Способы повышения эффективности управления системой менеджмента качества ООО "ТрансГазСистемы"

1

2

3

Снижение издержек

Увеличение объёма работ

Повышение цены строительной продукции

56

12

32

Итого

100

Из выше приведённых расчётов можно сделать вывод, что наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ООО «ТрансГазСистемы» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию.

По нашему мнению, существует целесообразность сокращения ряда текущих затрат на работу системы менеджмента качества, реализуемой в ООО «ТрансГазСистемы», без ущерба для деятельности компании.

3 Исследование эффективности системы менеджмента качества и разработка методики ее оценки в ООО «ТрансГазСистемы»

3.1 Совершенствование системы менеджмента качества на основе системного подхода ООО «ТрансГазСистемы»

Методика создания системы менеджмента качества (далее - СМК) в ООО «ТрансГазСистемы» разработана в соответствии с основными принципами всеобщего менеджмента качества и требованиями стандарта ИСО 9001:2000. Основой методики является концептуальная модель СМК, разработанная с применением системного подхода к менеджменту качества на предприятиях.

Методика базируется на результатах исследования основных функций управления СМК, а также на определении и анализе всех бизнес-процессов, охватывающих полный производственный цикл выпуска строительной продукции. Создание и внедрение СМК в ООО «ТрансГазСистемы» рассматривается как проект, реализация которого основана на методологии управления проектами.

В методике излагается последовательность действий, охватывающих все этапы создания СМК от определения целей и политики в области качества на предприятии до сертификации действующей системы.

Методика включает пять этапов. На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия определяет политику и цели в области качества, придерживаясь следующих принципов:

политика в области качества - это часть общей политики и стратегии предприятия;

политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества продукции.

Для выполнения работ по созданию СМК назначается ответственный со стороны руководства, организовывается служба качества и формируется команда проекта.

В состав команды проекта входят специалисты из ведущих производственных и функциональных подразделений. Сотрудники службы качества и члены команды проекта проходят обучение по специальным программам, включающим изучение требований ИСО 9001:2000, и методам проектирования СМК и разработке всей необходимой документации.

До начала работ команда проекта составляет план проведения работ, который утверждается ответственным за качество со стороны руководства. В плане определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и стоимость выполнения. Для определения стоимости составляется смета затрат на осуществление проекта по созданию СМК.

При разработке СМК предприятия привлекаются профессиональные консультанты. Стоимость консультационных услуг учитывается в смете.

На втором этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции на предприятии и разрабатывается концептуальная модель СМК. Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции. Процедура оценки соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000 представлена в виде схемы (рисунок 4).

Процедура оценки соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000

установление квалификационного и профессионального уровня персонала		определение наличия соответствующего оборудования для выпуска качественной продукции		рассмотрение методов проверки качества поставляемого сырья и материалов		организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции

Рисунок 4 - Процедура оценки соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии политике в области качества

После анализа существующей системы управления качеством разрабатывается концептуальная модель СМК предприятия. В первую очередь определяются бизнес-процессы и по ним разрабатываются организационно-технологические схемы. Разработка организационно-технологических схем сопровождается анализом существующей системы управления и внесением изменений в производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000.

По результатам проведённого анализа разрабатываются предложения по совершенствованию системы управления предприятием в целом, а также составляются планы организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции, необходимых для внедрения и функционирования CMК.

Третий этап включает разработку документации СМК. Документация СМК является основным элементом функционирования СМК. Она обеспечивает выполнение функций СМК путём определения форм и видов взаимодействий и установления порядка ввода и вывода информации.

Через документацию, соответствующую установленным требованиям к качеству, осуществляется воспроизводимость принципов менеджмента качества, принятых на предприятии.

Документация СМК включает:

руководство по качеству - главный документ системы, в котором приводится политика и цели организации в области качества, состав системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК предприятия стандартом ИСО 9001-2000;

документированные процедуры, предназначенные для координации различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК;

записи по качеству - документация по доказательству качества продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения контролируемых признаков и параметров.

Документированные процедуры и формы записей по качеству разрабатывает команда проекта. В процессе подготовки к разработке документации определяется полный перечень документированных процедур, требуемых для функционирования СМК. Служба качества составляет технические, задания и график разработки процедур и других документов СМК.

На основании документированных процедур служба качества подготавливает Руководство по качеству, которое включает:

область применения СМК;

документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки на них;

описание взаимодействия процессов, включённых в систему менеджмента качества.

Руководство по качеству необходимо постоянно актуализировать, так как СМК, как и система управления организацией, постоянно развивается и изменяется.

После этого все регламентирующие документы такие, как положения по функциональным и производственным подразделениям и должностные инструкции приводятся в соответствие с разработанными документированными процедурами и Руководством по качеству.

Основными задачами документирования системы качества являются:

определение и формализованное описание работ по управлению качеством;

обеспечение регулярной регистрации фактических данных о качестве процессов и их результатов, а также состоянии СМК в ходе её функционирования и совершенствования;

отражение влияния любых изменений и сохранение тех преимуществ, которые обеспечивают повышение качества, закрепление положительного опыта по организации работ в СМК;

объективное подтверждение того, что все процессы, с помощью которых организация обеспечивает заданный уровень качества, определены, процедуры утверждены и находятся под контролем при внесении в них изменений;

регистрация выявленных несоответствий и доказательство их устранения;

обеспечение достоверности проверки СМК как внутренними, так и внешними аудиторами с целью установления адекватности описания реальных процессов и их выполнения.

Характер и глубина документации должна отвечать требованиям, установленным в контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми исполнителями и утверждается руководством предприятия.

Четвёртый этап охватывает работы, связанные с внедрением СМК. Весь персонал предприятия знакомится с документацией СМК и обучается работе в условиях функционирования СМК.

Начиная с момента внедрения СМК, все подразделения работают по документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве. Несоответствия, выявленные в процессе внедрения СМК, анализируются службой качества с целью установления причин их появления и корректировки при необходимости соответствующей документации.

На пятом этапе проводятся работы, связанные с сертификацией СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные международные и национальные органы, желательно сделать выбор сертифицирующего органа с учётом пожеланий заказчика.

С выбранным сертифицирующим органом заключается контракт и подаётся заявка по установленной форме и передаётся требуемый пакет документов СМК. После получения замечаний по документации служба качества вносит в неё соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита.

В процессе проведения внешнего аудита выявляются несоответствия созданной на предприятии СМК требованиям ИСО 9001:2000. Если несоответствия незначительные, для получения сертификата предприятию достаточно отчитаться о принятых мерах по устранению несоответствий.

Сертификат выдаётся на три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор за функционированием СМК на предприятии, проводя регулярные наблюдательные аудиты. В случае выявления серьёзных нарушений сертификат может быть аннулирован [40, с. 165].

Предложенная методика создания СМК является универсальной и может быть использована в любых хозяйствующих субъектах строительной отрасли.

На основе проведенных исследований и анализа вышеприведенных принципов, положений и отдельных показателей, автором были разработаны модель формирования экономического эффекта и методика комплексной оценки эффективности СМК на примере ООО «ТрансГазСистемы».

Строительная организация может участвовать в реализации одного или нескольких инвестиционных проектов. Поэтому необходимо учесть эффективность СМК строительной организации по отдельным проектам (если их несколько), а затем осуществить объединение всех полученных показателей эффективности, или оценивать всю их совокупность одновременно. ООО «ТрансГазСистемы» участвует сразу в нескольких проектах, поэтому приемлем первый вариант.

Расчетным периодом для ООО «ТрансГазСистемы» по каждому инвестиционному проекту будет время выполнения строительно-монтажных работ, т.е. от момента заключения подрядного договора с заказчиком и до сдачи построенного объекта в эксплуатацию. Но так как ООО «ТрансГазСистемы» строит несколько объектов с разной степенью готовности, за расчетный период, как уже было обосновано выше, принимается будущий плановый год. Следовательно, притоки и оттоки денег, в том числе связанные с функционированием СМК, следует определять по одному году.

Расчеты эффективности СМК ООО «ТрансГазСистемы» выполняются в дефлированных ценах. Дефлированные цены - это прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс инфляции. Так как для ООО «ТрансГазСистемы» за будущий период принимается всего год его работы, то уровень инфляции и базисный индекс инфляции определяются по данным федеральных и региональных бюджетов и прогнозов, которые официально принимаются на федеральном уровне и на уровнях управления субъектов Федерации.

При выявлении резервов повышения эффективности деятельности организации от функционирования СМК определены три основные направления, являющиеся базой для формирования экономического эффекта:

1. Совершенствование системы контроля процессов и продукции.

2. Совершенствование системы взаимодействия и ответственности.

3. Обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия.

В Приложении Б приводится предлагаемая разработанная модель формирования экономического эффекта от функционирования СМК.

Приведенная схема модели формирования экономического эффекта является общей для всех потенциальных хозяйствующих субъектов, однако ее наполнение в данном случае сделано автором для ООО «ТрансГазСистемы». Укрупнено экономический эффект от функционирования СМК в ООО «ТрансГазСистемы» слагается из:

­ снижения издержек строительного производства;

­ увеличения объёмов строительно-монтажных работ;

­ повышения цены строительной продукции [26].

Для выявления конечных результатов эффективности необходимо проанализировать и качественно оценить установленные СМК документированные процедуры применительно к ООО «ТрансГазСистемы». Основные направления формирования эффекта представлены в модели в виде трех составляющих ее блоков.

Первый блок - совершенствование системы контроля строительно-монтажных работ и строительной продукции, с учетом выполнения требований стандарта ИСО 9001:2000 обеспечивает эффект по направлениям:

сокращение потерь от брака в процессе выполнения строительно-монтажных работ за счет выполнения перечисленных на схеме пяти документированных процедур;

снижение издержек на гарантийное обслуживание,
основанное на трех документированных процедурах. При сдаче построенных объектов в эксплуатацию приемочная комиссия, как правило, составляет так называемый «перечень недоделок». Строительная организация принимает на себя обязательство их ликвидировать в определенный срок. Состав недоделок и их значимость (весомость) зависит от эффективности работы системы качества;

снижение расходов пользователя (заказчика, эксплуатирующей организации) при эксплуатации построенного объекта. Эти расходы для строительной организации не являются характерными, однако при комплексном подходе к оценке эффективности СМК можно проследить влияние этого элемента на цену строительной продукции.

Второй блок (совершенствование системы взаимодействия и ответственности) обеспечивает эффект по следующим направлениям:

повышение качества принимаемых решений достигается за счет выполнения шести документированных процедур;

повышение компетентности персонала и обеспечение условий производственной среды гарантируется выполнением трёх процедур.

Третий блок (обеспечение конкурентоспособности продукции и рейтинга строительной организации) формирует эффект за счет увеличения портфеля заказов и доли строительного рынка для ООО «ТрансГазСистемы» за счет выполнения следующих процедур:

анализ требований заказчика;

анализ удовлетворенности потребителей.

В параграфе 2.3 был проведен расчет эффективности существующей системы менеджмента качества ООО «ТрансГазСистемы». По нашему мнению, целесообразно внести определенные коррективы и сократить издержки на функционирование данной системы.

В части затрат на функционирования СМК ООО «ТрансГазСистемы», обеспечивающей снижение издержек строительного производства, предлагается отказаться от процедуры проверки качества поставок технологического оборудования заказчиком, так как эту функция параллельно выполняется при контроле качества продукции и технологических процессов. Кроме того, необходимо отказаться от затрат на управление несоответствующей продукцией, так как существующая система текущего контроля дублирует эту операцию. Осуществление предупреждающих действий - также прерогатива функции контроля, применяемой в компании.

Говоря о затратах на повышение квалификации персонала, целесообразно принять решение о направлении персонала на обучение в УК «Камаглавстрой», в структуру которой и входит ООО «ТрансГазСистемы», где существует специализированный учебный центр. Это позволит снизить издержки и повысит качество подготовки специалистов.

Отметим, что предложенные мероприятия по снижению затрат на функционирования СМК ООО «ТрансГазСистемы», обеспечивающей снижение издержек строительного производства, позволят сэкономить дополнительно 15 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

В процессе анализа затрат на обеспечение функционирования СМК ООО «Нефтегазинжинириг», обеспечивающей увеличение объёмов строительно-монтажных работ, было выявлено следующее:

при сокращении затрат на оценку и выбор поставщиков и субподрядчиков будет дополнительно сэкономлено 5 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ. Данную функция уже выполняется при проведении мероприятий по сокращению потерь от брака в процессе выполнения строительно-монтажных работ;

при сокращении затрат на анализ требований заказчика будет дополнительно сэкономлено 4 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ. Данное направление целесообразно включить в блок по совершенствованию системы взаимодействия и ответственности. Итого - сокращение издержек на функционирование СМК ООО «Нефтегазинжинириг», обеспечивающей увеличение объёмов строительно-монтажных работ, составило 9 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

При анализе затрат на функционирования СМК ООО «Нефтегазинжинириг», обеспечивающей повышение цены строительной продукции, было выявлено, что осуществление затрат на проведение окончательного контроля готовой строительной продукции при сдаче объекта заказчику нецелесообразно, так как данная процедура осуществляется при проведении мероприятий по сокращению потерь от брака в процессе выполнения строительно-монтажных работ. Это даст экономию в 6 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

Кроме того, на наш взгляд, имеет смысл отказаться от затрат на осуществление дублирующей функции по осуществлению предупреждающих действий, что сэкономить дополнительно 3 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

Таким образом, общая сумма сэкономленных денег при осуществлении затрат на функционирования СМК ООО «Нефтегазинжинириг» составит 33 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

Произведем расчет прибыль ООО «ТрансГазСистемы» в результате функционирования СМК за один год ее работы с использованием разработанной методики, используя данные по сокращению затрат:

П = {[(135 + 135 * 0,17) * 66 + 135 * 170 *0,15 + (135 + 135 * 0,17) * 59] * (1 - 0,09) - (135 + 135 * 0,17) * 23 - (135 +135 * 0,17) * 6 - (135 + 135 * 0,17) * 32 - 240 -80 -40} * (1- 0,35) = 3864 тыс.руб. или 2,43% от общего объёма строительно-монтажных работ, составляющего 158 млн.руб.

Предложенные нами мероприятия, на основе проведенного расчета прибыли, позволят сократить издержки на функционирование системы менеджмента качества ООО «ТрансГазСистемы» на сумму 33 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ. Таким образом, полученная сумма прибыли вырастет до 3864 тыс.руб. или 2,43 % от общего объёма строительно-монтажных работ.

Помимо общей оценки, определяем долю прибыли, полученную от использования СМК, в общей прибыли ООО СМТ «Нефтегазинжинириг»:

3864 : [(135 + 135 * 0,17) * 0,15 * 1000 + 3831] * (1 - 0,35) = 0,23, или 23%.

Как видно из результата, за счёт сокращения затрат на функционирование СМК прибыль увеличилась на 2%.

Таким образом, при целесообразном сокращении ряда текущих затрат в размере 33 000 руб. на работу системы менеджмента качества, реализуемой в ООО «ТрансГазСистемы», без ущерба для деятельности компании, позволит получить большую на 2% прибыль.

3.2 Зарубежный опыт оценки эффективности системы менеджмента качества

Современный этап развития научно-технического прогресса выдвигает в число первоочередных задач качество продукции, оказывающее значительное влияние на развитие экономики государства.

В промышленно развитых странах мира активно ищут пути решения проблемы повышения качества товаров и услуг, которые будут конкурентоспособны на мировом рынке [5, с.9].

Очень серьезной проблемой для промышленности Америки являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества, 20-25% всех текущих затрат американского производителя шло на обнаружение и устранение дефектов продукции.

Большинство специалистов Америки считали низкое качество тормозом роста производительности труда конкурентоспособности.

Проблемы качества в США решали различными протекционистскими мерами: тарифами, пошлинами, квотами, защищавшими американского производителя от конкурентов. Вопросы качества считались второстепенными.

Тем не менее, в Америке стали четче представлять проблему качества, а главное, что качеством необходимо управлять.

При системном управлении качеством главной целью контроля становится накопление данных для совершенствования процессов производства и повышения репутации продукции у потребителей.

Центром революции в области качества является удовлетворение требований потребителей [9, с.36].

В стране обратили внимание на вопросы повышения качества национальной продукции законодательная и исполнительная власть США.

Меры, принимаемые в США с целью постоянного качества продукции, позволили ликвидировать разрыв в уровне качества продукции, позволили ликвидировать разрыв в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентоспособность Америки на мировом рынке.

Опыт Японии убедительно показал, что повышение качества - это работа, которая никогда не кончается, и качеством занимаются на всех уровнях: государство - компания - рабочие - потребители.

Отличительной особенностью японских программ повышения качества и системного управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, а не обнаружение их путем контроля, результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции [6, с.110].

Для японской экономики присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них.

В заключении следует выделить главное в отношении к качеству в Японии:

активное внедрение научных разработок в области управления;

широкое внедрение новейших технологий;

использование информационных технологий на всех стадиях управления;

постоянный анализ и контроль за производством;

работа по повышению морально-этических норм работников с целью воспитания патриотизма к своей фирме с максимальным использованием их возможностей и реализации творческого потенциала личности, для достижения корпоративных интересов фирмы.

В Европе, в отличие от США и Японии, долгое время, за редким исключением, управление качеством продолжало оставаться на уровне контроля. С 1980-х годов в Европе интенсивное движение к повышению качества продукции и услуг.

Многие фирмы внедрили системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это не замедлило сказаться на изменении позиции по вопросам качества продукции, которая стала более высокого качества.

Следует отметить, целенаправленную деятельность европейских стран по подготовке к созданию единого европейского рынка, который мог обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

В процессе подготовки к общеевропейскому рынку были выработаны единые стандарты и подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, основанные на стандартных ИСО серии 9000 вводятся в действие их европейские аналоги - к серии 29000.

Большое внимание в Европе уделяется сертификации систем качества на соответствии стандартам ИСО. Принятые стандарты должны были не только гарантировать высокое качество, но и защитить потребителей от некачественной продукции, стимулировать производителей к постоянному улучшению качества.

Европейские фирмы проводят целенаправленную политику в области повышения качества, подвергая процессы жесткому контролю, с той целью, чтобы качество стало фактором, обеспечивающим конкурентоспособность продукции европейских стран.

Чтобы эффективно реализовать такую стратегию, создаются:

единые стандарты;

единые законодательные требования;

единые процессы проверки.

Основная цель удовлетворение - запросов потребителей единого рынка с минимальными затратами [8, с. 9].

Чтобы быть конкурентоспособными, крупнейшие предприятия Европы объединяют усилия, направленные на выбор прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывая их с надеждой на выпуск продукции высокого качества.

В Западной Европе под руководством Европейской организации по качеству развернута подготовка специалистов трех направлений:

профессионал по качеству;

менеджер по системам качества;

аудитор по качеству.

Потребность в таких специалистах очень остро ощущается промышленности и сфере услуг в условиях общеевропейского рынка.

Отличительными способностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

создание региональной инфраструктуры и национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитация лаборатории, регистрации специалистов по качеству.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество», и каковы его критерии.

Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества:

соответствие стандарту;

соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов;

степень точности соблюдения всех производственных процессов;

соответствие качества требованиям покупателей;

соответствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приводит к коммерческому провалу.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма заказывает специализированным консультационным центрам. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей».

Важное значение в стратегии качества придается четкому определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2-18 месяцев и более). Некоторые фирмы используют готовые (типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их.

В США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф.Кросби для фирмы «Хьюлет-Паккард» (США), включала такие положения:

убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого;

определение уровня дополнительных затрат на качество, разработку приемов мотивации качественного труда;

конкретизация методов контроля;

всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»;

установление единого «дня размышлений» (дня качества);

разработка индивидуальных программ бездефектной работы, поощрение достигнутых результатов и т. д.

Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанной работы, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок. Отношение к таким программам в разных странах неоднозначно [7, с. 321].

В ФРГ, например, небольшие фирмы применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принципа «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии.

Кто работает много, тот ошибается больше». Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно считать общепринятыми в управлении качеством продукции.

Основные из них -- это учет отраслевой структуры производства, общего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафетной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по качеству, в которую включают представителей основных подразделений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников.

Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низкого уровня руководства предприятием.

В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат на ее реализацию и эффективность внедрения.

Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям:

сильна ли фирма в этой области; насколько улучшения в этой области необходимы;

какое воздействие окажет программа на последующие этапы;

степень удовлетворения нужд потребителя;

экономическая эффективность;

выявляются сильные и слабые стороны той или иной программы, проводится анализ ее совместимости с действующей системой управления качеством, а совместимость между собой нескольких программ служит основанием для их одновременного внедрения.

Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования действующей системы управления качеством продукции [40, с. 78].

В России внимание к управлению качеством постоянно возрастает, вместе с тем многие менеджеры до сих пор основную часть рабочего времени посвящают «сиюминутным» проблемам и исправлению ошибок, а не планированию качества с самого начала.

Подход к качеству, возникший в советские времена и который ограничивался контролем, наказаниями и штрафами за брак, на настоящий момент все еще доминирует.

Необходимо время, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что управление качеством товаров и услуг, основанное на планировании и удовлетворении потребителей - единственная основа их экономического процветания.

Особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления России в члены ВТО - Всемирной Торговой Организации. В этом случае многие таможенные пошлины, защищающиеся многие отечественные отрасли, будут снижены, количество импортных товаров, проникающих на отечественный рынок, существенно возрастет. При этом достойную конкуренцию импорту смогут составить только качественные российские товары. Недостаток времени, который сопровождает любые инициативы российских фирм по повышению качества, только усложняющих ситуацию.

Япония занимается управлением качества с 50-х годов, США - с начала 80-хгодов. В этой связи российским фирмам предстоит как можно быстрее проектировать и внедрять на предприятии всех форм собственности системы качества, в том числе соответствующие стандартам серии ИСО 9000 [37, с.117].

Заключение

Подводя итог выполненной работы, можно сделать следующие выводы.

Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегий, организация производства и маркетинг. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя.

Цель управления качеством - это обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции. Для эффективности организации процесса управления и взятых обязательств разрабатывается стратегия по качеству.

Всеобщий менеджмент качества - это концепция, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней, рациональном использовании материальных и людских ресурсов, а также технических возможностей.

В настоящее время смещение центра тяжести в борьбе за качество с общегосударственного уровня на уровень непосредственных производителей делает особенно необходимым укрепление системы стандартизации как фактора обеспечения качеством.

В последние годы в России были разработаны новые требования и подходы к построению систем управления качеством на базе соответствующих законодательных актов и нормативно-методических материалов. Осуществлялась фактическая перестройка в управлении хозяйственной деятельностью в стране в целом. На сегодняшний день в менеджмент качества включается не только руководство деятельностью по управлению качеством, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом, т.е. вводится понятие «всеобщий менеджмент качества», которое вполне можно назвать «революцией» в философии качества, и в рамках систем менеджмента качества используется серия стандартов ИСО 9000, являющихся стандартами универсального характера, предназначенными для разработки системам менеджмента качества в различных отраслях промышленности и экономики.

При разработке концептуальной модели системы менеджмента качества, необходимо определить бизнес-процессы, описать взаимодействие между ними для установления взаимосвязей и получении информации входа/выхода по бизнес-процессам, охватывающим все подразделения предприятия. Руководство по качеству - главный документ системы, в котором приводится политика и цели организации в области качества, состав системы, и даётся описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК ООО «ТрансГазСистемы» стандартом ИСО 9001-2000.

Рассмотрев методы оценки эффективности создания, внедрения и использования СМК в ООО «ТрансГазСистемы» и с целью подтверждения работоспособности разработанных теоретических и методических подходов к оценке эффективности СМК были выполнены экспериментальные расчёты на примере этого предприятия, которые показали, что:

­ наиболее существенное влияние на эффективность функционирования СМК в ООО «ТрансГазСистемы» оказывает снижение издержек. Это снижение, в основном, происходит за счёт уменьшения дефектов и брака в процессе производства строительно-монтажных работ и затрат на их ликвидацию;

­ доля прибыли, полученная от использования СМК, в общей прибыли ООО «ТрансГазСистемы» составит 21%, как видно из результата, увеличение прибыли за счёт функционирования СМК весьма значительное;

­ происходит увеличение рентабельности ООО «ТрансГазСистемы» с 15 до 18,7%;

­ доля эффекта за счёт повышения цены строительной продукции составит 32%.

Для повышения качества строительной продукции, определяемого действием многих случайных, местных и субъективных факторов, для предупреждения влияния их на уровень качества и необходима система управления качеством.

Предложенная методика внедрения Системы Менеджмента Качества на примере ООО «ТрансГазСистемы» является универсальной, и может быть рекомендована к использованию в любых хозяйствующих субъектах строительной отрасли нашей страны.

В работе был произведен расчет эффективности существующей системы менеджмента качества ООО «ТрансГазСистемы». По нашему мнению, целесообразно внести определенные коррективы и сократить издержки на функционирование данной системы. Таким образом, общая сумма сэкономленных денег при осуществлении затрат на функционирования СМК ООО «Нефтегазинжинириг» составит 33 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ.

Предложенные нами мероприятия, на основе проведенного расчета прибыли, позволят сократить издержки на функционирование системы менеджмента качества ООО «ТрансГазСистемы» на сумму 33 000 руб. в расчете на 1 млн. строительно-монтажных работ. Таким образом, полученная сумма прибыли вырастет до 3864 тыс.руб. или 2,43 % от общего объёма строительно-монтажных работ.

Таким образом, при целесообразном сокращении ряда текущих затрат в размере 33 000 руб. на работу системы менеджмента качества, реализуемой в ООО «ТрансГазСистемы», без ущерба для деятельности компании, позволит получить большую на 2% прибыль.

Список использованных источников и литературы

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 590 с.

ГОСТ Р ИСО / МЭК 12207-99 Информационная технология. Процессы жизненного цикла. - М.: Изд-во стандартов, 1999. - 628 с.

ГОСТ Р 1.4-92. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений. Общие положения. - М.: Изд-во стандартов, 2003. - 642 с.

ГОСТ Р 1.5-2002. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Общие требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и обозначению стандартов. - М.: Изд-во стандартов, 2003. - 382 с.

Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 248с.

Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 215с.

Большаков, А.С., Михайлов, В.И. Современный менеджмент качества: теория и практика - СПб: Питер, 2000. - 416с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Братолюбов, В.Б. Конкурентоспособность промышленной продукции средств производства // Методы менеджмента качества. - 2007. № 10. - С.4-9.

Быков, В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы обеспечения. / Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - №4. - С. 36 - 47.

Васильев, Г.А., Гайдаенко, Т.А. Менеджмент качества: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 238с.

Гиссин, В.И. Управление качеством (2 -е изд - е). - Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов - н /Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 400с.

Глисин, Ф., Воронина, Г. О конкурентоспособности промышленных предприятий. / Экономист. - 2004. - №6. - С. 17 - 22.

Глухов, В.Н. Анализ зарубежных подходов к оценке менеджмента качества // Экономист. - 2005. - №2. - С.11-36.

Грибов, В.Д., Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.: ил.

Грузинов, В.П. Управление качеством продукции: Учебник для вузов. 2- е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-795с.

Грузинов, В.П. Качество продукции современного предприятия : Учебник для вузов. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 795с.

Ермолович, Л.Л., Сивчик, Л.Г., Оценка качества выпускаемой продукции: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - М.: Интерпрессервис, 2001. - 576с.

Жилкина, А.Н. Современные проблемы качества управления финансами предприятия и их решение с применением международных стандартов ИСО серии 9000 и средств финансового анализа. // Экономический анализ. - 2005. - №23. - С. 24-30.

Журавлева, В. Системы менеджмента качества за рубежом// Каучук и резина.-2004.-№2.-С.12-16.

Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. - 3 -е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 358с. - Серия «Высшее образование».

Иванов, П. Экономическая взаимосвязь показателей качества и конкурентоспособности продукции // Консультант директора. - 2007. - №21. - С.24-27.

Ильясов, Р.С. Менеджмент качества: зарубежный опыт // Химическая техника. - 2004. - №7.- С. 40-42.

Каплина, О., Зайченко, Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. / Маркетинг. - 2005. - №4. - С. 24 - 39.

Крылова, Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 711с.

Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер,2006. - 800 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

Мероприятия ООО «ТрансГазСистемы» по повышению качества : http://www.kamaglavstroi.ru

Минько, Э.В., Кричевский, М.Л. М62 Качество и конкурентоспособность. - СПб.: Питер, 2004. - 268с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Мишин, В.М. Управление качеством: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 303с

Никифоров, А.Д. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. -М.: Дрофа, 2004. - 720с.: ил.

ОАО «Камаглавстрой»: информация о деятельности компании : http://www.kamaglavstroi.ru

ООО «ТрансГазСистемы» : информация о деятельности компании : http://www.kamaglavstroi.ru

Основы менеджмента качества: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367с

Плетнева, Н.П., ИСО 9000 - Помощник руководителя / Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2005. - С. 87-90.

Плетнева, Н.П., Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства / Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2006. - С. 104-107.

Протасов, В.Ф. Зарубежный опыт оценки качества продукции. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 536с.: ил.

Радкевич, Я.М. Метрология, стандартизация и сертификация: Учеб. для вузов/ Я.М. Радкевич, А.Г. Схиртладзе, Б.И.Лактионов. - М.: Высшая школа, 2004.- 767с.

Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2 - е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304с.: ил.

Сидоренко, О.В. Направления комплексного анализа качества продукции предприятия. / Экономический анализ. - 2004. - №17. - С. 37-39.

Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/ В.А.Швандар, В.П.Панов, Е.М.Купряков и др.; Под ред.проф. В.А.Швандар.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 487с.

Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2005. - 440 с.

Управление качеством: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

Управление качеством: Учеб для студ. учреждений сред. проф. образования / В.П. Мельников, В.П. Смоленцев, А.Г. Схиртладзе; под ред. В.П. Мельникова. - М.: Академия, 2005. - 347 с.

Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С, Мхитарян и др., под ред. С.Д. Ильенковой - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 334с.

Федюкин, В.К., Дурнев, В.Д., Лебедев, В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. Учебник. - М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 2005. - 328с.

Шепелев, А.Ю., ИСО 9000 или регулярный менеджмент / Менеджмент в России и за рубежом, №1. - 2006. - С. 109-113.

Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий. // Экономический анализ. - 2005. - №5. - С. 42-46.

Яшин, С.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий. / С.Н. Яшин, Е.Н. Пузов // Экономический анализ. - 2005. - №6. - С.8-14.

Размещено на Allbest.ru