Устойчивость организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Уральский государственный экономический университет

Реферат

дисциплина: Теория организации

тема: Устойчивость организации

г. Екатеринбург

2010

Введение

Устойчивость организации - это такое состояние, когда организация стабильна, на протяжении достаточно длительного периода выпускает и реализует конкурентно-способную продукцию, получает чистую прибыль, достаточную для производственного и социального развития, является ликвидной и кредитоспособной. Таким образом, финансовая устойчивость является комплексным и наиболее важным критерием, характеризующим финансовое состояние организации.

Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п.

Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов -- консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации

Любая организация как системное явление характеризуется определенными свойствами. Длительное время основным свойством организации считалась ее целенаправленность (организации создаются именно для достижения целей, которые могут задаваться извне или формироваться внутри). В последнее время сформировалось новое понимание основного свойства организации -- теперь им считается устойчивость. Организация обладает устойчивостью благодаря способности к самоподдержанию и саморегуляции, которые обусловлены развитием и совершенствованием социальных функций. Действительно, свойство устойчивости организации более универсально, чем свойство целенаправленности; его можно рассматривать как ключевое свойство при определении организации.

Организация -- открытая самостабилизирующаяся система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между своими внутренними возможностями и воздействиями окружающей среды для сохранения устойчивого состояния.

Устойчивость системы -- ее способность возвращаться в равновесное состояние после воздействия внутренних и внешних возмущений. В условиях отсутствия конкуренции предприятия действовали на стабильном рынке, и изменения внешней среды значительно не влияли на них. Сегодня условия функционирования организаций совершенно изменились: экономика массового производства перерастает в экономику индивидуальных услуг. Таким образом, считается, что внешняя среда организации находится в непрерывном изменении. Внешняя среда изменчива, т. к. обусловлена потоком событий. Одну из основополагающих теорем кибернетики, предложенную Р. Эшби, в переводе на язык управления организацией можно трактовать следующим образом: для того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде, т. е. сила действия должна быть равной силе противодействия. В то же время задача менеджмента состоит в том, чтобы добиться соответствия организации внешней среде. Это двусторонний процесс. Как организация реагирует на перемены во внешней среде, так и среда будет меняться в результате воздействия на нее принимаемых решений. Так, хорошая рекламная кампания одной организации приведет к увеличению спроса на определенный продукт, производимый и конкурентами. Устойчивость организации связана с ее равновесием. «Природа при всей своей бесконечности и вечности имеет начало и конец... Устойчивость -- стремление к равновесию, взаимодействие начала и конца» . Равновесие связано с воздействием на некую систему различных сил, как внутренних, так и внешних. Система реагирует на них, противодействуя и пытаясь сохранить свои основные параметры. Положение системы может быть равновесным в отношении как ее частей, так и системы, и внешней среды. Отклонившись от такого положения, система приходит в положение неравновесия. Функционирование (жизнеспособность) системы предполагает ее пребывание в состоянии равновесия. Однако равновесие экономических систем не приравнивается к статике, покою. Если предположить обратное, то их существование становиться невозможным -- они разрушатся под влиянием изменчивой внешней среды. Поэтому «для сохранения в изменяющейся (т.е., в конечном счете, во всякой) среде недостаточно простого равновесия. Единственное, что может давать относительную гарантию сохранения, -- это рост суммы активностей, наравне с ассимиляцией -- тогда новые неблагоприятные воздействия встречают не прежнее, а увеличенное сопротивление». Речь в данном случае идет о подвижном, динамическом равновесии. Подвижное равновесие не может быть абсолютно точным: невозможно полное, безусловное равенство противоположных изменений; оно всегда только приблизительное, практическое. Другими словами, «подвижное равновесие или сохранение формы констатируется в том случае, если разность в ассимиляции-дезассимиляции практически достаточно мала, чтобы ею можно было пренебречь». Итак, устойчивость организации -- явление динамическое. Однако нельзя забывать и о том, что все значения слова «устойчивость» учитывают основную идею -- инвариантность, состоящую в том, что, хотя система в целом претерпевает последовательные изменения, некоторые ее свойства (инварианты) сохраняются неизменными.

Это можно проиллюстрировать на примере устойчивой организационной структуры. Считается, что в основе устойчивости структуры лежит сохранение связей, постоянства, стабильности. В краткосрочном периоде неизменность организационной структуры служит основой функционирования организации. В быстро меняющейся среде дело обстоит иначе. Организационно-структурные формы, не отвечающие новым требованиям внешнего окружения, становятся дестабилизирующим фактором для организации в целом -- они не позволяют ей эффективно работать. Внешние изменения позволяют выявить недостатки существующих организационных структур. Таким образом, при необходимости организационная структура в долгосрочном периоде должна изменяться -- радикально или путем усовершенствования отдельных элементов, например создания новых подразделений и т. п. Следовательно, обычные представления о хорошей организации как о стабильной и полностью управляемой, имеющей жесткую иерархическую структуру и т.д., уступают место идеям о гибкой структуре управления предприятием и его постоянной реорганизации в условиях рыночных изменений.

Когда-то неоспоримое достоинство процветающих организаций -- неизменность организационной структуры -- оборачивается недостатком. Ведь, будучи чересчур инерционной, организация неспособна мгновенно реагировать на новые требования рынка. Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры, предлагать новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Итак, устойчивость организации -- ее равновесное (подвижное) состояние, предполагающее адаптивность (с сохранением неизменными ряда ее структур в течение некоторого времени) к внешним изменениям, а также способность сохранять эффективность при изменениях внешней среды. Механизм адаптационных реакций необходимо рассматривать на различных уровнях организации экономической системы. Адаптационные реакции делятся на быстрые и медленные, присущие изначально данному виду бизнеса (финансовый, производственный, коммерческий) или индивидуальные, для каждого конкретного предприятия (приобретенные). Быстрые реакции чаще заметны по внешним признакам, например изменение структуры продаж -- отпуск товаров за наличные или в кредит. Медленные реакции формируются в процессе «привыкания», изучения ситуации, обучения персонала. Первые более экономичны, но не столь взаимозаменяемы, вторые -- наоборот. Организация, находящаяся в состоянии динамического равновесия и экономически здоровая, легко переносит адаптацию.

Самое сильное напряжение адаптационных механизмов требуется в условиях экономического кризиса, сопровождающегося высокой инфляцией, повышением налогов, кредитной ставки. Устойчивость интересна не только как «бессознательная» приспособляемость организации к условиям среды, но прежде всего как изменение состояния или поведения организации в результате определенного целенаправленного воздействия на нее. В последнем случае понятию «устойчивость» близко по смыслу понятие «управляемость». Понятие устойчивости системы -- одно из главных в теории организации. До недавнего времени считалось, что усилия по обеспечению устойчивости системы можно направлять на поддержание ее в равновесии путем подавления любых возмущений. Такой подход характеризует статическую устойчивость системы, служащую атрибутом внешнего управления. Теоретические исследования и анализ опыта развития организаций показывают, что жесткие статические системы подвержены катастрофам, т.е. при определенных возмущениях они разрушаются. Альтернативой статической устойчивости является динамическая устойчивость системы, допускающая ее колебания по отношению к равновесному состоянию. Они обусловлены действием обратных связей между элементами структуры, обеспечивающими возвращение системы в исходное состояние. Динамическая устойчивость -- отличительное свойство саморегулирующихся структур, сохраняющих устойчивость даже при существенных изменениях внешних условий, что дает им преимущество перед статическими равновесными структурами. Изменения внешней среды часто негативны для организации, хотя и неизбежны. Поэтому в лучшем случае следует управлять изменениями внутри организации, а по возможности -- и за ее пределами. Различают три типа устойчивости организации: внешний, внутренний, унаследованный. Первый достигается за счет внешнего управления, т. е. воздействия государства на факторы внешней среды -- рыночные, географические и др. Такая устойчивость в условиях плановой системы хозяйствования обеспечивалась дополнительной экономической поддержкой, корректировкой планов предприятий и др. Устойчивость организации достигалась управлением извне. Следовательно, проблема устойчивости организаций в то время перемещалась на сравнительно высокий уровень (отраслевой, региональный, государственный). Сегодня же необходимы и внутренние механизмы обеспечения устойчивости организации. Речь идет, в частности, о самоорганизующихся системах.

В этом случае управление организацией связано с анализом ее собственных действий во внешней среде. Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и экономичным реагированием на изменения внешней среды (например, в области управление капиталом). Теоретически внутреннее устойчивое равновесие организации основано на оценке финансовой устойчивости, определяемой в первую очередь сбалансированностью денежных потоков. Третий тип устойчивости достигается за счет «унаследованного управления», т. е. формирования, сохранения и развития внутреннего потенциала организации. Существуют и другие классификации устойчивости систем. Так, различают количественную и структурную устойчивость. «Безусловно, система, охватывающая более значительную сумму элементов, тем самым характеризуется как более устойчивая по отношению к среде, что очевидно только в прямом количественном смысле, т. е. обладающая большей суммой активностей-сопротивлений, противостоящих этой среде... Действительная же, практическая устойчивость системы зависит отнюдь не только от количества сконцентрированных в ней активностей-сопротивлений, а еще и от способа их сочетания, от характера их организационной связи. Поэтому говорят о так называемой структурной устойчивости. Она сама представляет величии всегда может быть выражена количественно. Так, сравнивая две разные социально- экономические системы, можно найти, что одна из них по своему строению является более приспособленной к окружающей среде, чем другая, т.е. она является структурно более устойчивой».

Иногда говорят о суммарной устойчивости системы, определяемой как сложный результат частных устойчивостей разных частей этой системы по отношению к направленным на них воздействиям (немаловажна в данном случае устойчивость относительно слабого элемента системы). При этом устойчивость целого (системы) зависит от наименьших относительных сопротивлений всех частей во всякий момент. Неустойчивость системы иногда связывают с ее кризисом. Кризисом будем считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). В тектологии под кризисом понимается смена организационной формы системы. Форма -- совокупность связей между элементами. Следовательно, смена формы может состоять только либо в уничтожении прежних связей, либо в возникновении новых, либо в том и другом вместе. Но это значит, что сущность кризисов заключается в образовании или нарушении полных дезингрессий. Кризис есть процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис -- нормальное состояние любой системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Кризисы же не всегда равнозначны ухудшению функционирования системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1)если система исчерпала ресурсы своего развития, ее можно объединить с другой системой с той же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была моложе);

2) развитие одной подсистемы старой системы.

Таким образом, кризис любой системы представляет собой переход от одного этапа ее развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь успешно, порой его результатом является признание экономической системы (организации) несостоятельной, что чаще всего приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

2. Управление изменениями в организации

Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей -- управлением изменениями. Всякое изменение обозначает перелом и кризис. Как правило, именно кризисные ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь выразительным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при сбоях в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе. Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы. Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие. Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).

В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие -- процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям. Устойчивость -- момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон -- устойчивости и изменчивости. Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д.

Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала. Теоретически выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Управление революционными изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, термином «реинжиниринг». Эволюционное управление основано на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориентированной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений.

Излишние иерархические ступени не нужны, а властные отношения следует сводить к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Оценка целесообразности использования того или иного метода управления изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система. Управление изменениями может быть также спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным). Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятельности организации отклоняются от намеченного плана. Внешние изменения требуют определенного времени для развития (имеется в виду промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия). Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Как отмечалось, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем -- организационной культуры и базовых ценностей.

При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее момента, когда финансовые потери достигают критической величины и она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты. Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Однако для осуществления любого изменения недостаточно желания облеченных властью членов организации или рядовых работников.

Для этого необходимо, чтобы участники процесса изменения обладали хотя бы потенциальными способностями формировать новые отношения, подходящие модели управления и др. Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих процессов. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта, связанного с управленческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми условиями, тем больше при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями. Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой базе устанавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых корректив. Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к переменам не дает гарантий выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем принесет предприятию успех.

К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется. Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде. Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

3. Организационные изменения и развитие организации

Любое управление, помимо целей и условий, определяется возможностями субъекта воздействовать на объект и имеет свои границы. Сам же объект как организация развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием субъекта, сколько в результате постоянно происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен. Причем теоретические исследования и практические наблюдения далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием управленческого воздействия на нее. В этих условиях особое значение приобретает исследование и представление механизма организационных изменений и развития организации как содержания и результата взаимодействия смешанного процесса и целенаправленного воздействия на него.

Исследуя проявления закона онтогенеза в главе 2 3, авторы выделили в качестве объекта жизненный цикл организации, что является общепринятым подходом. Понятно, что на его формирование, функционирование и развитие оказывают влияние самые разнообразные условия и факторы, но если выделить из этих процессов управление как целенаправленное воздействие субъекта, то можно представить жизненный цикл организации в качестве самостоятельного периода определенного процесса. Это позволяет четко и конструктивно представить взаимодействие двух процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла и организационных изменений, происходящих с ней в результате управления как целенаправленного воздействия субъекта.

Реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих и обеспечить на этой основе эффективное построение их органичного взаимодействия. Такой подход отражает необходимое и естественное проявление действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального взаимодействия процессов. На этой основе становится возможным адекватное моделирование процессов организационных изменений и развития организации в качестве неизбежно и тесно взаимодействующих начал и содержания всех преобразований.

Пренебрежение применением подхода реструктуризации смешивает наши представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Большинство основывавшихся на представлениях о всесилии субъекта волюнтаристских управленческих решений были обречены на неудачу уже тогда, когда их разработчики впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной длительных и безрезультатных научных споров о сущности и полезности организационных изменений.

Между тем выделение объективно-субъективного по своей природе жизненного цикла организации обусловлено действием целого ряда законов. В отличие от условности «экологических» допущений Р. X. Холла они непосредственно определяют сущность и содержание жизненного цикла организации как устоявшуюся последовательность объективно неизбежных преобразований на протяжении периода существования. Именно эти приоритетно объективные преобразования наиболее обоснованно рассматриваются в качестве процесса относительно самостоятельного развития организации.

Вместе с тем на всем протяжении своего жизненного цикла организация постоянно становится объектом целенаправленного, субъективного воздействия, также во многом обусловливающего происходящие с ней преобразования. Их размеры и содержание, наряду с параметрами развития жизненного цикла, определяются миссией, потенциалом, управляемостью организации и т. д. Именно эти субъективно-объективные преобразования и квалифицируются большинством исследователей в качестве организационных изменений. Причем приоритет в инициировании и осуществлении таких изменений отдается организации, ее внутреннему потенциалу, субъекту управления.

Состав, содержание, взаимосвязи организационных изменений исключительно разнообразны и включают в себя всю возможную палитру целенаправленных воздействий и их результатов. Причем, реальные организационные изменения, как правило, обеспечиваются применением определенной комбинации методов и средств воздействия, предметно адаптированной к целям и условиям их достижения. В этом смысле инструментарий организации становится основным ресурсом разработки и осуществления организационных изменений.

Наиболее ярко и полно организационные изменения проявляются в организационных структурах управления, иерархии, распределении полномочий, построении коммуникаций, формировании процедур и осуществлении взаимодействия органов и субъектов управления. В этом смысле они становятся непосредственным проявлением управления как целенаправленного воздействия организации на построение функционирования самой себя. Это понимание близко к самоуправлению как процессу самосовершенствования организации.

Наконец, определенные организационные изменения целенаправленно и неизбежно происходят и в сознании каждого конкретного индивидуума, так или иначе содержательно участвующего в процессе управления организацией. Здесь они проявляются в новых интеллектуальных представлениях участника разработки и осуществления целенаправленного воздействия. Такие, как правило, латентные организационные изменения представляют весьма существенный и до сих пор, к сожалению, малоиспользуемый ресурс совершенствования управления.

Между тем именно интеллектуальная организация, отражающая конкретные представления индивидуума о сути происходящего, является основой разработки и осуществления всех его целенаправленных воздей-. ствий. В этой связи практическому менеджменту нередко представляется достаточно убедительным определение этих формализованно выделяемых и идентифицируемых перемен в организации в качестве происходящих с ней организационных изменений. Но их выявление и идентификация зависят от множества самых разнообразных, в том числе и субъективных, факторов, что также не позволяет полностью принять это определение.

Ряд авторов относит к организационным изменениям реально проявившиеся последствия прогнозируемых или неожиданных, случайных внешних воздействий. Понятно, что любые преобразования организации осуществляются в условиях постоянного, вероятностного и случайного воздействия на нее окружающей среды. Но конечный, суммарный эффект такого воздействия отражается в основном на направлениях, тенденциях, темпах развития ее жизненного цикла. Именно это положение возвращает нас к необходимости представления конфигурации общего процесса развития организации как объективно-субъективного условия разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений.

Таким образом, в настоящее время сложился и активно применяется достаточно широкий спектр представлений сущности организационных изменений. Причем само по себе это даже полезно, поскольку существование разных точек зрения зачастую способствует развитию науки. На этом основании можно предположить, что разделение и предметное исследование организационных изменений и развития организации с целью обеспечения их адекватного представления и последующего эффективного взаимодействия может стать существенным шагом в совершенствовании современной концепции управления организацией.

В целом же состав организационных изменений представляется вполне конкретизированным. Все это дает возможность достаточно убедительно предположить, что необходимой основой разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений становится все многообразие перемен на протяжении жизненного цикла функционирования и развития организации, комплексная модель которого представлена в следующем виде на рис. 6.3.1.

Рис. 6.3.1 Модель жизненного цикла организации

Представленная модель отражает изменение эффективности развития жизненного цикла организации в диапазоне основных конфигураций, обусловливаемых комплексом разнообразных факторов развития. Так, конфигурации «А» соответствует форсированное на стадии становления развитие, сменяющееся плавным и длительным снижением эффективности функционирования. Симметричная ей конфигурация «В», напротив, отражает постепенное становление и развитие организации, сменяющееся в завершении жизненного цикла бурным подъемом и резким падением эффективности ее деятельности. Центральная конфигурация «Б» отражает наиболее конструктивную модель развития организации, что непосредственно следует из анализа эпюр допустимой и оптимальной эффективности, рассчитываемых в проекциях точек 1--8. Такое сравнение показывает преимущества конфигурации «Б» по зависимостям, характеризующим эффективность развития организации ^-распределением вероятности. Если принять, что жизненный цикл организации изменяется от 0 до 1, то эффективность будет определяться функцией 4.3.1. где тип неотрицательны, т характеризует положительные факторы развития организации, а п -- отрицательные; множитель В{т,п) есть Р-функция Эйлера В(т,п) = ^хт'\\-х)"-1ах. (4.3.2)

В моделируемом случае т=п=\ имеем равномерное распределение эффективности Э в течение всего жизненного цикла организации Э = \. Для прочих значений этих факторов распределение является унимодальным, причем при т=п распределение симметрично относительно середины жизненного цикла организации. При т>п эффективность организации быстро возрастает и достигает максимума, а затем медленно падает. При п>т максимум эффективности достигается в конце жизненного цикла организации и быстро падает.

Приведенная палитра представлений основных конфигураций жизненного цикла организации является необходимой основой разработки, выбора и применения стратегии и тактики организационных изменений в условиях той или иной модели развития. Она позволяет соотнести и увязать принимаемые направления, тенденции и темпы осуществляемых организационных изменений с устойчивыми характеристиками сложившейся конфигурации развития жизненного цикла организации. Так, конфигурация «А» обусловливает формирование и применение тактики сопровождения и регулирования, а конфигурация «В», напротив, тактики форсирования и интенсификации организационных изменений.

Это постоянно проявляется в применении самых разнообразных методов и форм разработки и осуществления целенаправленных преобразований на основе учета и использования сложившихся потенциала, уровня, направления развития организации. Более того, это позволяет рассматривать развитие организации в качестве фундамента разработки, построения и осуществления организационных изменений, развивающих и совершенствующих уже сложившиеся или необходимые для развития обстоятельства.

Наиболее показателен такой подход на примере анализа организации управления велосипедом, когда именно скорость движения является основным ресурсом и определяющим условием обеспечения эффективности изменений направления, мощности, режима функционирования велосипедиста. По аналогии с подобными наблюдениями новейшие исследования осуществления циклов различных организаций позволяют выделить понимание того, что социально-экономические процессы также обладают разнообразными динамичными ресурсами, характеризующими жизненный цикл развития организации и уже поэтому во многом определяющими необходимость адаптации к ним конкретных организационных изменений.

Все это позволяет сделать следующий достаточно обоснованный и убедительный вывод.

Вывод. Разработка и реализация оптимального управленческого воздействия, обеспечивающего осуществление необходимых организационных изменений, объективно проводится на основе складывающейся конфигурации развития жизненного цикла организации.

Определенные этим выводом место и роль жизненного цикла в формировании взаимодействия между организационными изменениями и развитием организации становятся исходным положением для последующего анализа. Это позволит комплексно учесть и использовать уже ресурсы и тенденции развития организации, разрабатывать и применять организационные изменения с целью регулирования, прогнозировать, по возможности предупреждать, а при необходимости преодолевать возникновение противоречий.

Данный подход особенно необходим и действен в сложно формирующихся процессах развития организации, где последовательно и параллельно накладывается и взаимодействует несколько жизненных циклов различных конфигураций. Примером исследования такой сложнейшей организации может служить целенаправленно сформированный и проведенный на ОАО «Второй московский часовой завод» структурный анализ организации маркетинга. В ходе проведения такого системного наблюдения и анализа исследовался целый комплекс формирования и функционирования параллельных и последовательных циклов развития различных организаций на примере продуктов, товаров, услуг в рыночном сегменте массового производства и реализации предметов потребления.

Проведенный анализ убедительно показал, что развитие свободного рынка уже самой сущностью этого понятия предопределяет приоритет объективной природы организации над субъективно интегрирующимися в него организационными изменениями. Конфигурации и содержание этих изменений разрабатываются и реализуются конкретными субъектами, но в конечном счете выражаются в формах и преобразованиях , обусловливаемых состоянием рынка, уровнем развития его организации. Ресурсы построения наиболее вероятных проявлений таких конфигураций можно представить на основе анализа формирования взаимосвязей жизненных циклов продуктов, товаров, услуг (рис. 6.3.2).

Даже поверхностный анализ разнообразия возможных конфигураций построения жизненных циклов продуктов и товаров в их параллельно-последовательном взаимодействии и убедительно свидетельствует о необходимости комплексного анализа и обоснованного учета основных характеристик развития организации в ходе планирования и осуществления целенаправленных организационных изменений. Более того, в этом случае разрабатываемые и осуществляемые конкретным субъектом организационные изменения являются как минимум прямым следствием, а в лучшем случае -- предвидением развития конъюнктуры рынка как сложнейшей специфической организации.

Конечно, они, в свою очередь, также оказывают определенное воздействие на характер и содержание развития конъюнктуры рынка, но субъективная составляющая такого влияния опосредованно растворяется в общем потоке рыночного взаимодействия. Более того, на активные организационные изменения рынок, как правило, отвечает пропорционально, адекватно уравновешивая свое развитие как организации. В таком ответе, как это ни парадоксально, самым непосредственным образом еще раз проявляется приоритет развития организации над организационными изменениями. В этой связи важно подчеркнуть, что выделенные выше коренные различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации как определяющим условием их осуществления во многом предопределяют жизненный цикл организации.

Такой подход четко ориентирует управление на поиск, разработку и осуществление организационных изменений на основе исследования, вскрытия и разрешения противоречий развития жизненного цикла организации, продукта, работника. Собственно в этом и состоит значение, сущность и содержание исследуемых в данной главе организационных изменений и развития организации.

Наиболее ярко эффективность разработки и применения такой концепции можно рассмотреть на примере ситуационного подхода к управлению конкретной организацией Суть его заключается в оценке складывающейся в развитии организации той или иной ситуации, ее сопоставлении с ранее разработанными и принятыми целями и выработке адекватной реакции на нее. Здесь становится особенно важным структуризация исследуемых обстоятельств на объективные факторы развития и субъективные причины возникающих отклонений, первые из которых следует учитывать, а вторые -- преодолевать.

В решении данной задачи можно непосредственно опираться на разработки морфологии организации. Так, в главе 3.2 в модели морфологического инструментария организации исследования и воздействия четко разграничивается трансформация как проявление вероятностно складывающегося развития организации и реформирование как проведение целенаправленных организационных изменений. Это позволяет структурировать анализ ситуации и синтез воздействия, направленного на ее конструктивное разрешение.

Наиболее контрастно эффективность такого подхода можно показать на примере решения одной из конкретных прикладных организационных ситуаций. В данной ситуации приводится пример реальной реорганизации предприятия, столкнувшегося с необходимостью радикальных организационных изменений в условиях развития финансового кризиса после 17 августа 1998 г.

Представленная ситуация нашла свое практическое разрешение в радикальных преобразованиях, проявившихся в становлении принципиально новой организации. Формирование ее жизненного цикла является показательным примером взаимосвязи процессов развития двух организаций посредством разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений. Это раскрывает новую сферу взаимосвязи организационных изменений и развития организации, требующую самостоятельного анализа.

Прежде всего здесь выделяется конструктивная роль организационных изменений, обусловливающих начало жизненного цикла развития новой организации. Казалось бы, это опровергает сформулированное выше заключение о приоритете развития организации над организационными изменениями, но на самом деле такая метаморфоза еще раз убеждает в справедливости вышесказанного. Обусловливая формирование жизненного цикла развития новой организации, организационные изменения не определяют его содержание, а всего лишь обеспечивают выбор той или иной стратегии из спектра возможных моделей развития. Иными словами, организационные изменения обеспечивают переход к новому развитию и сопровождают его, влияя в той или иной, но достаточно ограниченной степени.

Наглядным проявлением взаимодействия исследуемых понятий являются процедуры, отражающие доминирующую архитектонику и возможное содержание построения и осуществления прикладной организации конкретного процесса преобразований. Именно они позволяют последовательно выявить, сформировать и практически реализовать конфигурации оптимального взаимодействия развития организации и организационных изменений на основе представления свода вариантов их возможного построения и осуществления.

С помощью процедурного моделирования могут раскрываться не только действующие формы, прогнозируемые возможности, но и вероятностные противоречия самых разнообразных составляющих любых процессов и систем организационных преобразований в их целенаправленном совместном использовании. Это особенно важно на стадии инновационного развития организации, когда расширение степеней свободы рассматривается, как правило, преимущественно в позитивном аспекте, вуалирующем серьезный анализ деструктивных тенденций и последствий.

Конкретным примером целенаправленного и последовательного формирования и совершенствования механизма такого взаимодействия могут служить активно обсуждаемые и модернизируемые в последнее время процессы и системы организации антикризисного управления. В этой исключительно актуальной сфере наиболее контрастно проявляются противоречия реальных конфигураций построения необходимого взаимодействия между широким кругом разнообразных форм и методов полисубъектного управления и самостоятельного развития организации.

Более того, прямая заинтересованность и активное, легитимное и латентное участие в этом процессе большого числа самых разнообразных субъектов и сторон существенно повышают значение разработки и осуществления прозрачных, понятных и адекватных организационных изменений. В таком применении они становятся радикальным инструментом воздействия на развитие организации и уже поэтому должны быть четко сформированы, структурированы и организованы. Только это позволит избежать повторения возможных и обеспечить исправление уже допущенных ошибок организации антикризисного управления.

В самом общем, концептуальном виде модель организации антикризисного управления может быть представлена следующим образом (рис. 6.3.4).

Представленная модель взаимосвязи проведения организационных изменений и развития организации является примером объединения форм и процедур внешнего и конкурсного управления в рамках общего антикризисного механизма. Собственно сами составляющие таких программ управления уже изначально должны быть юридически строго организованы и процессуально четко формализованы. Но в данном случае целенаправленная организация обусловливает возможности последовательного применения в них нового ряда конкретно формализованных, специализированных процедур применения. Среди них выделяются такие, как мониторинг, оценка, аудит, санация, реструктуризация, реорганизация, стабилизация, секвестирование, ликвидация, конверсия, осуществляющиеся в рамках целенаправленного процесса разработки и реализации конкретной программы антикризисного управления.

Отраженные в предлагаемой модели процедуры антикризисного управления универсально организованы, что позволяет представлять их унифицированными блоками. При этом применение каждого из приведенных блоков организуется не только в их взаимосвязи между собой, но и по внутреннему содержанию, раскрывающемуся его ведущими процедурами. Они также во многом определяются организацией, объединяющей и раскрывающей не только функциональные возможности отдельных блоков, но и устанавливающей строго определенные, административные, правовые и другие ограничения. организация устойчивость равновесие изменение

В построении и функционировании данной модели организационные изменения прежде всего формируют базовые структуры, развивают потенциальные ресурсы, создают необходимые условия для определения, выбора и реализации конкретного варианта целенаправленного воздействия. Это отражается в построении системы взаимосвязи сложного и многообразного механизма функционирования каждого из представленных блоков, определяющего конфигурации вариантов их взаимодействия. Эти задачи выходят за рамки данного исследования, но являются исключительно актуальными направлениями самостоятельных разработок.

Иными словами, организация в рамках разработки и представления комплексной модели функционирования и развития создает основополагающие условия для построения конкретной системы управления и практического применения механизма целенаправленного воздействия. Причем применение организационных изменений в построении такого механизма прежде всего направлено на формирование функционально широкого спектра универсальных возможностей построения и осуществления разнообразных комплексов целенаправленных воздействий. Управление, в свою очередь, выбирает и применяет только один из них, реализуя всего лишь соответствующую часть постоянно воссоздаваемого и развиваемого организацией потенциала.

В разработке и осуществлении антикризисного управления организация, во всех ее проявлениях, играет, быть может, одну из самых важных ролей еще и потому, что проведение такой программы требует четкого, понятного и прозрачного для всех заинтересованных в ней сторон построения и отражения. Причем заинтересованность различных участников таких процессов проявляется в столкновении основополагающих, имущественных интересов, что обусловливает необходимость обеспечения соответствующего уровня объективности. Понятно, что он не может формироваться дифференцированно и оперативно для каждой задачи, а должен устойчиво и стабильно обеспечиваться постоянно действующей, определенным образом организованной системой законодательных установок и исполнительных мер.