Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.

Еще в XVII в. В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [5]. По мнению некоторых авторов, специфика человеческих ресурсов заключается в том, что поведенческая реакция людей на внешнее воздействие, например, на управление, эмоционально-осмысленная, так как люди наделены интеллектом, вследствие чего они являются наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества в целом или отдельной организации, поскольку способны к постоянному совершенствованию и развитию и, в конечном счете, ставя перед собой конкретные цели, люди выбирают определенный вид деятельности осознанно [18].

Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются как достояние организации, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать. Возможность же эффективного использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение интересов и потребностей работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей [17].

В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, и при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег. Заслуга выдвижения теории принадлежит Т. Шульцу, базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера «Человеческий капитал». К числу исследователей, внесших наибольший вклад в развитие теории человеческого капитала, относятся также М. Блауг, М. Гроссман, Дж. Минцер, М. Перлмен, Л. Туроу, Ф. Уэлч, Б. Чизуик и др.

Целью курсовой работы является изучение человеческого капитала как важнейшего актива предприятия.

Достижению цели способствовало решение следующих задач:

- рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами организации;

- провести исследование в области управления человеческими ресурсами высшего учебного заведения;

- предложить меры по совершенствованию системы управления человеческими ресурсам высшего учебного заведения.

Теоретической и информационной основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, экономики, экономики труда и управления персоналом.



1. Теория «человеческого капитала» и управление организации

1.1 Понятие и сущность «человеческого капитала»

Теория человеческого капитала изучает процесс качественного совершенствования людских ресурсов, образуя один из центральных разделов современного анализа предложения труда. Возникновение теории «человеческого капитала» в конце 1950-х - начале 1960-х гг. было связано с необходимостью обеспечить адекватное понимание природы необычайно высокой доли изменений совокупного выпуска, не объясненной количественным приростом используемых факторов производства - труда и капитала, а также с невозможностью предложить универсальную трактовку феномена неравенства доходов, опираясь на использование существовавшего концептуального аппарата. Поиски путей решения этих проблем привели к отказу от традиционного предположения об однородном характере рабочей силы как фактора производства в пользу понимания ее как совокупности естественных и благоприобретенных качеств, способствующих дифференциации производительного потенциала индивидов. Базовая для рассматриваемого теоретического направления категория человеческого капитала, введенная Т. Шульцем в 1961, и получила классическую интерпретацию в фундаментальной работе Г. Беккера «Человеческий капитал». Модель стала основной для последующих исследований в этой области. С ее выдвижением связан настоящий переворот в экономике труда [4].

Под человеческим капиталом понимается комплекс качеств, навыков, способностей и знаний человека, используемых им при осуществлении хозяйственной деятельности в интересах получения дохода.

В теоретической литературе человеческий капитал подразделяется на универсальный и специфический. Под специфическим человеческим капиталом понимаются знания и навыки, которые повышают эффективность деятельности индивида при работе на конкретной фирме, но теряют свою ценность при потере работы или при переходе в другую фирму. В свою очередь, накопление универсального человеческого капитала обеспечивает повышение эффективности хозяйственной деятельности индивида при работе в любой из компаний, функционирующей в определенной отрасли. Понятие специфического человеческого капитала занимает существенное место в работах, посвященных исследованию контрактной природы фирмы.

Основу формирования человеческого капитала составляют инвестиции в развитие человеческих ресурсов с целью повышения их производитель-ности, т.е. инвестиции в человеческий капитал. К ним относятся инвестиции:

- в приобретение базовых навыков, квалификации, накопление опыта и знаний (нередко объединяемые в единую категорию инвестиций в образование, которым в рамках теории человеческого капитала уделяется основное внимание),

- в поддержание трудоспособности (охрану здоровья) и приобретение специфических личных качеств, необходимых для занятия той или иной профессиональной деятельностью.

При этом предполагается, что инвестиции в образование и приобретение специфических качеств увеличивают фонд человеческого капитала, в то время как инвестиции в поддержание работоспособности продлевают срок его службы.

Итак, человеческий капитал формируется, прежде всего, за счет инвестиций в повышение уровня и качества жизни населения, том числе - в воспитание, образование, здоровье, знания (науку), предпринимательскую способность и климат, в информационное обеспечение труда, в формирование эффективной элиты, в безопасность граждан и бизнеса и экономическую свободу, а также в культуру, искусство и другие составляющие (рис. 1) [7].



Рисунок 1 - Источники формирования человеческого капитала

На современном этапе экономических преобразований человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества организационно-экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.

1.2 Управление человеческими ресурсами

В настоящее время, когда технологические, технические, организационные преимущества в целом усредняются, считается, что конкурентных преимуществ фирмы могут достигать исключительно за счет эффективного применения человеческого капитала, а точнее интеллектуальной составляющей: чем выше уровень человеческого капитала, тем более производительным будет применение вещественного капитала. В связи с этим возникает проблема управления человеческим капиталом. Последнее нацелено на повышение эффективности использования человеческих ресурсов той или иной организации. Управление человеческим капиталом является одним из звеньев управления персоналом и жестко связано с инвестированием в человеческий капитал. В современном подходе к определению «управление персоналом» делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века.

Революция в кадровой работе была вызвана применением идей системного подхода в управлении, что обусловило возникновение принципиально новой технологии - управление человеческими ресурсами. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

- ориентация на удовлетворение потребителей;

- значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- в развитых странах наблюдается рост числа работников кадровых служб; причем статус этой профессии повысился: руководители кадровых служб стали входить в состав правления и в состав советов директоров;

- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки специалистов по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

На основании этого выделяют следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1)

Таблица 1 - Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Реактивная, вспомогательная роль. Акцент на выполнение процедур. Специальный департамент. Сосредоточение на потребностях и правах персонала. Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать. Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров. Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации. Вспомогательная функция для других департаментов. Содействие переменам. Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала. Негибкий подход к развитию персонала.	Проактивная, инновационная роль. Акцент на стратегию. Деятельность всего менеджмента. Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса. Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать. Конфликты регулируются лидерами рабочих групп. Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства. Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов. Вклад в добавочную стоимость бизнеса. Стимулирование перемен. Полная приверженность целям бизнеса. Гибкий подход к развитию персонала.

В управлении персоналом разделяют два подхода:

1. Подход, основанный на развитии своего собственного персонала, повышении его мотивации, инвестировании в его переподготовку, повышение квалификации.

2. Подход, связанный с поиском квалифицированной рабочей силы на рынке труда, т.е. инвестирование осуществляется на стадии рекрутмента.

В современном подходе управление персоналом включает:

- планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

- составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

- подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

- анализ качества работы и контроль;

- разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

- мотивация: зарплата, премии, льготы, продвижения по службе.

С учетом вышесказанного составляющие человеческого капитала могут быть представлены следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2 - Составляющие человеческого капитала

Рассмотрим основные типы управления, получившие распространение в развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами [11].

Управление по результатам - эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

- настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

- результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации - эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

- рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

- мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление - эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление человеческими ресурсами посредством делегирования является более совершенной системой, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования - подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, суть которой состоит в объединении трех действий: ясная постановка задачи, четкое определение рамок принятия решений, четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Эта модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Базируется на следующих принципах:

- производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

- производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

- вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

- ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

- распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление - эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление - суть концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Таким образом, в современной науке и практике управления происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

1.3 Организация управления человеческими ресурсами

Управление человеческим капиталом начинается с набора персонала. При этом опираются на три ключевых фактора [8]:

- соответствие профессиональных знаний;

- персональных характеристик;

- мотивация работы в данной компании.

Большое внимание уделяется опыту работы специалиста в требуемой области, ибо он свидетельствует о снижении издержек на адаптацию индивида к деятельности на данной фирме.

Методы набора персонала включают: внутренние и внешние.

1) Внутренние методы предполагают: внутренний конкурс; ротацию.

2) Внешние методы включают в себя:

- использование услуг агентств по найму (уменьшается время для отбора персонала, обеспечивается высокий уровень качества кандидатов). Но инвестиционные затраты при этом возрастают, т.к. агентства претендуют на гонорар за свои услуги в размере от 20-30% от годовой зарплаты кандидата;

- самостоятельный поиск через средства массовой информации. Инвестиции при этом связаны с затратами на выбор источника информации, размещение объявления о вакансии;

- собеседование (две основные формы: собеседование один на один, собеседование с комиссией);

- отборочные тесты и рекомендации.

Инвестирование в человеческий капитал напрямую связано с мотивацией персонала, которая включает материальное и нематериальное стимулирование [8]. Материальное стимулирование предполагает:

1. Заработную плату.

2. Премии, бонусы.

3. Ссуды на получение квартиры или машины.

4. Абонементы в фитнес-центры (21% иностранных компаний в предоставляют такую услугу).

5. Организация питания за счет компании (44% зарубежных компаний).

6. Оплата мобильных телефонов и Интернета (если сотрудник пользуется личным телефоном или домашним телефоном в рабочих целях).

7. Дополнительные выплаты по итогам года в зависимости от личного вклада каждого сотрудника.

8. Оплата обучения, повышения квалификации.

Нематериальное стимулирование нацелено, как правило, на повышение лояльности сотрудников, под которым понимаются поощрения:

1. Медицинская страховка сотрудника (93% иностранных компаний).

2. Медицинская страховка членов семьи (50-60% зарубежных компаний).

3. Предоставление фирменных аксессуаров (ежедневника, кейса для бумаг, компьютера, фирменных канцелярских принадлежностей и другой представительской атрибутики).

Необходимо отметить, что процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов [15].

1-й этап - анализ влияния факторов внутренней и внешней среды. На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап - разработка стратегии управления человеческими ресурсами. В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии, исходя из которой разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет: стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества; инновационная стратегия.

1) Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, сопрово-ждающаяся его сокращением. Отрицательными моментами является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллек-тиве, программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

2) Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

3) При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап - составление долгосрочного бюджета и расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Для этого необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности - краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап - разработка кадровой политики. Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами, а кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап - разработка системы управления человеческими ресурсами. Данный этап самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» важна функция комплектования персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап - составление краткосрочного бюджета. Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап - реализация системы управления человеческими ресурсами и исполнение текущего бюджета. Этап является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников, т.к. это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап - оценка и анализ реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель - обеспечить использование сотрудников организации, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенциала необходимо создать действенную систему управления персоналом, которая отвечал бы современному содержанию организации и мотивации труда.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления:

- планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение

- обучение и подготовка, профессиональный рост

- условия найма, методы и нормы поощрения

- условия труда и предоставление услуг работникам

- коммуникации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации

- переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров

- мотивация к работе - разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

- учет профессиональных достижений работников;

- подготовка детальных описаний должностных обязанностей;

- обеспечение подготовки руководства и последовательного развития;

- поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д.



2. Управление человеческими ресурсами организации (на примере высшего учебного заведения)

2.1 Актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом высшего учебного заведения

капитал управление человеческий

Реформирование системы образования и реализация приоритетного национального проекта «Образование» невозможны без создания эффективных механизмов стратегического управления человеческим капиталом образовательных учреждений. Институциональные шоки внешней среды (экономический кризис, ухудшение демографической ситуации, переход системы образования на международные стандарты и др.) предопределяют количественные и качественные изменения профессорско-преподавательского состава, их функциональной роли в развитии ВУЗов. Так, прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае свидетельствует о том, что объемы рынка образовательных услуг к 2030 году будут снижаться (рис. 3).

Рисунок 3 - Прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае, тыс. чел.

Вместе с тем, численность штатного профессорско-преподавательского состава государственных и муниципальных ВУЗов с 1995-2010 гг. увеличивалась со среднегодовым темпом прироста 3%. Аналогичная тенденция увеличения числа преподавателей наблюдалась в негосударственных образовательных учреждениях. Однако за этот же период объемы инвестирования в человеческий капитал ВУЗа в расчете на одного преподавателя существенно сократились, а относительный уровень заработной платы и размер социальных выплат профессорско-преподавательскому составу остается недостаточным. Бюджет времени преподавателя в среднем составляет около 100 часов в неделю [13], что косвенно свидетельствует о снижении качества преподавания, уменьшении объемов исследовательской деятельности. Также наблюдаются тенденции «вымывания» высококвалифицированных специалистов, «старение» профессорско-преподавательского состава, снижение научной активности преподавателей и эффективности исследовательской деятельности ВУЗов.

Следовательно, высокий уровень требований к человеческому капиталу и отсутствие инвестирования в профессорско-преподавательский состав ВУЗов обуславливают актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом, в рамках которого наибольшее внимание уделяется:

- оценке и мотивации персонала;

- планированию карьеры,

- планированию поощрений и продвижения,

- карьерному росту персонала;

- анализу соответствия сотрудника занимаемой должности;

- анализу эффективности персонала;

- планированию потребностей в персонале;

- развитию и удержанию сотрудников, постоянному повышению квалификации персонала;

- оптимизации затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики.

Кроме того, следует уделить внимание внедрению международного опыта в управлении человеческими ресурсами в деятельность ВУЗов [20]. Так, например, в Испании (университет Валенсии) для развития персонала предусмотрены программы начального обучения преподавателей с последующим обучением в необходимой области. С целью совершенствования управления создаются специальные инструменты, разрабатываются стратегические средства управления, а также функционирует информационная система управления. Мониторинг за процессом обучения проводится с помощью оценки преподавательской деятельности, курсов повышения квалификации. Немаловажное значение уделяют и информационному обслуживанию персонала. Развитие систем для информационной поддержки различных групп персонала университета представлено следующим образом: информационная система «Виртуальный Секретарь» обеспечивает информационные услуги, в том числе в области управления персоналом, а именно:

- услуги для административно-обслуживающего персонала - «Трудовая книжка», заработная плата, получение данных;

- услуги для научно-преподавательского состава - учебная нагрузка, «Трудовая книжка» (занимаемые рабочие места, выполненная нагрузка, лицензии, должности, академические степени), заработная плата.

В Германии (университет Саарланд) управление персоналом представлено следующим образом: учетное и бухгалтерское сопровождение персонала с использованием информационной системы SAP HR. Информационная система обслуживает: прием на работу (в 2008 принято на работу 27 новых профессоров), начисление заработной платы (ежемесячное начисление заработной платы для 4200 сотрудников на сумму 10 млн. евро), пенсионное страхование, налоговый учет и т.д.; организационное и документальное сопровождение приема на работу внештатных (приглашенных) преподавателей, организация тендеров на рабочие места (свыше 300 тендеров в год); сопровождение договоров с научным персоналом (более 7600 в год); организация повышения квалификации преподавательского, научного, вспомогательного и технического персонала.

Повышение квалификации проводится по системе e-learning CLIX. Для студентов, в том числе работающих в университете проводятся специальные курсы, организуемые подразделениями вуза: центром информационных технологий, библиотекой, языковым центром, французским центром, международным отделом, офисом поддержки женщин, центром кооперации, инкубационным центром и др.; для персонала с высшим образованием предусмотрены дополнительное образование и повышение квалификации в рамках аспирантуры, центра KWT, образовательного проекта GradUS; для персонала с законченной аспирантурой (докторанты) имеется юниор-професcура, а также возможность написания докторской, обучения в центрах консалтинга, различных исследовательских программах, программе «Учи учителя»; для сотрудников университета (в том числе без высшего образования) организованы дополнительное обучение в рамках курсов центра информационных технологий, библиотеки, офиса по кооперации, отдела кадров; для внешних преподавателей (привлеченные преподаватели) есть возможность повышения квалификации в научной академии по дополнительному образованию, а также курсы инкубационного центра, офиса кооперации, офиса по научному образованию, и др.

Во главе Оксфордского университета (Великобритания) стоит избираемый пожизненно канцлер. Его заместитель носит звание вице-канцлера и обычно занимается административными и воспитательными задачами. У вице-канцлера есть два помощника-проктора, отвечающих за дисциплину и соблюдение законов университета. Структурно, как и многие другие учебные заведения, Оксфордский университет состоит из кафедр и факультетов. При этом кафедры играют роль организационно-методических центров обучения в науке и медицине. Факультеты - Высшие академические единицы университета, которых в настоящее время насчитывается 16. Некоторые из факультетов, в свою очередь, разделены в под-факультеты. Каждый факультет имеет избираемый совет, отвечающий за подготовку учебных курсов, включая содержание программы и организацию обучения. Факультет также осуществляет прием студентов, контроль их обучения и организацию исследований аспирантов. Среди задач факультетов и назначение академического штата, который затем утверждается советом университета. Штат преподавателей Оксфорда огромен - почти 4 тысячи человек, из них 70 - члены Королевского общества, а более 100 - Британской Академии. Один из элементов обучения в Оксфорде - «тьюториум», когда группе студентов несколько раз неделю назначается наставник - «tutor» из числа старшекурсников.

Среди колледжей университета, каждый из которых является независимым хозяйственным субъектом, существует негласная иерархия, как социальная - по престижности и богатству, так и академическая. Некоторые колледжи, как, например, St. John's (колледж св. Иоанна), являются крупными собственниками и получают прибыль со сдаваемых в аренду земель или принадлежащих им питейных заведений - пабов. Большинство колледжей состоит из трех самоуправляющихся «комнат»: младшей (Junior Common Room), куда входят будущие бакалавры; средней (Middle Common Room), объединяющей соискателей всех последующих степеней; и старшей (Senior Common Room), членами которой являются преподаватели. В некоторые колледжи принимают только людей с высшим образованием. А колледж All Souls (Всех Святых), состоит исключительно из именитых ученых. Члены каждой «комнаты» колледжа выбирают своих президента, секретаря и стюарда - человека, отвечающего за организацию совместных питейных мероприятий, которые занимают важное место в жизни университета.

Таким образом, анализ управления в ведущих европейских университетах показывает нам на необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами и в российских ВУЗах.



2.2 Исследование в области управления человеческими ресурсами КрасГАУ

ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет» (далее - КрасГАУ) расположен по адресу: г. Красноярск, пр. Мира, 90.

Лицензия: ААА №000202 рег. №0200 от 28.09.2011 г.

Университет основан в 1952 году и начинал свою деятельность с обучения студентов по трем специальностям. Сегодня ВУЗ - это ведущий аграрный образовательный комплекс в Сибирском Федеральном округе. Результат нашей работы за 60 лет - это подготовка более 80 тысяч высококвалифицированных специалистов, успешно работающих во многих организациях различных сфер деятельности и форм собственности.

В настоящее время КрасГАУ осуществляет подготовку специалистов в 11 институтах по направлениям: Институт агроэкологических технологий, Институт прикладной биотехнологии и ветеринарной медицины, Институт пищевых производств, Институт управления инженерными системами, Институт энергетики и управления энергетическими ресурсами АПК, Институт землеустройства, кадастров и природообустройства, Институт экономики и финансов АПК, Институт менеджмента и информатики, Институт международного менеджмента и образования, Международный институт судебных экспертиз и прав.

Целью исследования является оценка влияния параметров человеческого капитала профессорско-преподавательского состава на объемы инвестирования в него со стороны ВУЗа.

Задачи исследования:

1) Анализ влияния основных элементов человеческого капитала профессорско-преподавательского состава ВУЗа на объемы инвестирования в работника.

2) Предложение мероприятий по выбору стратегии управления человеческим капиталом ВУЗа.

В связи с необходимостью формирования эффективной кадровой политики ВУЗа представляется актуальным исследование форм и механизмов инвестирования в человеческий капитал профессорско-преподавательского состава КрасГАУ. Для этого было проведено анкетирование 50 преподавателей, проведенного в 1 квартале 2011 года. Обобщенный анализ результатов анкетирования преподавателей позволяет сделать следующие предварительные выводы.

Специфичность человеческого капитала профессорско-преподаватель-ского состава КрасГАУ достаточно высока, но поддерживается в большей степени самими работниками. Узкая специализация и невозможность перехода на другую работу без потерь в оплате труда является значимым мотивом удержания лишь для 2% опрошенных (табл. 2).

Таблица 2 - Основные факторы удержания преподавателей КрасГАУ

Факторы	% опрошенных
1. График работы	73
2. Возможность изменения объемов работы (за счет «платной нагрузки»)	34
3. Размер заработной платы	11
4. Дружные отношения в коллективе	44
5. Близость к дому	11
6. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду возраста	6
7. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду узкой специализации	2
8. Нежелание потерять статус (ученая степень и / или ученое звание)	19
9. Любовь к работе	63

ВУЗ напрямую не стимулирует приобретение специфических профессиональных качеств, устанавливая «барьеры входа» на внутренний рынок труда: около 50% опрошенных преподавателей в прошлом являлись студентами данного ВУЗа, а еще 42% - преподавателями других ВУЗов. Вместе с тем указанный факт свидетельствует о стремлении ВУЗа оптимизировать затраты, связанные с подбором, наймом и адаптацией преподавателей. По результатам опроса главным препятствием для повышения квалификации является не низкое финансирование программ развития персонала в ВУЗе, а отсутствие мотивации у самих преподавателей. Так, 58% опрошенных указали, что они «не просили» руководство ВУЗа оплачивать повышение квалификации (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура видов повышения квалификации профессорско-преподавательского состава КрасГАУ

Возможными причинами обоснованного объяснения отсутствия у преподавателей ВУЗа мотивов к повышению квалификации являться:

- негативные ожидания преподавателей, связанные с реформированием системы высшего образования и сложностью долгосрочного планирования карьеры;

- базовые характеристики сотрудников (возраст, низкая мобильность, жизненные приоритеты, не связанные с карьерным ростом и длительной занятостью академической сфере и т.п.);

- неэффективная система мотивации персонала ВУЗа, не стимулирующая к развитию человеческого капитала, а также нежелание работника повышать уровень специфического капитала, так как это не компенсируется повышением заработной платы;

- ориентация ВУЗа на реализацию образовательной стратегии развития, когда приоритетной является преподавательская, а не исследовательская деятельность.

Распределение времени между преподаванием, исследованиями и административной деятельностью во многом определяет конкурентное положение университета в академическом сообществе. Вместе с тем на вопрос о том, как соотносятся преподавательский и исследовательский компоненты, однозначного ответа не существует, а для описания данного феномена использует термин «взвешивания навыков». С одной стороны, инвестиции в исследования одновременно повышают и качество преподавания, а с другой - при ограниченном бюджете времени и усилиях исследования и преподавание могут создавать друг другу конкуренцию. На выбор распределения усилий между этими компонентами деятельности влияют не только прямые стимулы администрации (бонусы, доплаты и пр.), но и институциональные правила, принятые в той или иной академической системе.

Очевидно, что институциональная среда и особенности статуса КрасГАУ объясняют выбор «образовательной» стратегии развития университета. Результаты опроса иллюстрируют, что в структуре рабочего времени (и дохода) профессорско-преподавательского состава преподавание занимает наибольшую долю (рис. 5).

Рисунок 5 - Соотношение видов профессиональной деятельности преподавателя в контексте «время» - «доход»

Однако существует некоторое несоответствие отдельных элементов кадровой политики и сложившейся корпоративной культуры выбранной стратегии развития ВУЗа. Так, при выборе направлений инвестирования преподаватели приоритетным считают повышение квалификации в области научных исследований, а не повышение качества преподавания студентам бакалавриата (рис. 6). Это свидетельствует о том, что преподаватели «неявно» ориентируются на исследовательскую стратегию развития ВУЗа, при которой приоритет отдается научным исследованиям и узкоспециали-зированной подготовке высококвалифицированных специалистов (магистров).

Рисунок 6 - Приоритеты повышения квалификации преподавателей (1-нет необходимости, 5-большая необходимость)

Повышение квалификации может быть инициировано как ВУЗом, так и самим преподавателем (рис. 7).

Рисунок 7 - Показатели повышения квалификации работников КрасГАУ



Данные опроса свидетельствуют о том, в последние годы (2005-2010 гг.) повышение квалификации чаще инициируется самим преподавателем (51%). Интересно, что 33% не повышали квалификацию даже в том случае, если она была инициирована, а, следовательно, и оплачивалась за счет средств ВУЗа. Это частично подтверждает тезис о том, что эндогенные факторы («нежелание» и базовые характеристики работника) являются не менее значимыми причинами отказа от инвестирования в человеческий капитал, чем экзогенные (зависящие от выбранной стратегии развития и институциональной среды функционирования ВУЗа).

Как видим прямая зависимость уровня специфичности человеческого капитала и объемов инвестиций в работника со стороны ВУЗа при снижении отдачи от этих инвестиций существует. По мнению преподавателей, являются важнейшими факторами финансирования ВУЗом обучения работников является уровень образования и стаж работы, а возраст и способности к обучению влияют на объемы инвестирования в человеческий капитал несущественно (рис. 8).

Рисунок 8 - Основные критерии выбора преподавателей для обучения за счет ВУЗа

Результаты опроса также подтверждают обратную зависимость желания преподавателей повышать квалификацию (инвестировать в человеческий капитал) от статуса: 73,1% доцентов из числа опрошенных не планируют в ближайшие три года защищать диссертацию и 50% - подтверждать ученое звание, среди ассистентов доля желающих защитить диссертацию в указанные сроки составляет 100% (табл. 3).

Таблица 3 - Влияние статуса преподавателей КрасГАУ на желание повысить квалификацию, %

Должность преподавателя	Планируете ли Вы в ближайшее время (3 года) защищать диссертацию?	Планируете ли Вы в ближайшее время (3 года) подтверждать ученое звание?	Должностная структура (в %)
	да	нет	да	нет
Ассистент	100,0	0,0	20,0	80,0	20,4
Старший преподаватель	33,3	66,7	77,8	22,2	18,4
Доцент	26,9	73,1	50,0	50,0	53,1
Профессор	0,0	100,0	25,0	75,0	8,2
Итого	40,8	59,2	46,9	53,1	100,0

Таким образом, постепенное сокращение емкости рынка образовательных услуг и реформирование системы высшего профессионального образования, направленное на повышение отдачи от вложения бюджетных средств, приводят к необходимости повышения качества предоставляемых ВУЗом образовательных услуг. Эффективная реализация «образовательной» стратегии развития КрасГАУ обуславливает необходимость адекватного изменения стратегии управления человеческим капиталом, сопряженного с трансформацией соответствующих элементов кадровой политики.

Приоритетными направлениями в этой области являются:

- постоянная оценка человеческого капитала КрасГАУ на основе внедрения системы сбалансированных показателей;

- адресный характер реализуемых ВУЗом программ развития профессорско-преподавательского состава;

- оптимизация численности и структуры персонала (в том числе за счет использования гибких форм занятости);