Управление человеческими ресурсами – основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Факультет менеджмента и маркетинга

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Управление человеческими ресурсами - основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе»

Вариант №1

Пенза 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Концепции анализа проблем управления человеческими ресурсами

1.1 Социально-экономическая сущность человеческими ресурсами

1.2 Планирование потребности в персонале

1.3 Повышение потребности использования человеческих ресурсов

2. Анализ организации и управления человеческими ресурсами в ИП «Киселев»

2.1 Социально-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами в организации

2.3 Предложения по совершенствованию организации управления человеческими ресурсами. Эффективная организация производственных процессов

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Человек, его способности всегда играли первостепенную роль в общественном производстве. Достижения человеческого разума, интеллектуализация производства на современном этапе привели к новому витку развития человеческого общества, создали более благоприятные условия для реализации возможностей человека в политической, экономической, социальной и культурной жизни. Повышение эффективности производства во все времена сопровождалось ростом благосостояния населения. На этой основе в развитых странах практически снята проблема удовлетворения первоочередных жизненных потребностей в продовольствии, одежде, жилье, медицинском обслуживании и т.п. Это привело к увеличению свободного времени, которое обеспечивает возможность более глубокого образования и саморазвития и соответственно способствует быстрому росту интеллектуального потенциала. Если для индустриального общества было характерно превалирование физического труда, в новой экономике возросла роль интеллектуального. Рост интеллектуального потенциала, в свою очередь, ускоряет развитие технологии и повышение эффективности труда. Таким образом, взаимодействие роста производительности труда и повышения потребностей привело к экономии времени в процессе развития и ускорению этого процесса. Сейчас более 50% экономически активных граждан развитых стран (а в США - более двух третей) заняты умственным трудом [1].

Понятие человеческого капитала исторически стало первым специфическим термином нарождающейся экономической теории информационного общества. Теория человеческого капитала стала важным этапом в развитии представлений о человеке в экономике, так как сформулировала идею о ценности человеческих ресурсов в организации экономической деятельности. В соответствии с этим рассмотрим особенности понятия человеческого капитала и его функционирование в системе управления персоналом предприятия, а также обозначим основные базовые ценности и этические принципы в управлении персоналом организации.

Цель исследования - выделить особенности современных тенденций в управлении человеческими ресурсами.

Согласно цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) определить понятие человеческих ресурсов и человеческого капитала;

2) рассмотреть основные задачи управления человеческим капиталом в современных условиях;

3) выделить основные организационные структуры управления человеческими ресурсами;

4) рассмотреть особенности организации управления человеческими ресурсами в конкретной организации;

5) разработать рекомендации в соответствии с проведенным исследованием.

Объект исследования - человеческие ресурсы.

Предмет анализа - особенности управления человеческими ресурсами.

1. Концепции анализа проблем управления человеческими ресурсами

1.1 Социально-экономическая сущность человеческими ресурсами

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент -- самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди -- единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные -- деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия -- могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать [1, c. 32].

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы -- знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, -- когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов -- помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной -- инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой -- в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав [4, c. 23].

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника -- решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди -- источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике -- производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди -- движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж -- это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж [4, c. 25].

1.2 Планирование потребности в персонале

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время" [16, c. 109].

По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” [17, c. 43].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей [17, c. 45].

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

- несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

- в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

- в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы [14, c. 202].

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Планирование кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

- как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

- как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

- как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия [14, c. 204].

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала [6, c. 192].

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

- приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

- использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

- предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала [8, c. 116].

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации [8, c. 117].

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале [9, c. 202].

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале.

Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» -- от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно -- у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Meтоды моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов -- составление модели, адекватной реальной компании [9, c. 203].

Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта.

Для экономии средств на кадровое планирование специалисты рекомендуют следующее:

- постоянно следить за рынком труда (для того, чтобы знать конъюнктуру и средний уровень зарплат для потенциальных сотрудников компании -- чтобы не переплатить);

- совершенствовать процесс приема на работу, стремиться как можно лучше узнать кандидата, его квалификацию, опыт, личностные качества (чтобы потом сразу не увольнять);

- не забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала [8, c. 119].

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.) (1)

где Pi. -- потребность в определенной категории работников; Ki. -- коэффициент; ОФб. -- основные фонды в базовом периоде; Коф. -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал [14, c. 225].

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний [14, c. 226].

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Чс. + Д (2)

где Чс. -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

- развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

- частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей [13, c. 158].

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп. = Апл. - Аб., (3)

где Апл. -- общая потребность в специалистах в планируемом периоде; Аб. -- общая потребность в специалистах.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков -- на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв. = Апл. x Кв. (4)

где Кв. -- среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность -- это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах [13, c. 161].

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования [17, c. 48].

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности -- в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула.

А = Чр. x Кн. (5)

где Чр. -- среднесписочная численность работающих;

Кн. -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

1.3 Повышение потребности использования человеческих ресурсов

Организации претерпевают болезненные изменения не только по причине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, -- это обмен информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явления: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимозависимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними».

Информация всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем -- первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.

Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом капитале, заключается в том, что возможности, которые информационная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут препятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала [11, c. 34].

Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами. человеческий ресурс персонал

Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах -- истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко -- истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры -- комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действительности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, -- настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать [11, c. 36].

Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль -- сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно -- добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, -- многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.

Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.

В действительности именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и -- самое важное -- организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные: данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:

- превращать данные в имеющую смысл информацию;

- превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу рабочей практики;

- делиться этими сведениями с другими.

Отсутствие мотивации делиться сведениями -- значительное препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом [7, c. 83].

Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана Шварцкопфа. Почти в каждом случае они обнаружили две; характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии; Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое тактическое преимущество.

Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из нашего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса, качества или производительности.

2. Анализ организации и управления человеческими ресурсами в ИП «Киселев»

2.1 Социально-экономическая характеристика деятельности предприятия

В соответствии с основным локальным актом, регулирующим деятельность предприятия, - его Уставом полное фирменное наименование общества на русском языке - ИП «Киселев».

Предприятие расположено в г. Заречный Пензенской области.

Основными целями деятельности общества являются получение прибыли и удовлетворение потребностей общества в определенных продуктах и услугах.

В соответствии с этим основными видами деятельности общества являются:

1. Изготовление пресервов.

2. Изготовление и реализация иных продуктов питания.

3. Ремонт автотранспортных средств.

В соответствии с особенностями работы предприятия и согласно основам налогового законодательства РФ предприятие использует упрощенную систему налогообложения.

Бухгалтерская отчетность предприятия ведется в соответствии с требованиями налогового законодательства без использования форм бухгалтерской отчетности для традиционной формы отчетности. В качестве регистра отчетности используется Книга учета расходов и доходов организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

В соответствии с данной формой сумма доходов за 2007 год составила 2580556,04 руб., сумма расходов - 2425620, 5 руб. Эти показатели свидетельствуют о том, что предприятие работает с прибылью, при этом прибыль в соответствии с данными таблицы 1 значительно выросла по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 1 - Динамика прибыли предприятия

Показатель	Сумма, руб.
	2005	2006	2007	2008
Доходы	1 675 983, 9	2 098 543,5	2 580 556,04	3 122 654,9
Расходы	1 437 029,4	1 987 982,6	2 425 620, 5	2 543 121, 6

Предприятие обладает развитой структурой, системой управления, и в соответствии с особенностями и параметрами экономического положения, имеет положительные резервы роста.

Предприятие обладает значительными ресурсами в сфере организации предприятия - гибкая структура управления, демократический стиль руководства позволяют наладить систему четких взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами в организации

Согласно данным отчетности предприятия численность работников за 2008 год по всем подразделениям предприятия составляла 26 человек. Из них руководителей - 3 человека, специалистов - 7 человек, рабочих - 16 человек. За первое полугодие 2008 года численность персонала увеличилась на 2 человека и составила 28 человек. Фонд заработной платы за 2008 год составил 2462 тыс. руб.

Для работы сотрудников предприятия и ее четкой регламентации на предприятии существует график работы персонала.

Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая запись.

Структура персонала по отделам приведена в таблице 2.

Таблица 2. Количество персонала, 2006 - 2008, чел.

Наименование группы персонала	2006	2007	2008
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Руководители Специалисты Рабочие Всего	3 6 16 25	12 24 64 100	3 7 16 26	11,5 29,9 58,6 100	3 8 17 28	10,7 28,5 60,8 100

Таким образом, в течение периода трех лет доля персонала различных категорий менялась, при этом относительно постоянной осталась доля руководителей, тогда как доля рабочих и специалистов изменялась.

Динамика уровня возрастного и образовательного состава представлена в табл. 3.

Таблица 3. Движение персонала по образованию и возрасту, 2006 - 2008

Наименование группы персонала	2006	2007	2008
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Всего Высшее образование Среднее специальное образование Среднее образование Возраст до 30 лет Возраст 30 - 50 лет Возраст более 50 лет	25 3 17 5 5 19 1	100 12 68 20 20 76 4	26 3 18 5 6 18 2	100 11,5 69,3 19,2 23,1 69,1 7,8	28 3 20 5 8 18 2	100 10,7 71,4 17,9 28,6 64,3 \7,1

С учетом данной таблицы можно отметить, что, несмотря на динамику внутри групп качественно процентное содержание не изменилось: основная группа рабочих - возраст от 30 до 50 лет со средним специальным образованием.

Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты производятся по категориям персонала.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов. Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.

При реализации отбора администрация руководствуется, в зависимости от ситуации, выбранными альтернативами найма: найм для соответствия или поиск «новой крови»; найм для текущей работы или долгосрочной карьеры; найм подготовленных работников или подготовляемых.

Кадровой службой организации определены следующие принципы отбора: знание требований к вакантной должности; требования не всегда должны быть жесткими, часто достаточно сходства характеристик; необходимо избегать субъективности при отборе (протекции или предубеждения).

Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты производятся по категориям персонала. На основе общей устанавливается дополнительная потребность -- разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала. Так, в январе 2008 года в результате роста объема производства возникло следующее соотношение существующих и требуемых трудовых ресурсов - рисунок 1.



Рисунок 1. Соотношение существующих и требуемых трудовых ресурсов предприятия

Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде двух основных форм:

1) обращение к услугам кадровых агентств;

2) обращение к газетным и иным видам объявлений.

Динамика использования данных форм поиска для найма персонала в течение 2005 -2008 гг. приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика использования основных форм поиска персонала в ИП «Киселев»

Как видно из рисунка 2, основное количество нанятого персонала было принято на основании обращений к услугам кадровых агентств, что в немалой степени обусловлено особенностями производственной сферы предприятия.

На следующем этапе работы было проведено исследование особенностей оценки кадровой политики предприятия самими сотрудниками. Для этого была разработана анкета, приведенная в Приложении 2. На основании проведенного исследования могут быть сделаны следующие выводы.

Управленческие кадры и кадры специалистов практически полностью укомплектованы грамотными работниками нужного профиля.

Средний возраст обследованных работников составляет 35 лет. В соответствии с тем, что данный период жизни является наиболее продуктивным для построения карьеры и профессионального развития считаем, что на предприятии использована наиболее оптимальная структура и тактика профессиональной организации персонала - рисунок 3.

Рисунок 3 - Возрастная градация сотрудников

При этом, несмотря на молодость персонала, основное его количество имеет значительный опыт работы в области информационных технологий, так как основная масса сотрудников работает в компании еще со студенческого возраста, с самого начала формирования кампании. Средний показатель общего трудового стажа составляет около 15 лет.

Средний стаж работы в занимаемой должности составил около 5-и лет, при этом 81% опрошенных считают, что занимаемая ими должность соответствует полученной специальности, чуть меньшее число респондентов - 77,4 %, считает, что занимаемая в настоящее время должность соответствует уровню знаний и умений.

Говоря о перспективах персонального развития, 23 % не видят перед собой реальной перспективы профессионального роста и 42% - должностного, несмотря на это, желание продвинуться вверх по служебной лестнице имеется у 88% опрошенных. При этом в качестве основополагающего фактора, влияющего на трудовую карьеру 77% респондентов назвали мнение непосредственного руководителя, кроме того, 93% считают, что на развитие трудовой карьеры оказывают влияние также деловые и личные качества, а 25% ответили, что таким фактором является личное желание работника - рисунок 4.

Рисунок 4. Факторы профессионального развития

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 36% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 24 % считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 40%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Из пяти факторов производственной и социальной сферы наиболее значимых для сотрудника, все 90% опрошенных отдали предпочтение размеру заработка и значимости работы, важность служебного роста играет роль для 60% респондентов, рост компетентности значим для 80% опрошенных, хорошие отношения с коллегами и руководством в качестве одного из значимых факторов назвали лишь 60% опрошенных и всего 30% отметили успех и благополучие организации. Очевидно, что такие результаты опроса являются следствием низкой приверженности к организации опрошенных сотрудников и недостаточно сплоченного коллектива - таблица 4.

Таблица 4. Факторы производственной и социальной сферы, значимые для сотрудников

Фактор	Значимость для сотрудников, %
Размер заработка	23
Значимость работы	22
Успех и благополучие организации	7
Рост компетентности	21
Хорошие отношения с друзьями и коллегами	16
Возможность служебного роста	11

Основное количество сотрудников персонала - 73% опрошенных - несмотря на наличие названных ими ограничивающих факторов профессионального роста, все-таки мечтают о профессиональном развитии. При этом они отдают предпочтение повышению квалификации - 44% опрошенных, рассматривая в качестве реальной возможности совмещение двух из названных возможностей персонального развития - 74% опрошенных. Говоря о профессиональном обучении сотрудники отметили, что для них важно обучение - 53%, 18% респондентов отмечают этот фактор как необходимость для своего профессионального развития, и 29% рассматривают обучение как незначимый для фактор профессионального развития.

Профессиональное развитие сотрудников является положительным аспектом не только для самих сотрудников, но и для предприятия, которое посредством разумной организации обучения не только обеспечит преданность и лояльность своих сотрудников организации, но и позволит ей максимально развиваться в соответствии с требованиями рыночной экономики. Поэтому задача персонального менеджмента на предприятии - организовать мотивацию профессионального развития на предприятии.

Таким образом, основное количество опрошенных сотрудников (94%) считает непригодной для дальнейшего функционирования систему персонального развития, так как ей, по их мнению, не хватает:

1) организации мотивирования к развитию - 20%,

2) системы планирования карьеры - 39%,

3) четкой системы оценки персонала для дальнейшего развития - 41%.

Вероятно, с этим связаны и высокий уровень текучести кадров на предприятии.

Таким образом, на основании проведенного исследования необходимо сделать выводы о том, что ИП «Киселев» является динамично развивающимся предприятием, финансовые показатели работы которого, хотя и имеют некоторые недостатки, свидетельствуют о высоком потенциале работы предприятия.

В основу кадровой политики предприятия положены принципы развития персонала и заботы о нем на основании применения социально-экономических и психологических принципов управления персоналом.

В соответствии с проведенным исследованием особенностей оценки и найма персонала можно сделать вывод о том, что предприятие обладает значительными ресурсами в области работы с персоналом.

В соответствии с данными о наличии кадров на предприятии и изменении численности кадрового состава рассмотрим динамику основных коэффициентов по кадровому составу.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества рабочих к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

(1)

где Кт -- коэффициент текучести, %;

Чусж -- количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн -- количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс -- среднесписочная численность рабочих [20, c. 223].

Для определения среднесписочной численности персонала используется формула:

Чс = (2)

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянство и стабильность кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Для определения численности работников, состоявших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т.е. проработавших весь год, из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном голу, поскольку в списках предприятия на 1 января их не было. Из численности работников, состоявших в списках на 1 января, исключаются также лица, переведенные на другие предприятия, переведенные в состав персонала неосновной деятельности своего предприятия, кроме переведенных из числа принятых в отчетном году [20, c. 226].

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей численности работающих [20, c. 228].

В соответствии с этим рассчитываются коэффициенты приема:

Кпр = *100% (3)

и коэффициент выбытия:

Кпр = *100% (4)

Рассчитаем данные показатели для предприятия по данным движения персонала.

1) В соответствии с данными о среднесписочной численности рассчитываются показатели - коэффициенты движения кадров:

Кпр.2006 = *100% = 30,8

Кпр.2007 = *100% = 20

Кпр.2008 = *100% = 22,2

Квыб.2006 = *100% = 38,5

Квыб.2007 = *100% = 28

Квыб.2008 = *100% = 11,1

Ктек.2006 = *100% = 26,9

Ктек.2007 = *100% = 12

Ктек.2008 = *100% = 11,1

Рассчитанные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели динамики численности персонала

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
Количество принятых, чел. Количество уволенных, чел. В том числе По причинам текучести, чел. Всего, чел. Коэффициент приема, % Коэффициент выбытия, % Коэффициент текучести, %	8 10 7 25 30,8 38,5 26,9	5 7 3 26 20 28 12	6 3 3 28 22,2 11,1 11,1

На основании проведенного исследования необходимо отметить, что показатели сменяемости и текучести кадров имеют высокие значения, однако в последние годы они проявили тенденции к снижению. Тем не менее, данные показатели остаются на довольно высоком уровне.

В соответствии с мнением сотрудников кадровой службы предприятия высокий уровень текучести кадров связан с наличием следующих тенденций:

а) семейно-бытовые обстоятельства;

б) неудовлетворенность работников;

в) нарушения трудовой дисциплины и увольнением сотрудников, нарушивших дисциплину.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

При этом важно отметить, что количество уволенных сотрудников среди различных производственных групп разное. Движение кадров предприятия представлено в таблице 6.