Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кубанский государственный университет

Экономический факультет

Кафедра мировой экономики и менеджмента

Направление «Менеджмент»,

Курсовая работа

по предмету «Теория организации»

Тема:

Концепция жизненного цикла организации

Выполнила: А.И. Черкина

студентка 2 курса ОДО, гр. 212,

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Н.С. Козырь

Краснодар 2015



Оглавление

• Введение
• 1. Концепция жизненного цикла организации
• 1.1 Структура жизненного цикла организации
• 1.2 Методика анализа жизненного цикла организации
• 2. Анализ McDonald's
• 2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации
• 2.2 Анализ организационной структуры McDonald's
• 2.3 Анализ теорий менеджмента, применяемых в McDonald's
• 3. Сущность организации, ее составляющие
• 3.1 Анализ основополагающих законов и системных свойств организации
• 3.2 Совершенствование организационной структуры McDonald's
• 3.3 Описание теории менеджмента банка
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.



1. Концепция жизненного цикла организации

1.1 Структура жизненного цикла организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

- увеличением числа сотрудников;

- разделением труда и ростом специализации;

- более формальными и обезличенными коммуникациями;

- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.2 Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

- Что представляет собой наша организация сегодня?

- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.



2. Анализ ресторана McDonald's

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

PEST-анализ

PEST-анализ - инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые так или иначе могут повлиять на стратегию компании.

PEST анализ компании "Макдоналдс"

Возможности внешней среды:

1. Компания может проводить исследования для того, чтобы пользоваться зелеными источниками энергии.

2. Можно создавать больше новых продуктов. Развивать новые каналы рекламы - например, мобильные сообщения.

3. Некоторые рестораны можно перенести в более фешенебельные места и разработать для них отдельную ценовую политику

4. Можно размещать свои рестораны в различных районах за счет собственной недвижимости.

5. Развитие рекламы в другом направлении, что привлечет другие категории потребителей.

6. Привлечение руководителей по разработку и внедрению инноваций.

Угрозы внешней среды

1. Одна из основных проблем - колебания курсов валют, так как цены на блюда стандартизованы.

2. Растет количество ресторанов, которые снижают цены на еду - BurgerKing, Starbucks, KFC.

3. Питание в ресторанах сети вызывает определенные проблемы со здоровьем - МакДональдс неоднократно выступал ответчиком в делах о причинении вреда здоровью

4. За счет повышение качества ингредиентов, можно снизить риск влияние еды на здоровье.

5. За счет сильных сторон можно не боятся роста числа конкурентов, т.к. бред знают все и хорошее мнение о компании.

6. Так как цены стандартизованы, то конкуренты могут понижать цену на свою продукцию, что приведет к оттоку клиентов.

7. Уход работников к конкурентам.

Можно сделать вывод о том, что компания "Макдоналдс" особое внимание стоит уделить подготовке квалифицированных кадров (выделить финансовые средства на прохождения курсов по повышения квалификации сотрудников). По возможности расширить свой ассортимент продукции, и сделать больше всяких акций в определенные дни. Поддерживать высокое качество своей продукции. Разработать стратегию для рекламной кампании. Необходимо ускорить и расширять производство для того что бы увеличивать объём продукции

SWOT-анализ.

SWOT-анализ - метод оценки сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз.

Сильные стороны ресторана McDonald's:

- Уверенное присутствие компании по всему миру, лидерство на домашнем и международном рынках.

- Бренд владеет 31 тысячей ресторанов в 120 странах, из них 14 тысяч - в США.

- Экономия за счет роста масштаба

- Компании принадлежит благотворительная организация «Дом Рональда МакДональда».

- Компания постоянно повышает качество ингредиентов

- У компании есть в собственности недвижимость

- Некоторые продукты обладают собственными бренд-именами: Биг Мак, Чикен МакНаггетс

- Обладает одним из самых узнаваемых логотипов в мире.

- О компании сложилось мнение как о социально ответственной

- Ресторан адаптируется к культуре каждой страны

- Разработана эффективная и экономичная система обработки продуктов

- Клиентам предоставляется вся информация о пищевой ценности продуктов.

Слабые стороны:

- Реклама направлена в основном на детей

- Высокая текучка кадров

- Ресторану придется что-то делать в связи с ростом популярности натуральных пищевых ингредиентов

- Ценовое соревнование с конкурентами постоянно угрожает прибыли компании

- Недостаточно инновационных продуктов

Возможности

- Компания может адаптироваться к разным культурным условиям и открыта для инноваций

- Можно создавать больше новых продуктов. Развивать новые каналы рекламы - например, мобильные сообщения.

Можно сделать вывод о том, что компания Макдональдс особое внимание стоит уделить подготовке квалифицированных кадров (выделить финансовые средства на прохождения курсов по повышения квалификации сотрудников). По возможности расширить свой ассортимент продукции, и сделать больше всяких акций в определенные дни. Поддерживать высокое качество своей продукции. Разработать стратегию для рекламной кампании. Необходимо ускорить и расширять производство для того что бы увеличивать объём продукции.

Основополагающие законы организации

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

Этот закон проявляется в выбранной организации, так как без взаимодействия элементов системы, организация не сможет добиться поставленных целей, таких как увеличение прибыли, улучшение качества продукции и уменьшение издержек и т.д.

Закон информированности и упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования.

Для рассматриваемой компании “Макдоналдс”, информированность и упорядоченность необходимы для эффективного ведения деятельности. Например, знание рыночной цены на производимую продукцию, своевременное узнавание принятых законов, касательно производственной деятельности.

Закон самосохранения и борьбы организаций за выживание

Этот закон присущ всем финансово устойчивым организациям, в том числе и Макдоналдс. В сфере фаст-фуда реализуются большое количество компаний, следовательно, Макдональдс имеет большое конкурентов, что вынуждает его постоянно развиваться: улучшать качество услуг или продукции, повышать квалификацию работников и т.д.

организационный среда жизненный цикл

2.2 Анализ организационной структуры McDonald's

В Макдональдс иерархический тип структуры управления.

6 уровень директор ресторана

5 уровень первый ассистент директора ресторана

4 уровень второй ассистент директора ресторана

3 уровень менеджер-стажер

3 уровень менеджер производственного участка

2 уровень инструктор по обучению

1 уровень член бригады ресторана

Преимущества организационной структуры «Макдоналдс»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Директор - лицо, выполняющее главную функцию и осуществляющее общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Также в обязанности директора входят представительские функции и взаимодействия с партнерами, разработка и усовершенствование имиджа ресторана.

Секретарь занимается тем, что помогает руководителю с бумажной волокитой, принимает звонки, назначает встречи и собеседования и выполняет ряд других немало важных функций.

Экономический отдел отражает финансово-хозяйственную деятельность в обобщенном денежном выражении, составляет отчетности, составляет балансы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам.

Первый ассистент занимается организацией работы систем ресторана, управляет сменами, занимается набором персонала. В его распоряжении находится второй ассистент и начальник производства.

Второй ассистент, старший менеджер и свинг-менеджер управляют всей сменой ресторана, на них возлагается большая ответственность, за всё то, что происходит в заведении. Они мотивируют работников и стажёров работать на все 100% для полного удовлетворения потребностей своих клиентов.

Инструктора обучают стажёров, будущих членов бригады два месяца до перовой их аттестации.

Начальник производства руководит тремя отделами:

кухней

складской службой

технической службой

На кухне работает большое количество поваров, чтобы успевать выполнять быстро все полученные заказы. Складская служба занимается закупками продуктов и других необходимых товаров, так же к складской службе относятся подсобные рабочие. К технической службе относятся мойщики посуды, уборщики и т.д.

Анализ организационной структуры по Г. Минцбергу.

Структура - результат различных особенностей организации и различных сил, которые формируют ее. Зная организационные типы, определенные Минцбергом, можно понять, подходит ли текущая иерархия компании к нынешним условиям. Если это не так, необходимо начать процесс преобразований на предприятии.

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

Операционное ядро - работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;

Стратегическая вершина - люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;

Среднее звено - менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;

Техническая структура - аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;

Вспомогательный персонал - сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Если рассматривать организационную структуру Mcdonald's, то:

1. Операционное ядро: Кассиры, повара, администратор.

2. Стратегический апекс: Директор

3. Срединная линия: Зам. директора, менеджер по продажам, финансовый менеджер производственного участка.

4. Техноструктура: Специалисты по подбору кадров, работники планового отдела, составители финансовых графиков.

5. Вспомогательный персонал: Технический персонал (Личный водитель директора, тех. Служащие, обслуживающие банкоматов), курьер, инструктор по обучению, тех. обслуживание.

Анализ организационной структуры по Адизесу.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний.

Качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре:

1. Производитель качества (P, producer) - производит выдающиеся результаты работы. Функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Дело Р, производителя, удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

2. Администратор (A, administrator) - организация оптимального порядка в процессах. Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

3. Предприниматель (E, entrepreneur) - генерация инновационных идей, новых тенденций. В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

4. Интегратор (I, Integrator) - гармонизация отношений в коллективе и развитие связей. Менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т.е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Секрет эффективности в прозрачности. Люди, объединяясь, достигают значительных результатов.

Руководство выполняет все поставленные перед ними цели и задачи. Имеется план на каждый день. Контроль выполнения работ. Стимулирование лишь заработной платой и периодически какими-либо бонусами.

Стиль управления в «Макдональдс» получил название «туго-вольно». Контроль за операциями осуществляется весьма строго, в то же время атмосфера позволяет раскрыться индивидуальному творчеству. Лозунг «Макдональдс» для управляющих ресторанами гласит: «Вы ведете бизнес для себя, но не сами по себе».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2 - Организационная структура отделения McDonald's [составлено автором]

Дерево целей

Цель "Макдоналдс" - быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что мы никогда не откажемся от нашего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты нашего бизнеса.

2.3 Анализ теорий менеджмента, применяемых в McDonald's

Структура «семь S»

Я считаю, что эту теорию можно применить к исследуемой организации.

«7 S» или «Счастливый атом» ? это концепция, с помощью которой можно оценить уровень менеджмента компании. Модель «Семь S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: Название этой модели связано с тем, что все ее элементы, которые подлежат оценке, начинаются с английской буквы S: Strategy, Skills, Shared Values, Structure, Staff, Systems, Style. (стратегии, навыки, совместные ценности (корпоративной культуры), структуры, сотрудники, системы и стиль.)

Эта модель применима к McDonalds так как эти 7 элементов являются ключевыми в этой организации, они находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.

Первый элемент - стратегия. Ресторан разрабатывает стратегию для достижения конкретных целей (например, эффективность производства, рост, привлечение клиентов и тд.) Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха.

Второй элемент навыки

Навыки относятся к способностям как самого ресторана так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру ресторана. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

Третий - Совместные ценности, они относятся к корпоративной культуре данной компании.

Совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников, и поддержание связи с руководством компании.

Четвертый - Структура. Структура - это организационная иерархия ресторана: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты.

Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта.

Пятый - Сотрудники. В McDonald's высококвалифицированные сотрудники. Это оказывает непосредственное влияние на имидж компании. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха.

Шестой - Системы. Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.

Седьмой - Стиль. Это относится к стилю руководства (например, поддерживающий, аргументированный): как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.



3. Сущность организации, ее составляющие

3.1 Анализ основополагающих законов и системных свойств организации

Системные свойства организации.

Целостность.

Данная организация является целостной, т.к. она имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Эмерджентность.

Выбранная организация является эмерждентной, так как в организации присутствует разделение труда: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел трудовых ресурсов и тд.

Иерархичность.

Выбранная организация имеет иерархичную структуру и является открытой, так как взаимодействует с другими организациями, использует ресурсы из внешней среды: продукты, используемые для приготовления гамбургеров, чизбургеров и др продукции закупаются у поставщиков, так же различные напитки (кока-кола, фанта, спрайт и тд.) и тому подобное. Готовая продукция выставляется на продажу.

Анализ основополагающих законов, на примере McDonald's:

Закон информированности и упорядоченности.

Опираясь на pest и swot-анализ можно уверенно сказать, что данная организация обладает большим объемом полной, достоверной и упорядочен-ной информации о внутренней и внешней среде, а это значит что она имеет высокую вероятность устойчивого функционирования и самосохранения. Каждый сотрудник всей системы наделен определенными обязанностями, которые четко исполняет, после чего предоставляет отчет о проделанной работе руководителю своего отдела. Именно так внутри организации накапливается достоверная информация.

Закон самосохранения.

Данная организация, как и любая другая стремится к самосохранению, ярким примером является то, что в условиях кризиса ресторан сохраняет свои конкурентоспособные позиции, и продолжает свою эффективную деятельность, это говорит о стабильности и устойчивости.

Закон синергии

В McDonald's безусловно действует закон синергии. Явно прослеживается взаимосвязь филиалов и головного офиса, различных структурных подразделений. Большой объем знаний специалистов разных отделов способствует повышению потенциала филиалов и системы ресторана в целом. В ходе взаимодействия финансового, аналитического и других отделов аккумулируется полученная от сети филиалов информация, разрабатываются стратегии, предложения, решаются различные проблемы. Таким образом, происходит повышение потенциала ресторана в целом.

3.2 Совершенствование организационной структуры McDonald's

Социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

Выводы по диплому (заключение)

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Оновная цель управления персоналом -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя и минимизируя прибыль.

3.3 Описание теории менеджмента ресторана

В современном мире практика и теория менеджмента продолжают свое развитие. Изменения в практике менеджмента способствуют развитию теории. Практика современного менеджмента изменяется прежде всего под влиянием изменений в экономике. Главной особенностью современной экономики является ускорение динамики процессов. Изменения в экономической сфере касаются как технологий, ассортимента и качества выпускаемых товаров и услуг, так и способов организации многих экономических процессов. В таких условиях важно быстро перестраивать все управление процессами. В настоящее время каждая организация испытывает воздействия динамично меняющейся внешней среды. Эти воздействия могут носить различный характер. В таких условиях необходимо средствами управления обеспечить гибкость организации, ее адаптивность и эффективную приспособляемость. Новые подходы к управлению переносят акцент управленческих воздействий на инновационные процессы, коммуникации, маркетинг, развитие интеллектуального капитала. Адаптация, приспособляемость стали жизненно важными и необходимыми свойствами любой организации.

McDonald's в своей деятельности использует множество теорий менеджмента, такие как : теорию организационной культуры, теорию Парето, теорию управления заинтересованными сторонами и многие другие. На мой взгляд, именно это позволяет банку стремительно развиваться и привлекать сотрудников к совместной работе.

Результатом применения данных теорий для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5-2.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемом предприятии.



Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

- были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

- была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс»;

- были рассмотрены процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания «Макдоналдс»;

- была проанализирована система мотиваций персонала на предприятии общественного питания «Макдоналдс»;

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «Макдоналдс», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура «Макдоналдс» - это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.