итак, первый этап - предварительное собеседование. Оценка по квалификации, профессии.
После этого идет оценка анкет, в которых указана информация, наиболее необходимая для предприятия. Отдел кадровой службой занимается составлением перечня этих вопросов.
Интервью с претендентами тоже имеет огромное значение. Оно позволяет руководству детально ознакомиться с каждым из претендентов, оценить их внешние и психологические характеристики, понять мотивы выбора этой организации, места работы, а так же объяснить кандидату на должность о том, что его ждет после устройства.
Точно так же большую роль играет рекомендации коллег с прошлой работы.
2.3 Совершенствование стиля и мотивации управления человеческим капиталом
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования работников, направленный на достижение установленных инновационных целей развития организаций. Индивидуальные или коллективные мотивы поведения работников в инновационно-ориентированной организации достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические мотивационные решения в инновационной деятельности не дают ожидаемых результатов. Для разработки действенного механизма стимулирования творческих работников необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и креативной деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель инновационно-ориентированной организации должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.
Теории мотивации принято делить на две группы:
содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера и др.);
процессуальные теории мотивации - базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.
Однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует. Поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.
Разработчиков содержательных теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их приоритетность. Теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.А. Маслоу разделил потребности на первичные (физиологические, потребности в защите) и вторичные (потребности социальные, потребности в уважении и потребности самовыражении и развитии). Согласно его теории пока слой первичных потребностей неудовлетворен, активными не станут потребности вторичного уровня.А. Маслоу выделяет пять групп потребностей: Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003
1) физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.
3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжелательное отношение людей и т.д.);
4) потребности в уважении (это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);
5) потребности самовыражения (это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию). Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория внесла крупный вклад в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.
Вызывают интерес концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовыми недостаточно широко используемые в практике менеджмента.
Согласно исследованиям школы Л.С. Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого - невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и развития вторичных потребностей человека и, следовательно, повышению удовлетворенности трудом.
Д. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.
Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте.
Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения. Наиболее известные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера - Лоулера. Основная мысль теории ожиданий Виктора Врума состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий - ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор), ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):
М = Ор Ов Оц
Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию можно выразить формулой:
М = (Вс / Ус) / (Вд/Уд)
где Вс, Вд - вознаграждение свое и других людей соответственно;
Ус, Уд - усилия собственные и усилия других людей соответственно.
Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие k и оценка справедливости носят субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления инновационно - ориентированными компаниями. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.
Одним из самых главных принципов в инновационной организации необходимо считать установление четких целей и задач. Это первое условие эффективной мотивации, поскольку знание работниками их целей и целей организации объединяет их усилия по созданию инноваций в единый процесс. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить.
Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.
Во всех организациях важен принцип увязки целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы.
Люди творческих профессий особо чувствительны к моральным стимулам. Поэтому важный принцип мотивации инновационной деятельности - гласность и наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.
Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.
Необходимо отметить также значимость принципа создания условий, благоприятных для эффективной творческой работы.
В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования особенно в инновационной деятельности. Едва ли не главным принципом, особенно для специалистов и технических работников инновационно-ориентированной организации является единство моральных и материальных методов стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать наибольшее воздействие на творческую личность, поэтому при формировании механизма мотивации в инновационно - ориентированной организации значим принцип учета личных качеств работников.
В силу специфики творческой работы, которая не всегда дает осязаемый результат, который оттянут во времени по отношению к затраченным усилиям, очень важно соблюдение принципа использования преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников, что недопустимо в организации инновационного типа. Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
Естественно, что в практике мотивационная политика инновационно-ориентированного предприятия должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система 2 мотивации на инновационно-ориентированном предприятии имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности работы подразделений и инновационно-ориентированного предприятия в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.
Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой трудами его результатов. Менеджер по персоналу, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит вознаграждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе.
Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны инновационно-ориентированного предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.
Мотивация на инновационно-ориентированном предприятии представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения,
Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия труда, предоставляемые предприятием при проведении инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.
Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показателях инновационно-ориентированного предприятия, приросте его научно-технического потенциала.
Анализ и обобщение материалов публикаций отечественных и зарубежных исследователей указывает на недостаточную разработку вопросов мотивации применительно к инновационно-ориентированным предприятиям. Следует, конечно, отметить, широкую представленность в научных публикациях проблем мотивации трудовой деятельности, но специфика инновационных процессов учтена в них недостаточно.
Заключение
На основании изученного материала, опыта управления персонала, полученного в историческом развитии и в сопоставлении российских технологии с западными, можно сделать следующие выводы:
Величина человеческого капитала, есть приведенная к данному моменту, посредством дисконтирования, сумма всех ожидаемых доходов от труда. При этом классификаций и определений человеческого капитала очень много, в соответствии с теоретическим осмыслением и эмпирическим значением.
Чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.
Процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом.
Организация процесса подбора человеческого капитала должна полностью соответствовать целям, а так же соответствовать существующему законодательству о труде, учитывать сроки и параметры, а так же учитывать бюджет и ответственность при приеме на работу.
АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.
Разработчиков содержательных теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их приоритетность. Теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.
Анализ и обобщение материалов публикаций отечественных и зарубежных исследователей указывает на недостаточную разработку вопросов мотивации применительно к инновационно-ориентированным предприятиям.
Список использованных источников
1. Базаров Т. Управление персоналом. М.: Москва. - 1999.
2. Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми. / Алан Баркер. - Пер. с англ.В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.
4. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. / Под ред. д. э. н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство "Экзамен", 2002.
5. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.М., Дело., 1993
6. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова. Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука. - 1999.
7. Ильинский И.В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. СПб.: Изд. СПбУЭФ. 1996.
8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
10. Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями. / Менеджмент в России и за рубежом/ №6, 2008.
11. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия "Высшее образование". - М. - Московский экономический институт. Ростов - на Дону: Издательство Феникс, - 2004
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М. - 1999. - С.64
13. Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003
14. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред.Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004.
15. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989
16. Строганов Р. Особенности накопления человеческого капитала в современной России. // Управление персоналом. - №5. - 2008.
17. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ГАНДЕМ". Издательство ЭКСМО, 1999.
18. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.
19. Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
20. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
21. Шаркова А. Человеческий капитал как фактор экономического роста. М.: Наука. - 2003.
22. Graham H. Human Resources Management. - USA, 1996
Приложения
Приложение 1. Структура рынка труда в России
Приложение 2. Уровни компетенции
|
Наименование уровня |
Характеристика уровня |
|
|
Четвертый |
Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки. |
|
|
Третий |
Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач. |
|
|
Второй |
Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества. |
|
|
Первый |
Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается. |
Приложение 3. Тренды динамики средней заработной платы респондентов в зависимости от их возраста и образования
Приложение 4. Тренды динамики занятости респондентов в зависимости от их возраста и образования
Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний.
Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.
Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка ("как делать дела").
Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями.
И.В. Ильинский в человеческом капитале выделяет следующие компоненты: стоимость образования человека, капитал его здоровья и уровень культуры.
Капитал здоровья - затраты организации, необходимые для поддержания человека в определенной физической форме, чтобы повышать его работоспособность, через совершенствование его здоровья. Капитал здоровья является самой важной составляющей общего капитала человека. Инвестиции в здоровье человека так же подразумевают охрану его жизнедеятельности, безопасность, выработку способов сокращения его заболеваемости и смертности, а так же продление его трудоспособного возраста.
Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.
Подобные документы
Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".
дипломная работа [367,1 K], добавлен 17.11.2010Человеческий капитал и его место в экономической системе, подходы к формированию и основные виды инвестиций. Сравнительный анализ инвестирования в человеческий капитал: отечественный и зарубежный опыт, исследование и направления повышения эффективности.
курсовая работа [209,9 K], добавлен 12.12.2013Определение понятия "человеческий капитал". Рассмотрение классификации инвестиций в человеческий капитал. Выявление состояния развития человеческого капитала в Российской Федерации и за рубежом. Изучение проблем и методов их преодоления в данной сфере.
курсовая работа [537,4 K], добавлен 02.02.2015Сущность человеческого капитала, виды и особенности, место и значение в экономической системе. Подходы к формированию человеческого капитала на современном предприятии, методика оценки. Виды инвестиций в человеческий капитал и анализ их эффективности.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 29.05.2010Сущность и понятие, основное содержание и возникновение теории человеческого капитала. Закономерности процесса управления персоналом организации. Тенденции и дальнейшие перспективы развития человеческого капитала в России, используемые методы и приемы.
курсовая работа [179,5 K], добавлен 05.11.2015Понятие и направления развития человеческих ресурсов: планирование, формирование, оценка. Сущность и виды человеческого капитала. Технология развития персонала, основные функции мотивации труда. Анализ особенностей инвестиций в человеческий капитал.
контрольная работа [94,6 K], добавлен 09.12.2015Понятие и сущность человеческого капитала, принципы и организация управления им. Исследование в области организации управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии, разработка и перспективы мероприятий по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа [889,4 K], добавлен 26.06.2013Модели управления оборотным капиталом. Нормирование оборотных средств. Анализ состава, наличия и движения запасов, финансовых вложений и дебиторской задолженности. Пути повышения эффективности использования оборотных средств ОАО "Вимм-Билль-Данн".
курсовая работа [209,2 K], добавлен 13.10.2014Определение сущности и объектной структуры человеческого капитала. Исторический обзор и эволюция подходов к концепции социального фактора, методы его оценки. Качественные аспекты состояния и способы оценки человеческого капитала в Республике Беларусь.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 29.11.2010Экономическая сущность и процесс накопления капитала. Капитал как производственный ресурс и его оборот Структура капитала. Классификация капитала. Цена капитала. Управление капиталом. Управление собственным капиталом. Управление заемным капиталом.
курсовая работа [192,3 K], добавлен 09.09.2008
