Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Идентификация проблемной ситуации

ОАО «АвтоВАмЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Полное официальное название - Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ». Образован в 1969 году.

Безусловные достоинства, характерные для всех моделей - относительно высокие динамические качества, хорошая управляемость и устойчивость на различных типах дорог, крепкие энергопоглощающие бамперы. Автомобиль современен, динамичен, комфортабелен, безопасен и долговечен.

В состав производственных единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят:

· металлургическое производство (МтП);

· прессовое производство (ПрП);

· сборочно-кузовное производство (СКП);

· механосборочное производство (МСП);

· инструментальное производство (ООО Лада инструмент);

· производство ремонта и обслуживания оборудования (ООО АВТОВАЗ ПРОО);

· производство пластмассовых изделий (ППИ);

· опытно-промышленное производство (ОПП);

· производство пресс-форм и штампов (ППШ).

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe».Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц.

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тысяч автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз - уже на весь август - по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

По подсчётам компании Ernst&Young, в 2007 году в России было продано около 2,65 млн автомобилей, из которых «АвтоВАЗ» продал 663,5 тыс. автомобилей (что на 6,2% больше, чем в 2006 году).

Выручка компании по МСФО в 2008 году составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году - 187,6 млрд руб.), чистый убыток - 24,66 млрд руб. (в 2007 году - чистая прибыль 3,7 млрд руб.).

В 2009 году в ОАО «АвтоВАЗ» изготовлено 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта - 34756 автомобилей всех семейств LADA). Также выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей.

В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд рублей, во II квартале чистая прибыль по РСБУ составила 1 млрд рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

В 2010 году в России продано 517 147 автомобилей LADA. По сравнению с 2009 годом реализация автомобилей LADA в России выросла на 48%. По программе утилизации в 2010 году продано 221 584 автомобиля. На экспорт отправлено за 2010 год 41 577 автомобилей.

На 2011 год за всю историю завода произведено более 26 000 000 автомобилей. Около 57% автопарка России - автомобили марки ВАЗ.

Статистика производства автомобилей (в шт.)

2008	2009	2010	2012
801600	294737	545450	537625

Лицо, принимающее решение - Генеральный директор.

Проблемная ситуация - снижение объёма экспорта продукции.

Данную проблемную ситуацию можно определить с помощью анализа основных финансовых показателей.

Таблица 2. Анализ основных финансовых показателей ОАО «АвтоВАЗ»

	2009	2010	2011	2012
Средняя цена, тыс. руб.	6.000	5.985	5.743	5.500
Прибыль от экспорта продукции, тыс. руб.	4.876	3.954	3.873	3.639
Выручка от экспорта продукции, тыс. руб.	8.875	7.357	6.982	5.984
Количество стран-импортеров	16	13	11	9

Таким образом, в динамике наблюдается снижение всех показателей в течение последних четырёх лет.

Данные свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения объёма экспорта продукции в СНГ, Казахстан, Грузия, Армения и страны Африки.

Таким образом, проведенный анализ выявил некоторые негативные тенденции в работе предприятия.

В 2010-2012 гг. снижение прибыли от экспорта обусловлено как снижением средней цены экспорта, так и ростом издержек предприятия на экспорт товаров.

Анализ показал, что наблюдается также снижение и количества экспортируемого товара, что также сказывается на снижении прибыли и выручки.

Необходимо разработать управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов с целью увеличения объёма экспорта.

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития. Подобные решения принимает директор предприятия, который вместе с главным бухгалтером планирует и контролирует все финансовые показатели фирмы.

Симптомы проблемы:

- Уменьшение количества договоров на поставку автомобилей за границу

- Потеря тендера на производства продукции

- Снижение прибыли

Таким образом, среда принятия решения больше относится к определенной, так как большинство факторов являются управляемыми. При этом можно предсказать варианты изменения перечисленных выше факторов внешней среды и вероятность наступления каждого варианта.

2. Целевая ориентация решения

Цель - улучшить качество продукции.

Для достижения данной цели необходимо определить ряд подцелей.

Таблица 1. Определение сравнительной значимости целей и показателей

Результат качественного попарного сравнения	Количественная оценка
безусловно, значимее	9/2
существенно значимее	7/2
значимее	5/2
незначительно значимее	3/2
равнозначны	1
незначительно менее значима	2/3
менее значима	2/5
существенно менее значима	2/7
безусловно, менее значима	2/9

Таблица 3

Цели	Оценки целей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 1	Цель 2	Цель 3
Цель 1	1	5/2	3/2	0,48	0,42	0,52	1,41	0,49
Цель 2	2/5	1	2/5	0,19	0,17	0,14	0,50	0,24
Цель 3	2/3	5/2	1	0,33	0,42	0,34	1,09	0,27
Сумма	2,1	6,0	2,9	1	1	1	3	1

Вывод: Для увеличения объёма экспорта продукции, необходимо улучшить его качество.

Таблица 4. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения первой цели

Цели	Оценки целей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.1	П 1.2
П 1.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 1.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

Таблица 5. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения второй цели

Цели	Оценки целей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 2.1	П 2.2	П 2.1	П 2.2
П 2.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 2.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

Таблица 6. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения третьей цели

Цели	Оценки целей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 3.1	П 3.2	П 3.1	П 3.2
П 3.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 3.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

Таблица 7. Определение сравнительной значимости целей и показателей

№ п/п	Цель, показатель	Результат расчета веса по МПС	Вес соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1	2	3	4	5
1.	П 1.1	0,5	0,49	24,5
2.	П 1.2	0,5	0,49	24,5
3.	П 2.1	0,5	0,24	12,0
4.	П 2.2	0,5	0,24	12,0
5.	П 3.1	0,5	0,27	13,5
6.	П 3.2	0,5	0,27	13,5
Итого		3	2	100

Отсюда видно, что наибольшее значение имеет цель «Повысить качество».

3. Разработка альтернатив действия

Таблица 8. Исходное множество альтернатив

Альтернатива 1	Повышение уровня ISO
Альтернатива 2	Найти новых клиентов
Альтернатива 3	Купить новое оборудование
Альтернатива 4	Использовать более квалифицированные кадры
Альтернатива 5	Производить новый вид продукции

Исключаем альтернативы: купить новое оборудование и производить новый вид продукции. Исключение обусловлено высокими затратами времени и денежных средств для реализации данных альтернатив.

4. Принятие решения и анализ чувствительности

По каждой цели проведем сравнение альтернатив.

Для сравнения альтернатив будем использовать балльный метод.

Таблиц 9. Перевод альтернативы 1 (Повышение уровня ISO) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
9000	плохо	2
9001	удовлетворительно	4
9002	хорошо	6
9003	очень хорошо	8
9004	отлично	10

Таблиц 10. Перевод альтернативы 2 (Найти новых клиентов) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
2-4	плохо	2
5-6	удовлетворительно	4
7-8	хорошо	6
9-10	очень хорошо	8
11 и более	отлично	10

Таблиц 11. Перевод альтернативы 3 (Использовать более квалифицированные кадры) в баллы

Диапазон изменения показателя	Качественная оценка	Балльная оценка
До 2	плохо	2
3-5	удовлетворительно	4
6-7	хорошо	6
8-10	очень хорошо	8
11 и более	отлично	10

Таблица 12. Сравнение альтернатив

Альтернативы	Показатель	?Bijqi
	1	2	3
Альтернатива 1	6	4	4	4,7
Альтернатива 2	4	4	4	4
Альтернатива 3	10	8	10	9,3
Вес показателя (qi)	35%	30%	35%

Из таблицы 12 видно, что наилучшим является вариант «Использование более квалифицированных сотрудников», который имеет наибольший общий балл, а также при данном варианте показатели эффективности значительно выше.

5. Организация и контроль выполнения решения

Таблица 13. Согласование проекта внедрения новых технологий в деятельность ОАО «АвтоВАЗ»

Субъект	Предмет согласования
Финансовый директор	Финансирование проекта
Начальник производства	Сроки и ответственные за реализацию проекта
Начальник службы сбыта	Схема реализации продукции и услуг
Начальник отдела кадров	Подготовка и переподготовка кадров

Таблица 14. Матрица распределения полномочий и ответственности

Работы

Генеральный директор

Коммерческий директор

Начальник производства

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Складское хозяйство

Производственные цеха

Транспортный отдел

1. Разработка проекта бизнес-плана

С

И

И

С

С

-

С

-

С

-

-

-

2. Утверждение бизнес-плана

И

-

И

-

-

-

-

-

-

-

-

-

3. Реализация основных этапов проекта согласно план-графика

Р

-

Р

И

Р

-

И

И

И

-

И

-



Таблица 15. Календарный план выполнения решения

№п/п	Мероприятие	Срок исполнения	Ответственный
1.	Разработка проекта бизнес-плана	Март-апрель 2014 г.	Отдел финансового и бухгалтерского учета
2.	Утверждение бизнес-плана	Май 2014 г.	Генеральный директор
3.	Реализация основных этапов проекта согласно план-графика	В течение 2014 г.	Отдел снабжения Отдел сбыта Производственные подразделения

Таблица 16. Мотивация исполнителей

№ п/п	Характеристика мотивационного механизма	Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб.
1.	Премия за своевременное выполнение мероприятия	50
2.	Премия за новаторство	20

Таблица 17. Контролируемые индикаторы и периодичность контроля

№п/п	Название индикатора (показателя)	Минимально допустимое значение	Оптимальное значение	Максимально допустимое значение	Периодичность контроля
1.	Международный стандарт качества, ISO	9000	9002	9004	Раз в квартал
2.	Доля новых контрактов, %	2	6	10	Раз в квартал
3.	Доля новых квалификационных рабочих, %	2	6	10	Раз в квартал

Далее необходимо провести оценку эффективности принятого решения по выбранному методу. Одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты - прибыль».

Экономическая эффективность = прибыль / расходы.

Э = П / З = 3000 (тыс. руб.) / 90 (тыс. руб.) = 33,3 т.р.

Вывод: Эффективно

Заключение

Анализ динамики показателей прибыли показал, что на предприятии стремительно сокращается объем экспорта. В связи с этим предлагается разработать управленческое решение по его увеличению.

Большинство факторов принятия решения является управляемыми, в связи с чем седлан вывод о том, что среда является определенной. При этом можно предсказать варианты изменения перечисленных выше факторов внешней среды и вероятность наступления каждого варианта.

Основной целью является увеличение объёма экспорта выпускаемой продукции.

Достижению данной цели в большей степени будет способствовать подцель «Повышения качества», реализация которой обеспечит 24,5% успеха в достижении основной цели. Далее подцель «Снизить стоимость» - 13,55% успеха, подцель «Повысить квалификацию кадров» - 12% успеха.

Из исходного множества альтернатив были выбраны альтернатива «Повышение уровня ISO», «Найти новых клиентов», «Использовать более квалифицированные кадры».

При этом прогнозные значения ключевых показателей от использования указанных альтернатив имеют более высокие показатели по сравнению с существующим уровнем развития предприятия.

В рамках достижения основной цели вариант оптимальным является альтернатива использования более квалифицированных кадров, которая имеет наибольший общий балл, а также при данном варианте показатели эффективности значительно выше.

Проект использования более квалифицированных кадров в деятельность ОАО «АвтоВАЗ» согласуется с генеральным директором, финансовым директором, начальником производства, начальником службы сбыта, начальником отдела кадров.

В рамках совершенствования мотивации сотрудников предлагается изменить систему оплаты труда и предусмотреть 3 составляющие:

- Премия за своевременное выполнение плана,

- Премия за новаторство

Кроме того, потребуется развитие нематериального стимулирования сотрудников, максимальное информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, сроках, ответственности и т.д.

Проект реализуется на протяжении всего 2014 г.

Контроль проводится один раз в квартал по показателям рентабельность продаж, доля себестоимости по отношению к выручке, общее изменении прибыли.

Список литературы

управленческий решение чувствительность прибыль

1. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. - М. ДИС, НГАЭиУ, 2008. - 128 с.

2. Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 482 с.

3. Басовский Л.Е. Экономический анализ. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

4. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: МФПА, 2008 - 89 с.

5. Бердникова Т.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 215 с.

6. Бланк И.А. Управление прибылью. - М.: Ника-Центр, 2009. - 752 с.

7. Глущенко В.В. Разработка управленческих решений. - М.: Крылья, 2008. - 400 с.

8. Дроздов В.В. Экономический анализ. - СПб: Питер, 2007. - 387 с.

9. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2008. - 168 с.

10. Игнатова Е.А. Анализ финансового результата деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 329 с.

11. Калинина А.П. Комплексный экономический анализ предприятия. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2010. - 96 с.

12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ТК Велби, 2007. - 424 с.

13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2010. - 392 с.

14. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 471 с.

15. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: МарТ, 2007. - 496 с.

16. Панов А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Кнорус, 2008. - 162 с.

17. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 446 с.

18. Раменников В.Б. Разработка управленческих решений. - М.: Инфра-М, 2007. - 140 с.

Размещено на Allbest.ru