Формирование кадровой политики на предприятии (на материалах АО "Редуктор")

- в 1959 году было выпущено 2000 штук редукторов,

- в 1965 году было выпущено 20000 штук редукторов.

Редукторы используются во всех отраслях народного хозяйства в приводах машин и механизмов для изменения крутящего момента и частоты вращения. Поэтому редукторы поставлялись во все концы страны, а также за границу - в 30 стран мира.

Для повышения квалификации рабочего коллектива были открыты занятия кружков техникума по профессиям с последующей сдачей экзаменов на получение разряда. Завод готовит квалификационных фрезеровщиков, слесарей, токарей, сборщиков, формовщиков. Завод обучает своих специалистов в Московском станкоинструментальном институте и машиностроительном техникуме.

На основании приказа №296 К от 29 декабря 1992 года завод преобразован в открытое акционерное общество «Редуктор».

В связи с кризисом в промышленности и резким спадом экономики в нашей стране с 1993 года производство редукторов резко снизилось, сократилась численность работающих. Закрылись стадион, клуб. Детский сад был передан городскому отделу народного образования.

В 2000 году на предприятии работало 425 человек. Заводчане ценой потерь и приобретений искали свой путь в рыночной экономике. Пытаясь бороться с кризисом, предприятие расширяет номенклатуру выпускаемой продукции. Кроме новых редукторов, мотор-редукторов, освоен выпуск шестеренчатых насосов, которые используются в подъемных механизмах в основном для сельскохозяйственной техники.

Изготовленная червячная пара для лифтов оказалась перспективной и востребованной на предприятии по производству лифтов в Щербинке (Подмосковье). Вся продукция проходит периодические сертификационные испытания, пользуется спросом.

На данный момент завод выпускает более 30 типоразмеров червячных одноступенчатых и двухступенчатых редукторов и мотор-редукторов с межосевым расстоянием от 40 до 160 мм.

Редукторы изготавливаются в корпусах из чугунного сплава, отлитых в земляные формы (кроме Ч-40).

Сердцем редукторов является червячная пара, которая имеет эвольвентное зацепление ZI.

В 2014 году Открытое Акционерное Общество «Редуктор» преобразовано в Акционерное Общество «Редуктор» на основании приказа №86К от 19 мая 2015 года.

В декабре 2018 года среднесписочный состав АО «Редуктор» составляет 142 чел.

Юридический и фактический адрес: 433750, Ульяновская область, г. Барыш, ул. Пионерская, дом 9.

В связи с тяжёлым экономическим положением, низким спросом на производимую продукцию, в условиях сильной конкуренции с редукторами, производимыми в КНР, АО «Редуктор» с 2009 года перешёл на 4 дневную рабочую неделю, а с 2015 года -на 3 дневную рабочую неделю.

Рабочими днями являются понедельник, вторник, среда.

Отделы, работающие пятидневную неделю-это технический отдел в составе 1 человека, отдел маркетинга в составе 3 человек, расчётный отдел в составе 1 человека. Охрана работает круглосуточно на верхней и нижней проходной в составе 1 человека по 12 часов, в сутки меняется 2 человека.

Средняя заработная плата в 2017 году составляла 12 189 руб 42 коп.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором.

Проведем анализ объема и структуры производства редукторов за 2016-2017 гг. Отразим в таблице 2.1 данные об объемах производства (в тыс.руб):

Таб 2.1

Показатели	За 2016 год	За 2017 год	Отклонения
Товарная продукция - всего:	63 457	65 362	1 905
В т.ч. редукторы	59 269	61 440	2 171
Спец.заказы	4 188	3 922	-266

Как мы видим по таблице 1.1, объем производства редукторов в 2016 году был 63 457тыс.руб, из них редукторы 59 269 тыс.руб, спец.заказы-4 188 тыс.руб.

В 2017 году отмечается повышение объемов производства на 1905 тыс. руб и составил 65 362 тыс.руб, в том числе редукторы 61 440тыс.руб, спец.заказы- 3 922 тыс.руб.

Проведём анализ структуры производства редукторов в таблице 2.2

Таб 2.2

Показатели	2016(тыс.руб)	2017(тыс.руб)	2016 (структура%)	2017 (структура%)	Изменения в структуре
Товарная продукция	63 457	65 362	100	100	-
В т.ч. редуктора	59 269	61 440	93,5	94	+0,5
В т.ч. спец.заказы	4 188	3 922	6,5	6,0	-0,5

В структуре производства редукторов наибольший удельный вес занимает производство редукторов, в 2016 году он составил 93,5%, а в 2017 году он увеличился на 0,5% и составил 94%.

Основные показатели деятельности АО «Редуктор» предоставлены в таблице 2.3

Таб 2.3

Показатели	2016	2017
Выручка (тыс.руб)	63 457	65 362
Себестоимость (тыс.руб)	67 831	67 882
Чистый убыток (тыс.руб)	5 316	4 129

Чистый убыток АО «Редуктор» в 2016 году составил 5 316 (тыс.руб), а в 2017 году 4 129 (тыс.руб).

Выручка за 2017 году выросла на 3% в связи с повышением цен на продукцию и увеличением выпуска продукции в натуральном выражении. При этом наблюдается незначительное увеличение себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции на 0,1%. В целом, себестоимость выпускаемой продукции превышает выручку от реализации, что привело к образованию убытка.

2.2 Анализ и основные принципы кадровой политики АО «Редуктор»

Главной целью кадровой политики АО «Редуктор» является рациональное управление персоналом.

Рассмотрим организационную структуру АО «Редуктор» с помощью рисунка 1



Рис 1 (организационная структура управления)

Как мы видим, АО «Редуктор» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Рассмотрим преимущества данной структуры: [53]

- соблюдение принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб;

- устранение возможности поступления нижестоящим исполнителям противоречивых команд; компетентное решение задач управления;

- повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты работы и подчиненных органов и исполнителей;

- оперативное решение вопросов при одновременном повышении качества управленческих решений;

- эффективный контроль за выполнением функций управления соответствующими подразделениями.

К недостаткам данной организационной структуры относится:

- разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого члена управления в выполнении только «своей» функции, что наиболее характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в согласовании проектов решения на высших уровнях. В результате увеличиваются сроки принятия решений и загрузка линейных руководителей вышестоящего уровня;

- необходимость координирования деятельности функциональных служб и передача всех принимаемых решений (утверждение линейным руководителем проектов решений, подготовленных функциональными службами) по каналам связи линейных руководителей приводит к увеличению их загрузки;

- вследствие указанных выше недостатков, на верхних уровнях линейного руководства «аккумулируется» излишне много оперативных задач, а это ведет к снижению качества решения перспективных комплексных задач развития объекта управления в целом.

Делаем анализ кадрового состава персонала АО «Редуктор». В таблице 2.4 представлены данные о списочной численности кадрового состава за 2016-2017 гг.

Таб 2.4

Категории	2016 г, численность, чел.	2017 г, численность, чел.	Отклонения +/- Численность, чел.	Средний удельный вес в %	Отклонения +/- В %
Служащие, из них:	47	43	-4	28	-0,91
Руководители	21	20	-1	13	-0,95
Специалисты	26	23	-3	15	-0,88
Рабочие	115	113	-2	72	-0,98
Итого:	162	156	-6	100	-0,96

Из таблицы 2.1 видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло уменьшение общей численности работников АО «Редуктор» на 6 человек, в том числе на 1 руководителя, 3 специалистов и 2 рабочих.

Далее сделаем анализ возрастного состава работников АО «Редуктор» за 2016-2017 год с помощью таблицы 2.5. Стоит отметить, что отдел по работе с персоналом АО «Редуктор» не ведёт анализ половозрастного состава своих работников и такие данные предоставить затруднились.

Таб 2.5

Категории	2016 г, численность, чел.	2017 г, численность, чел.	Отклонения +/- Численность, чел.	Удельный вес в % 2016г	Удельный вес в % 2017г
18-25	8	7	-1	5	4
26-40	64	60	-4	39,5	38,5
41-55	26	20	-6	16	12,8
55-70, из них:	64	69	5	39,5	44,2
пенсионеры	32	28	-4	19,75	17,95

На основании данных, предоставленных в таблице, можно сделать вывод, что в 2016-2017 гг наименьшая численность приходилась на возрастную категорию 18-25 лет ( 8 и 7 человек соответственно). Численность возрастной категории 26-40 лет и 55-70 лет в 2016 году была одинакова, то в 2017 году численность возрастной категории 55-70 лет возросла на 4,7%. Нельзя не отметить, что на АО «Редуктор» работает достаточно большое количество работников, достигших пенсионного возраста. В 2016 году их численность была 32 человека, а в 2017 28 человек, что в процентном соотношении составляет 19,75 и 17, 95% соответственно.

Сделаем анализ полового состава работников АО «Редуктор» с помощью таблицы 2.6

Таб 2.6

Пол	2016 г, численность, чел.	2017 г, численность, чел.	Отклонения +/- Численность, чел.	Удельный вес в % 2016г	Удельный вес в % 2017г
Мужчины	118	112	-6	73	72
Женщины	44	46	2	27	28

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать выводы, что большую часть работников АО «Редуктор» в 2016-2017 гг составляют мужчины (118 и 112 человек соответственно). Стоит отметить, что произошло небольшое увеличение количества работающих женщин на 2 человека и уменьшение количества работающих мужчин на 6 человек. Такое количество работающих мужчин связано с тем, что производство редукторов достаточно тяжелый и трудоёмкий процесс. Женщин в цехе мало и, в основном, это уборщицы и контроллеры ОТК.

Далее проведёт анализ работников АО «Редуктор» по уровню образования с помощью таблицы 2.7

Таб 2.7

Образование	2016 г, численность, чел.	2017 г, численность, чел.	Отклонения +/- Численность, чел.	Удельный вес в %
Высшее образование	43	37	-6	25
Средне специальное/ техническое образование	52	53	1	33
Общее среднее/базовое образование	67	66	-1	42

На основании данных таблицы сделаем вывод, что наибольший % работников АО «Редуктор» имеет общее среднее или базовое образование (42 %), 33% имеет средне специальное или техническое образование и 25% имеют высшее образование. На данный момент два работника получают высшее образование.

Следующим этапом будет расчёт коэффициентов оборота по приёму и выбытию кадров АО «Редуктор» за 2016-2017 гг. в таб. 2.8

Таб 2.8

№	Показатели	2016 г, численность, чел.	2017 г, численность, чел.	Отклонения +/- Численность, чел.	Темп роста (выбытия) в %
1	Среднесписочная численность	162	156	-6	(0,96)
2	Принято на работу, всего:	18	13	-5	(0,72)
3	Увольнения по собственному желанию, всего:	16	23	6	1,44
4	Увольнения по выходу на пенсию, всего:	8	4	-4	(0,50)
5	Коэф-т оборота по приёму (стр2/стр1)	0,11	0,08	-0,03	(0,73)
6	Коэф-т оборота по выбытию (стр3,4/стр1)	0,15	0,17	0,02	1,13

Исходя из данных таблицы 2.5, коэффициент оборота по приёму в АО «Редуктор» в 2017 году уменьшился на 0,03 или 0,73% по сравнению с 2016 годом. Уменьшение связано с меньшим количеством приёмов на работу.

Коэффициент по выбытию в 2017 году же вырос на 0,02 и 1,13% по сравнению с 2016 годом. Это связано с большим количеством уволившихся по собственному желанию. Количество уволившихся по выходу на пенсию снизилось на 4 человека.

Таким образом, количество работников АО «Редуктор» уменьшилось на 6 человек в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Это связано с маленькой заработной платой на АО «Редуктор», особенно в первые два месяца после приёма на работу (испытательный срок).

На АО «Редуктор» кадровой политикой занимается отдел по работе с персоналом.

Сотрудники отдела по работе с персоналом выполняют следующие функции: [53]

- проведение отбора и расстановка руководителей и специалистов в соответствии со штатным расписанием;

- изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей;

- организация аттестации;

- осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

- оформление документов по приему, переводу, увольнению работников.

Основные принципы кадровой политики АО «Редуктор»:

- грамотное планирование, отбор, найм, подбор, расстановка кадров;

-переподготовка, обучение, адаптация, аттестация и оценка уровня квалификации;

- установление общей, единой цели и задач перед всеми работниками АО «Редуктор»;

- материальное вознаграждение в виде премий до 120%;

- моральное вознаграждение в виде поощрительных грамот.

Рассмотрим каждый принцип:

1.Отдел по работе с персоналом определяет вакантные рабочие места и формирует необходимые требования к кандидату на вакансию. Подготавливается должностная инструкция, в соответствии которой работник будет выполнять свои должностные обязанности.

Далее АО «Редуктор» обращается к внешним и/или внутренним источникам для привлечения кандидатов на вакансию.

К внешним источникам относятся образовательные учреждения, СМИ, биржи труда.

К внутренним источникам относится сотрудники АО «Редуктор», бывшие сотрудники, родственники и знакомые сотрудников.

После размещения информации о вакантной должности отдел по работе с персоналом формирует базу данных о соискателях, отсеивая тех, кто не подходит на вакансию по ряду причин. Далее следует детальная беседа с руководителем отдела, после чего принимается решение о приёме или отказе.

Отдел по работе с персоналом так же обязан грамотно распределять персонал внутри структурных подразделений, тесно сотрудничая с каждым из руководителей структурного подразделения. Сокращение численности АО «Редуктор» в последние 2 года так же обусловлено тем, что спрос на продукцию падает, объём производства сокращается, и внутри организации происходят перемещения кадров, замещения вакантных должностей уже имеющимися на предприятии сотрудниками. Например, в 2016 году в расчётном отделе работало 2 бухгалтера по 3 рабочих дня в неделю. В 2017 году произвели оптимизацию отдела и оставили 1 бухгалтера-расчётчика на полную рабочую неделю 5 дней.

2. Заместитель генерального директора по правовым, кадровым и общим вопросам периодически производит переаттестацию всех работников АО «Редуктор» с помощью анкетирования и тестирования. Производится аттестация, переподготовка и обучение сотрудников АО «Редуктор» по мере необходимости.

3. Отдел по работе с персоналом устанавливает основные цели и задачи перед всем коллективом АО «Редуктор». Цель предприятия на данный момент очень скромная - это выжить в условиях большой конкуренции. Каждый сотрудник это понимает и многие стараются, чтобы предприятие продолжало существовать далее, не смотря на все трудности.

4. Отдел по работе с персоналом информирует каждого работника о размере премии, которую назначает генеральный директор.

5. Отдел по работе с персоналом подготавливает ежегодно информацию о тех работниках, которых нужно поощрить грамотами за добросовестный труд и большой личный вклад. Ежегодно, на День Машиностроителя, который отмечается в последнее воскресение октября, на АО «Редуктор» в торжественной обстановке происходит процедура награждения. Особо отличившихся награждают на региональном уровне. В 2018 году три сотрудника получили грамоты из рук губернатора Морозова С.И.

На основании вышеизложенной информации можно сделать несколько выводов:

1. АО «Редуктор» находится в стадии спада своей экономической деятельности и происходит постепенное уменьшение объёмов производства, численности персонала, его качественно-квалификационного состава.

2. Огранизационная структура АО «Редуктор» является линейно-функциональной.

3. АО «Редуктор» является убыточным предприятием с 2009 года (прибыль была зафиксирована только в 2015 году), платежеспособность предприятия постепенно падает.

4. Численность персонала в 2017 году уменьшилась на 6 человек по сравнению с 2016 годом. В 2018 году численность уменьшилась ещё на 14 человек и в декабре 2018 года составляет 142 человека. Большую часть работающего персонала приходится на мужчин (72% в 2017 году), уровень образования средний.

5. АО «Редуктор» требуется перепрофилировать своё производство для более необходимых на российском рынке редукторов. Предприятие производит только червячные редуктора, в то время, как цилиндрические являются самыми востребованными на российском рынке. Так же необходимо закупить новое, более высокотехнологическое оборудование, оптимизировать расходы в целях уменьшения себестоимости продукции.

2.3 Направления совершенствования кадровой политики АО "Редуктор"

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. [53] Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.

АО «Редуктор» должно придерживаться стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие должно попытаться расширить спектр оказываемых услуг (производить и червячные и цилиндрические и конические редуктора), не меняя при этом отрасли (машиностроение). Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть организованно закреплены;

- обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

- быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных рисковать;

- в справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

- в акценте на качественный рост персонала;

- в учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

Мероприятия по совершенствованию кадровой политики АО «Редуктор:

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

1) В АО «Редуктор» происходит уменьшение численности работающего состава и его качественно-квалификационного уровня.

2) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

3) Увольнения по причине неудовлетворенности работой в АО «Редуктор». Возраст уволившихся составляет 18 - 30 лет.

4) Существует система наказаний за опоздания, в то время как руководители регулярно опаздывают или даже не являются на работу.

5) Большое количество совмещаемых должностей одним работником при трёхдневной рабочей неделе, что неизменно снижает качество работы.

Предлагаемые мероприятия:

1. Обязательное повышение квалификации и уровня профессиональной подготовки.

В г. Ульяновск находятся учебные заведения, с которыми необходимо заключить договора о регулярном повышении квалификации работников АО «Редуктор». Примерный спектр образовательных услуг может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Это позволит предприятию повышать качественно-квалификационный уровень работников АО «Редуктор», что положительно скажется на качестве выполняемой продукции. Например, самым маленьким редуктором, который производит АО «Редуктор», является Ч-40, его стоимость не превышает 7500 рублей. При изготовлении 100 штук количество брака составляет около 40 штук, т.е. примерно 40%. Это связано с низким качеством профессиональной подготовки работников и низким качеством литья. Руководство АО «Редуктор» знает о существующей проблеме, но не решает её.

2. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие АО «Редуктор» в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом должны строиться на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника АО «Редуктор» осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования.

Следует награждать сотрудников, проработавших в АО «Редуктор» 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет - медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

3. В настоящее время учитываются следующие расходы АО «Редуктор» на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день машиностроителя и др. государственные праздники).

4.Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов АО «Редуктор», особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение на отдых.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

6. Расходы на прием в АО «Редуктор» новых сотрудников.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников АО «Редуктор» и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в АО «Редуктор» существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

5. Улучшить качество и увеличить номенклатуру производимой продукции.

Для улучшения качества производимой продукции требуется замена устаревшего оборудования на более высокотехнологичное. На данный момент у АО «Редуктор» нет средств на покупку нового оборудования, но, по моему мнению, предприятие должно активно искать партнёров или инвесторов для того, чтобы предприятие смогло так то дальше развиваться и вообще существовать. Два года назад КНР предлагала инвестирование в обмен на долю акций АО «Редуктор», но руководство предприятия сочло такое предложение нерациональным.

6. Руководству АО «Редуктор» рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как:

-оценка работы сотрудников и аттестация руководителей;

-план ротации сотрудников АО «Редуктор» на конкретный срок;

- порядок материального поощрения сотрудников;

-формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения);

-корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы);

-порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам.

Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

7. Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий.

Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных.

На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:

1) Программы для ведения кадрового делопроизводства.

2) Программы для психологического тестирования работников.

3) Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.

4) Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.

5) Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.

В АО «Редуктор» на данный момент ведётся учёт работников в 1С, но очень ограниченно. Основной учёт всего делопроизводства ведётся вручную на бумажных носителях. Для более эффективной деятельности кадровой работы, программу кадрового делопроизводства необходимо вести с помощью специализированных программ, ручной учёт свести к минимуму. С помощью специализированной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми.

В последнее время причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в АО «Редуктор» и низкий уровень заработной платы. Для решения этой проблемы необходимо ввести в АО «Редуктор» программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности.

Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности.

Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности.

Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

8. Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной).

Преимущество метода - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж организации;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Эффективность предлагаемых мероприятий

Применив предлагаемые мероприятия, АО «Редуктор», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

Повысив свою квалификацию, персонал АО «Редуктор» сократит количество брака в процессе производства и повысит качество выполняемой продукции. АО «Редуктор» испытывает определенные трудности с покупателями из-за брака и низкого качества литья. За последние 5 лет было три судебных разбирательства, два из которых АО «Редуктор» выиграло, но при этом потеряло предположительно от трёх до пяти постоянных клиентов. Так как о судебных разбирательствах стало известно общественности через СМИ.

С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство АО «Редуктор» повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам АО «Редуктор» принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников, АО «Редуктор» сократит время на поиск квалифицированных специалистов.

Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, АО «Редуктор» увеличит количество своих постоянных клиентов.

С помощью внедрения кадровых технологий: комплексных программ, которые выполняют функции делопроизводства, отбор, аттестацию работников; оценки исполнения персонала; внедрение аутплейсмента в кадровую работу, которые на сегодняшний день являются более совершенствованными программами, сократится текучесть кадров.

С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений.

Заключение

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками.

Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

- увольнения в связи с низким уровнем заработной;

- при отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

- увольнения по причине неудовлетворенности работой в строительной организации, возраст уволившихся составляет 18 - 30 лет;

- существует система наказаний за опоздания.

Наметившаяся тенденция уменьшения численности работников АО «Редуктор» не может не вызывать настороженности. В 2000 году на предприятии работало 425 человек, в декабре 2018 года численность АО «Редуктор» составляет 142 человека, т.е. за 18 лет численность сократилась почти на 70%.

В исследуемых же нами периодах (2016-2017гг) среднесписочная численность персонала уменьшилась на 6 человек в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Средняя заработная плата за 2017 год составляет чуть больше прожиточного минимума и составляет 12 189 руб. 42 коп. Если для работающих пенсионеров это является существенной прибавкой к пенсии, то для молодых специалистов (особенно семейных), эта заработная плата очень низкая и не позволяет прокормить свою семью.

Коэффициент оборота по приему персонала с уменьшается: в 2016г. он составлял 0,11, то в 2017 году он составляет 0,08.

Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность и низкая заработная плата. Для решения этой проблемы необходимо ввести в АО «Редуктор» программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности.

В АО «Редуктор» (данные за 2016 год) 52 человека имеют среднее специальное (профессиональное) образование, 43 человек - высшее профессиональное и 67 человек с основным общим или базовым образованием.

Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях.

Повысив свою квалификацию, АО «Редуктор» сможет привлечь новых покупателей и не терять существующих, т.к. в условиях высокой конкуренции покупатели постоянно ищут более дешёвые и качественные редуктора.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника АО «Редуктор» осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью.

Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в АО «Редуктор» 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет - медалями.

Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим 5 лет.

Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство АО «Редуктор» повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам АО «Редуктор» принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, АО «Редуктор» увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников.

В своей финансовой деятельности АО «Редуктор», не смотря на обширную базу клиентской базы (редуктора поставляют в Казахстан, Белорусь), является убыточным предприятием из-за высокой себестоимости производимой продукции.

Список источников и использованной литературы

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. - М.: Изд-во РАГС, 2008. 274 с.

2. Агакова, А.А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации / А.А. Агашкова, Е.П. Пархимчик. - Минск: Регистр, 2008. - 325 с.

3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 704 с.

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.

5. Атаев, А.А. Управленческая деятельность / А.А. Атаев. - М.: Экономика, 2012. - 252 с.

6. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011. - 352 с.

7. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2010. - 416 с.

8. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

10. Вихановский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Вихановский, А.К. Наумова. М.: МГУ, 2009. - 416 с.

11. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.Я. Горфинкель, Б.Н. Чернышев; - 5-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 336 с.

12. Демин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю.М. Демин. - СПб.: Питер, 2013. - 224 с.

13. Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2008. - 342 с.

14. Егоров, А. Кадровое планирование и мониторинг персонала / А. Егорова Финансовая Газета. - 2013. - № 28. - С. 23-24.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

16. Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М., 2013. - 368 c.

17. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - М.: Экономика, 2011. - 162 с.

18. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М., 2014. - 182 c.

19. Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 6. - С. 18-22.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

21. Коледова, С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом / С.А. Коледова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 2. - С. 96-108.

22. Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 284 с.

23. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово - Промышленная Академия, 2011. - 296 с.

24. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: учеб. пособие / М.Н. Кулапов. М.: Дашков и К, 2010. - 154 с.

25. Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М., 2009. - 216 с.

26. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. - 299 с.

27. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академический проект: Трикста, 2010. - 464 с.

28. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2009. - 312 с.

29. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра - М, 2009. - 864 с.

30. Митин, А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности: учеб. пособие / А.Н. Митин. - Екатеринбург: УрАГС, 2011. - 324 с.

31. Можаев, А.В. Административный менеджмент / А.В. Можаев, В.С. Мингалев. - М.: Гардарика, 2008. - 207 с.

32. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание / И.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2010. - 294 с.

33. Огонесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Огонесян. - Минск: Амалфея, 2012. - 264 с.

34. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М., 2014. - 444 c.

35. Пархимчик, Е.П. Наиболее эффективна та кадровая политика, которая приносит успех организации / Е.П. Пархимчик // Генеральный директор. - 2011. - № 1. - С. 32-36.

36. Рогожин, М.Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедия, 2009. - 424 с.

37. Самоукина, Н.В. Управление персоналом / Н.В. Самоукина. - М.: Проспект, 2011. - 330 с.

38. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51-52.

39. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2012. - 380 с.

40. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2011. - 624 с.

41. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 285 с.

42. Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2012. - 624 с.

43. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента: практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. - 372 с.

44. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

45. Хрящева, Н. Развитие персонала - ключевой фактор успеха бизнеса / Н. Хрящева // Управление персоналом. - 2012. - № 10 - С. 42-44.

46. Цыганов, А.М. Учет кадров и кадровая документация / А.М. Цыганов. - М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2009. - 160 с.

47. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 232 с.

48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: Интел-Синтез, 2012. - 368 с.

49. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2011. - 241 с.

50. Шрубенко, А.Г. Государственная кадровая политика: теория и практика: учеб. пособие / А.Г. Шрубенко, Н.С.Березина, Г.Е. Ясникова. - Минск: Акад. управ. при Президенте Республики Беларусь, 2012. - 260 с.

51. Щекин, Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - М.: МАУП, 2009. - 576 с.

52. Щур, Д.Л. Кадры предприятия / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: Инфра-М, 2008. - 456 с.

53. https://allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru